绩效管理的重要性及实施要点

第二章　绩效管理

在绩效管理中，过程比结果重要。在实际工作中，绩效管理必须完成六大转化：①把老板利益转化成员工利益；②将企业目标转化为员工目标；③将企业要员工做到转化为员工自己要做到；④将笼统的职责转化为清晰的价值；⑤将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任；⑥将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。

绩效管理的概念

所谓绩效管理，就是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理是企业战略落地的工具，对于企业保持以及提高竞争力非常有帮助，虽然很多企业也兴致勃勃地引进了绩效管理系统，但是在应用绩效管理这种管理方式之前，它们对绩效管理的认识仍然存在着很多的误区。常见的误区有：

（1）将绩效管理等同于简单的任务管理，应用绩效管理时缺乏战略眼光。

（2）认为绩效管理就是绩效考核，没有将绩效管理视为一个完整的系统。

（3）把完成一系列评价表格视为绩效管理。

（4）认为寻找员工的错处便是绩效管理的目的，对员工严加控制，重控制，轻管理。

（5）将人力资源部视为实施绩效管理的主体。

（6）把绩效管理作为强迫员工更好或更努力工作的大棒。

（7）只在绩效不尽如人意时才想到应用绩效管理。

（8）把绩效管理作为为员工加薪、晋级的工具，视野短浅。

（9）应用绩效管理时重计划、轻执行。

（10）认为绩效工资制度就是绩效管理的全部。

（11）没有让员工参与绩效管理的工作，只是把员工当作被考评者。

当然上述认识并不是真正的绩效管理，真正的绩效管理包括以下两个方面重要内容：

（1）绩效管理是一个持续性过程。首先企业要明确自己想做什么（目标和计划有哪些），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准并对其进行监测（构建绩效考核指标与标准体系），通过管理者与员工的互动沟通，目标责任从企业的高层管理者层层传递到基层员工（绩效辅导与沟通），当考核周期结束的时候，对相关人员进行业绩考核，对于业绩优良者实施奖励（绩效考核的应用），对于没有达到绩效目标的低绩效员工，上级帮助其发现问题并改进，使其在下一个考核周期争取考核达标。

（2）绩效管理须与组织的战略目标保持一致。也就是说，通过实施绩效管理，要确保员工的行为和结果与组织的目标是一致的，并使员工对组织的贡献更加清晰。

由此可见，绩效管理是一个复杂、工作量较大、涉及人员较多的管理行为，那么通过有效实施绩效考核，究竟会为企业带来哪些好处呢？

一是有助于组织目标清晰化。从战略层面来看，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。因此，通过实施绩效管理，组织的目标将会更加清晰，员工可以明确地意识到他们的工作与实现组织的目标具有怎样的联系。

二是可以清晰地界定出工作的内容及其需要达到的标准。这样的话，员工便会知道自己努力的方向，有助于员工成为高绩效员工。

三是增强员工完成工作的动力。当员工知道自己的工作将会被组织所评价后，他们的工作动力会更大。

四是使组织及时地区别出高绩效员工和低绩效员工，从而为处于不同层次的员工提供有针对性的培训。

五是为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据。

六是强化员工的自我认知和自我开发。由于绩效反馈和绩效面谈是绩效管理的关键环节。通过这个环节，员工可以清晰地知道自己有哪些不足和长处，从而在未来的工作中扬长避短。

概括来说，绩效管理解决的问题主要包括如下内容：

（1）如何确定有效的目标？

（2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

（3）如何引导员工朝着正确的目标发展？

（4）如何对实现目标的过程进行监控？

（5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

绩效管理的基本流程

绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。

第一步：绩效计划

绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

在绩效计划阶段，管理者和员工共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果管理者单方面布置任务，员工被动接受，所谓的绩效管理就失去了其存在的价值与意义。

一般而言，绩效计划包括如下内容：

（1）本岗位在本次绩效周期内的工作要项。

（2）衡量工作要项的关键业绩指标。

（3）关键业绩指标的权重。

（4）工作结果的预期目标。

（5）工作结果的测量方法。

（6）关键业绩指标的计算公式。

（7）关键业绩指标的计分方法。

（8）关键业绩指标统计的计分来源。

（9）关键业绩指标的考评周期。

（10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。

（11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。

（12）组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。

第二步：绩效实施

当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段，在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

