绩效考核对企业行为态度的直接影响

第一章　绩效考核

绩效是分享，是共赢。绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它是企业组织以既定的标准为依据，对其所有的员工在工作岗位上的工作行为表现和在工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。

案例：

黑熊和棕熊是邻居，它们都很爱吃蜂蜜，它们各自有一个蜂箱，里面养着同样多的蜜蜂。一天，黑熊和棕熊决定比比看谁的蜜蜂酿的蜜多。

黑熊认为，蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的绩效管理系统，这套系统可以有效地测量出蜜蜂对花的访问量，在它看来，访问量越高，便意味着蜜蜂的工作量越多。

于是，在每个季度末，黑熊就公布每只蜜蜂的访问量，并且对访问量最高的蜜蜂实施奖励。不过，黑熊并没有告诉蜜蜂们，它正在跟棕熊较量，只让蜜蜂们以为它们在内部竞赛。

棕熊采取了与黑熊不一样的考核方法，它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是，棕熊也买来了一套绩效管理系统，用来测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和蜂箱每天酿出的蜂蜜的数量，并且将测量结果公之于众。

同时，棕熊也设立了一套奖励制度，对每月采蜜最多的蜜蜂实施高额奖励，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。

此外，棕熊还直言不讳地告诉蜜蜂们，它正在跟附近的黑熊进行比赛，希望蜜蜂们能同仇敌忾地超过黑熊的蜜