在绩效实施阶段，绩效沟通是关键，如果缺少了沟通，管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。

第三步：绩效考核

绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段：

第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向以及组织战略目标的实现程度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工的工作进行综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

第四步：绩效改进

绩效管理的目的不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了解决问题，不断根除掉导致员工绩效不佳的因素，所以针对前三个阶段所出现的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。企业的绩效成果来自于员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此，绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。

实施绩效管理的前提条件

企业在实施绩效管理前，需要有一些内部和外部条件的支持和保证，其中的一些条件是成功建立绩效管理体系所必不可少的。比如，需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件（见表2-1）。

表2-1　绩效计划建立所需的支持条件

成功实施绩效管理的关键

绩效管理是一把双刃剑，有的企业确实通过推行绩效管理提升了企业的核心竞争力，有的企业则非但没有享受到绩效管理所带来的好处，反而对企业的运营和管理产生负面影响。索尼公司前常务董事曾经撰写了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，深情地控诉了绩效管理为索尼带来的恶劣影响。为什么在推行绩效管理的过程中有人欢乐有人愁？究其原因，是由于绩效管理的实施具有复杂性和系统性，企业在实施的时候稍有考虑不周，便有可能带来很多次生问题，甚至非但没有心想事成地提高企业的绩效，反而导致企业绩效下滑。其实，绩效管理并没有绝对的“好”或者“坏”的色彩，关键取决于企业如何推行绩效管理。吉姆·柯林斯曾说：“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”

成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理作为一种工具，如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握如下几个关键点。

1.企业在准备推行绩效管理之前，首先要审思为什么要推行绩效管理

绩效管理的执行具备一定的前提条件，如果企业尚不具备这些条件，便不宜盲目实施绩效管理。比如，成功的绩效管理要求共同价值观的形成，如果企业尚没有形成共同价值观的企业文化，推行绩效管理只会破坏上下级的关系。如果一家公司，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司的总体战略和分阶段目标都能顺利完成，短期内便不宜硬性介入绩效管理，打破原有的平衡。当企业确实觉察到员工的绩效出现了停滞下滑的情况时，可考虑是否在企业内部开展绩效管理。

2.为绩效管理工作提供组织保障，绩效管理工作一定要获得高层管理者的支持

许多企业绩效管理的失败，是由于辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进，这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到高层管理者的支持。绩效管理具备系统性特点，这必然涉及企业的各个部门，甚至每一名员工，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，这自然会引起部门间、员工个体间的冲突与不和。人力资源部作为推行绩效管理工作的主要负责人，应积极获取各部门经理和相关高层管理者的支持，这对绩效管理工作的顺利推进非常有必要。

3.设计完整的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的体系系统，在任何一个环节的掉以轻心都可能导致绩效管理的失败，这便要求企业在实施绩效管理前，首先，要对绩效管理前、绩效管理中和绩效管理反馈三个环节进行体系分解，制定完整的绩效管理的闭环流程；其次，企业还要明确考核内容与标准，并将这些内容和标准准确无误地传达给被考核者；再次，企业还要根据自身的经营情况和管理现状选择适宜的绩效考核方法。

4.强调企业、部门、员工三者之间的互动

绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是企业、部门、员工三位一体的共同持续改进，这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工建立相互信任的关系，组织与员工之间的信任关系可通过如下途径来建立：

（1）不断向各部门和员工宣传绩效管理的目的和意义，尤其强调绩效管理对他们的现实好处，以此来获得全体员工的支持。

（2）在绩效标准和考评内容上要与员工进行充分的沟通，达成绩效管理的协议。

（3）在绩效管理过程中，进行持续地沟通反馈。

（4）绩效结果出来后，做好绩效面谈工作。

5.注重发挥绩效面谈的积极作用

绩效面谈作为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈，组织与个人可以对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，还可以营造和谐的气氛，从而了解员工对绩效评估结果的根本看法，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制订双方都能接受的改进计划。

在绩效面谈前，面谈人首先要确定最佳的面谈时间和场合，以为被考核者提供帮助为原则准备面谈的相关事宜。在面谈的过程中，尽量运用探索性、开放性提问题法，避免自顾自地大谈特谈，而是把说的机会尽可能留给被考核者，以便全面了解被考核者内心的真实想法。

6.谨慎处理绩效考核的误差

在绩效管理中，绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观，公正，更为此而引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以，考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前，要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。

7.绩效管理与奖惩制度适配

首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如，设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。

其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。

最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。

8.拓展绩效评估结果的应用范围

绩效考核的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。

成功实施绩效管理的三个基础保障

绩效管理体系是一个较复杂的全员参与的系统，企业如果想实现成功的绩效管理，至少应该具备如下三个基础保障。

1.企业高层管理者和各部门主管责任到位

企业高层管理者是绩效管理的倡导者和推动者，他们是否对绩效管理有清晰、正确的认识，对于实施绩效管理的成败发挥着重要的影响，因而企业高层管理者必须承担起绩效管理中应该承担的责任。至于各部门主管，他们可谓是实施绩效管理的责任主体，因为绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，所以各部门主管对于自己应该承担的责任是否明确，是否很好地履行了责任，将决定绩效管理最终实施的效果。

2.企业建立了相关的绩效管理制度，使绩效管理的实施具备制度保障

一般而言，绩效管理制度应该具备如下内容：

（1）绩效管理的宗旨和目的。

（2）绩效管理的原则。

（3）绩效管理的组织和领导。

（4）绩效管理的执行关系。

（5）绩效考核周期。

（6）绩效考核内容。

（7）绩效考核方法。

（8）绩效考核程序和步骤。

（9）绩效考核结果的要求及应用。

3.企业的目前环境足以为绩效管理提供支持

成功实施绩效管理必不可少的环境因素包括：

（1）企业的发展目标和战略规划十分明确。

（2）企业已建立了完善的预算管理评估机制。

（3）公司的治理结构比较完成，权责关系十分明晰。

（4）企业已建立了与绩效相关的奖惩和分配机制。

（5）企业已建立了与绩效管理相配套的其他管理体系。

下面列举某公司绩效管理制度。

某公司绩效管理制度

第一章　总则

第二章　绩效管理的构成与分类

第三章　部门绩效管理

第四章　员工绩效管理

第五章　绩效管理参与者的责任

第六章　附则

第一章　总则

第一条　目的。

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制定本管理制度。

第二条　定义。

绩效就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；

工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

工作环境，包括场地、条件、信息等；

管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

组织期望员工完成的实质性工作职责；

员工的工作对企业目标实现的影响；

以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条　绩效管理的基本目标。

贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；

保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第四条　绩效管理的基本原则。

“三公”原则：

公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

“四严”原则：

严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章　绩效管理的构成与分类

第五条　绩效管理的构成。

绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节：

绩效计划。这是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）“做什么、为什么做、什么时候做、需要做多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识，是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。这是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。

数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人处得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。

第六条　绩效管理的分类。

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：

企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。

员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。

第三章　部门绩效管理

第七条　适用范围。

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。

第八条　部门绩效管理内容。

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作，或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即：

S——Specific（具体的）。

M——Measurable（可度量的）。

A——Attainable（可实现的）。

R——Realistic（现实的）。

T——Time-bound（有时限的）。

【短板要求】有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。

【临时任务】工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。

【基础绩效】基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

【基本职能】各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

【绩效管理】各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

【学习与创新】各部门为更好、更快地完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。

第九条　部门绩效计划与数据的收集、记录。

部门绩效的计划通过部门绩效考核标准表进行，绩效数据的收集、记录通过部门绩效考核评价表来进行。其具体内容和编制方法如下：

部门绩效考核标准表

基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则：主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分，其余为显性业绩分。基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。其中，基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。

部门绩效考核评价表

基本内容：此表之项目与部门绩效考核标准表完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。此表是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法：完全按照部门绩效考核标准表进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。

审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将部门绩效考核评价表交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

第十条　月度经营绩效检讨会议。

公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

第十一条　部门经营绩效评价的应用。

经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

各部门将此会议纪要作为未来1个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制订绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。

部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成A级（1~2名）、B级（3~6名）、C级（7~8名）三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。

说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。

第四章　员工绩效管理

第十二条　适用范围。

本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工：

A.在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等。

B.在试用期或见习期内的新入公司员工。

按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：

E层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工。

J层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工。

S层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理。

M层(决策层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师。

说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。

第十三条　员工绩效管理内容。

员工绩效管理内容分为任务绩效和关系绩效两部分。

任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。

关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。

说明：任务绩效和关系绩效即是定量和定性的区别。

第十四条　员工任务绩效的管理与考核评价。

M层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。

S层（管理层）的任务绩效即为第三章、部门绩效管理中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计÷12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价（20%）+部门绩效年度评分（80%）。

J、E（普通员工层）的任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：

确定目标，即绩效计划。

确定本季度员工目标任务的原则是：

上下级一致认同；

目标符合SMART原则；(www.xing528.com)

目标中有个人努力的成分；

目标存在于一项完整的工作中；

目标越少越好。

确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其他：

召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。

结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。

上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。

目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。

过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其他：

定期的部门、科室或班组的工作通报会；

就某项工作的专题会议或小组会；

员工定期的简短书面报告；

非正式沟通，如走动观察或聊天；

出现问题时应员工所需的专门沟通。

结果评估，即绩效评价与反馈。

必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。

必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。

如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。

J、E（普通员工层）管理实施通过员工目标管理考核评价表进行。

此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。

第十五条　员工关系绩效的管理与考核评价。

员工关系绩效的考核周期为1年，在每年的12月中旬进行。

关系绩效的内容包括：

工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；

工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；

工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；

个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好。

M层（决策层）的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。

S层（管理层）的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。

J、E（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%）、直接主管（科级及以上）评价（50%）、部门主管二次评价（40%）三部分。

第十六条　员工绩效考核的年末评级。

年末评价汇总处置流程：

M层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评→人事副总汇总形成关系绩效结果→总经理最终评价并反馈→呈报董事会。

S层（管理层）：任务绩效评价+关系绩效评价→人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案→总经理审定方案→总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→考评处置。

J（普通员工层）：任务绩效评价+直接主管关系绩效评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→主管领导知/人事主管备案→人事副总商榷后决定处置方案→绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→考评处置。

E（临时层）：定量评价+直接主管定性评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→人事主管商榷后决定处置方案→绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→考评处置。

按照强制分布原则划分的绩效考核等级

上述区别比例适用于：

直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；

同级互评按照被评人数以此比例加以区别；

公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定A、D，然后确定B、C，员工评价总人数不包括经理级人员。

第十七条　员工年度绩效评价的面谈。

部门层次的面谈：

员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈。

面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施。

面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。

绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。

公司层次的面谈：

员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉，人事科必须及时与其进行面谈。

对考评为D级的J层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈。

对考评为D级的E层员工，必须由人事主管进行面谈。

公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。

绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

第十八条　员工绩效管理的结果应用。

作为公司级选拔评优的标准：

从J层的A级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（S级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从A级员工中遴选。

从E层的A级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准：

此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放，并作为年度调薪的标准。

年度调薪原则：A级员工上调4n～6n级数薪资，B级员工可上调2n～4n级数薪资，C级员工上调0～2n级数薪资，D级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。

末位处置机制：

对考评结果为D级的S层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

对考评结果为D级的J层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

对考评结果为D级的E层员工，直接予以解聘。

第五章　绩效管理参与者的责任

第十九条　绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

人事科在绩效管理中的责任：

运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；

绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；

提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；

组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；

收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；

分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。

各部门主管在绩效管理中的责任：

各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；

制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；

进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；

负责指导下属进行自我评估，并客观、公正地对下属的绩效进行评估；

与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制订绩效改进计划和培训发展计划；

对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。

所有员工在绩效管理中的责任：

学习和了解公司的绩效管理制度；

理解或参与制定部门的工作目标和绩效指标；

积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；

在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；

认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；

主动制定个人发展规划。

第六章　附则

第二十条　本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。

第二十一条　本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

第二十二条　本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十三条　本制度自2003年3月1日起施行。

下面列举某公司经营绩效检讨会议制度。

某公司经营绩效检讨会议制度

一、会议性质

此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的

根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略；

对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；

解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；

协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；

传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务；

增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间

每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：00~12：00进行。地点在公司综合楼三楼多功能厅。

具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席

总经理或执行副总经理。

总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。

五、与会人员

部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

六、会议准备

各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前3日下发。

会议召开前3日，各部门将部门绩效考核评价表报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；上述资料的Powerpoint演示文档。

七、会议程序

按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产管理部、技术品管部、财会部、总经办。

各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。

与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。

会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。

对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制定部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

绩效会议结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。

八、会议内容

均按照部门绩效考核评价表的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比、同期对比、上月对比、对手对比等分析。

九、其他

经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

人事科应就公司领导和各部门对部门绩效考核评价表的质询意见核实并修正计分。

各部门将此会议纪要作为未来1个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制订绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释；在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己承担其失职责任。

绩效管理的职责分工

一、人力资源部在绩效管理中的责任

人力资源部相当于实施绩效管理的资源统筹者，他们在绩效管理中的责任非常重大，他们在考核中的角色可以定位为提供工具、培训、组织、协调等，其中培训部门主管是他们最主要的工作。具体来说，人力资源部在绩效考核中承担的责任有如下几方面：

（1）开发绩效管理系统，设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广绩效考核的意义、方法与要求。

（2）帮助各部门贯彻执行考核制度，为了保证系统的成功实施，向直线部门主管提供相关的技术和知识培训。

（3）帮助部门主管解决绩效考核中的操作问题。

（4）监督和评估绩效管理系统的实施情况，不断改进绩效考核系统。

（5）收集反馈信息，包括存在的问题和建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

（6）将绩效管理系统与其他人力资源实践联系起来，根据考核结果，制订人力资源开发计划和相关的人力资源管理决策。

二、管理者在绩效管理中的责任

很多管理者片面地认为绩效管理只是人力资源部门的事情，自己只是一个次要角色，其实人力资源部门固然在绩效管理中的角色十分重要，但是各部门主管的角色也可以说是人力资源部门不分伯仲。

作为绩效管理体系的设计者和组织实施者，人力资源部担当着绩效管理的宣传者和培训者的角色，他们的角色十分重要，他们等于是绩效管理体系的架构者。但是当实施绩效管理时，真正的主演还应该是管理者和员工。管理者在绩效管理中的责任见表2-2。

表2-2　管理者在绩效管理中的责任

三、员工在绩效管理中的责任

在绩效管理中，员工并不是被动的被考核者，他们应该是主动的绩效改进者，为了组织战略目标的实现而付出必要的努力，因此，员工在绩效管理中也承担着一定的责任：

（1）理解自己在组织中的位置，明确自己应该为组织作出怎样的贡献。

（2）了解组织对自己的期望。

（3）认识自己应该在多大程度上满足这些期望。

（4）不断提高自己的能力和胜任素质，以便自己满足组织的期望并适应组织未来的发展要求。

（5）与上级一起制订自己的工作目标和计划。

（6）主动从上级和同事那里寻求绩效反馈，以弥补自己的不足。

四、绩效管理成功实施的表现

绩效管理成功实施的表现有以下几个方面：

（1）公司绩效、部门绩效与员工绩效在管理上协调一致，没有出现相互冲突的现象。

（2）管理者所提供的绩效辅导及时有效，与员工在整个绩效管理过程保持了沟通的互动性。

（3）人力资源部门和部门主管随时跟踪绩效实施情况，根据绩效实施现状对既定的管理模式作出修正。

（4）员工自发地实现绩效目标和改进个人绩效，员工对组织的战略目标和个人的绩效目标作出较强的承诺，一旦他们发现自己的行为和态度不再与组织的要求相适应，他们便会主动改进自己的工作方式。

（5）企业的战略和目标用通俗易懂地方式传达给管理者和员工，大家对企业的战略和目标没有产生歧义。

（6）每个部门和每名员工都知道组织需要他们做什么，他们应该为组织提供什么样的劳动产出，以及他们在企业的目标实现进程中扮演什么样的角色。

（7）在企业内已经建立了高绩效文化，追求卓越绩效成为大家共同的目标和诉求。

（8）企业的信息反馈系统比较完善，员工能够通过多种渠道了解他们的现实工作与绩效目标的差距。

（9）员工固然期望获得物质报酬，奖励和认可也能对他们发挥较强的激励作用。

（10）员工在工作时激情十足，他们认为工作的意义高于生存，对于实现组织的目标怀有较强的使命感。

五、绩效管理与绩效考核的区别与联系

本书的核心是绩效考核，但是在阐述绩效考核之前，先对绩效管理的相关概念及对组织的意义介绍了一下，是因为组织的绩效管理是实施绩效考核的体系背景，为了更好地理解绩效考核，我们有必要先对绩效管理进行一下了解。而且，很多人的认知中，他们往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。

所谓绩效考核，通常也称为业绩考评或考绩，是指针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，针对员工的工作表现和工作结果进行考核和评价的过程。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，通过绩效考评可以组织改善绩效管理提供资料，帮助组织获得理想的绩效水平。

具体来说，绩效管理和绩效考核有如下区别：

（1）绩效管理是一个完成的管理过程，包括了绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程中的局部环节和手段。

（2）绩效管理贯穿于企业的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一个特定时期，属于阶段性总结。

（3）绩效管理具有前瞻性，可帮助管理者战略性看待组织所面对的机会和威胁，而绩效考核不具备前瞻性，只是对于过去一个阶段工作成果回顾和总结。

（4）绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效。

（5）绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。

（6）在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。

绩效管理与绩效考核虽然在使命、目的和内容上面有一定的区别，但这两者的联系也是非常紧密的——绩效考核是绩效管理的不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业改善绩效管理提供事实证据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效水平，最终帮助企业达到理想的绩效水平。

六、绩效考核所提供的回报

1.对组织

绩效考核建立在职务分析和目标管理的基础上，通过绩效考核，员工便会知道组织对自己的确切要求是什么，组织为自己的工作设定了怎样的标准，与员工毫无目的地工作相比，实施绩效考核后，组织的效率将会更高。同时，当员工意识到自己的付出与企业的成功之间的关联后，员工的士气也会得到提高。

此外，如果组织定期记录下员工的绩效数据的话，还可以使组织更好地规避法律风险，免于遭受法律诉讼。比如，当企业解聘一名不能胜任的员工后，此名员工可能会诉诸劳动仲裁部门要求赔偿。如果员工认为是组织的歧视性对待导致自己失去工作，或者控诉组织一直没有事先予以警戒，结果让自己没有机会改善绩效，以致失去了赖以为生的工作，一旦组织平时没有记录员工的绩效数据，无法提供解雇具备正当理由的证据的话，组织将不得不面对法律仲裁，甚至赔偿被解雇员工不菲的费用。

2.对管理者

很多管理人员都有一个困惑，那就是下属总是不能按照他们的要求完成工作，员工对于应该做什么、如何做、为什么要做似乎都不是很清楚，这必然造成管理人员自身工作量的增加，导致部门沦为一个低效的组织。

员工为什么总是达不到管理者的要求呢？原因很可能有如下几个方面：

一是管理者与员工之间缺乏沟通协调，员工自认为自己的工作方式和努力方向是正确的。

二是管理者没有为员工制定具体的目标，或者员工没有按照管理者的思维方式理解上级对自己的要求。

三是管理者只是意识到管理过程中所存在的问题，但是没有帮助下属改善他们的绩效，即使管理者试图改善下属的绩效，也不知道应该具体怎么做。

对于上述问题，实施绩效考核虽然不会使它们迎刃而解，但是绩效考核的客观性和科学性却为大部分问题的解决提供了可能性。因此，实施绩效考核，可使管理者获得如下回报：

（1）管理者不必事必躬亲地进行那些事务性工作。

（2）让员工发现自己绩效需要改善的事实。

（3）及时获得关于员工工作情况的信息。

（4）让员工学会自主管理，他们知道如何根据目标要求来完成自己的工作。

（5）发现员工的潜力和需要改进的地方。

（6）为员工的晋升和调动提供依据。

（7）减少部门中员工之间相互推诿、扯皮的现象。

3.对员工

员工往往把绩效考核视为对自己实施奖惩的工具，因此，每当组织实施绩效考核时，员工便如临大敌，认为这是公司对自己的单方面审判。其实，绩效考核的意义并不真如员工所料想的那样，企业实施绩效考核的真正用意是为了帮助员工改进自己的绩效，更好地实现自身的价值。

具体来说，通过实施绩效考核，员工可获得如下益处：

（1）知道组织为自己制定了哪些工作职责、赋予了哪些权限，从而有了努力的方向。

（2）完成或超越目标，员工的个人能力得到了提高。

（3）会清楚地了解到自己的工作业绩究竟是好还是坏，在公司中处于什么样的水平，从而使自我认知更加深刻。

（4）可根据自身的不足和优势制定个人职业规划。

（5）绩效优秀的员工可以脱颖而出。

（6）有机会得到晋升。

（7）得到与自己的价值相匹配的收入。

七、绩效考核的法律风险

很多企业在制定绩效考核制度时，常常有着“我的地盘我做主”的强势，认为既然员工是公司的一员，经营者自然有足够的权力对其实施生杀予夺。这种观念意识很容易导致公司的绩效考核制度承受着较高的法律风险，稍不留意，企业的行为便违背了我国现行劳动法，使企业陷入法律纠纷中。

下面是实行“绩效考核”和“末位淘汰”管理办法中，引发的法律纠纷的案例。

案例1：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同，小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁庭提出仲裁请求，在仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。

案例2：某体育运动品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性检验工，经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，并且最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定“末位淘汰”不合法。

案例3：某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬。按照《中华人民共和国劳动法》第三十二条“用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同”的规定解除劳动合同，同时按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。

企业在加强人力资源管理，通过绩效考核提升企业的竞争优势时，必须以相关法律为依据，在法律法规的框架中行动。根据《中华人民共和国劳动法》第二十六条的规定，即便劳动者不能胜任工作，用人单位也不能立即解除劳动合同，而是必须经过法律规定的程序，即：考核不合格，对劳动者培训或者换岗，再次证明不合格，才能够实施劳动合同的解除。

上述案例中，案例1中的小张仅仅是达到了第一步，即考核不合格，公司没有履行法律规定的此后的两个步骤。因此是不能立刻解除劳动合同的。

案例2中的女检验工只要完成了规定的指标或工作任务，即便是刚好完成，哪怕是处于末位，也属于“胜任的”。因此也是不能解除劳动合同的。

案例3中的丁某只要履行了劳动合同，不管其业绩如何，劳动报酬是必须支付的。其业绩不佳，可以扣除未在劳动合同中约定的奖金部分，而不能扣除劳动合同中约定的工资。

上述案例中，由于没有充分考虑到绩效考核的法律风险，导致案例中的三家企业都与员工产生了法律纠纷，而且在法律仲裁中处于不利地位。

综合来看，在中国的本土企业中，由于绩效考评所产生的法律风险，最常见的是组织“劳动合同”的违约。有的劳动合同期限是3~5年甚至更长，而考评是1年修改一次，有的考评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生冲突，如“末位淘汰制”常常不符合劳动合同的条款。

例如，深圳有一家集团，他们首次实施（季度）述职考评后，对考评结果予以公报，并对绩效考核不合格的3名员工予以辞退。深圳这家集团本以为自己的绩效考核制度是非常科学的，但却在无形中触犯了《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）。因为《劳动法》第十六条规定，劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，建立劳动关系应当订立劳动合同。《劳动法》第十七条则规定，订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。显而易见，这家集团与3名员工签订的劳动合同期限尚未到期，该集团以绩效考核不合格为理由而辞退他们，是不符合《劳动法》相关规定的。即使是这3名员工考核不合格，集团与他们签订的合同依然有效，公司只能革掉他们的管理职务，但要承担重新安排岗位的义务。如果这3名员工将公司的辞退行为诉诸法律，该集团将不可避免会陷入不利于己的劳资纠纷。

针对这3名绩效考核不合格的员工，公司可暂时免去他们的职务，另外为其安排可以胜任的职位，并进行相关培训。如果这3名员工又经过一段相当长时间的岗位培训后，仍然达不到岗位要求，根据《劳动法》第二十六条第二款规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人。

绩效考核制度由于涉及员工的切身利益，稍有不慎，便会使企业无形中触犯了相关的法律条文，导致企业为处理法律纠纷支付较高的时间和资金成本。所以，任何公司在制定绩效考核制度时，一定要有效地规避其可能带来的对依法受保护群体的侵害，尽量注意避免法律上的误区。目前，我国还没有专门与绩效考核相关的法律法规，但是在绩效考核结果应用阶段，《劳动合同法》中的“不符合录用条件”和“严重违反规章制度”等条例要在绩效考核结果用于员工留用部分明确规定。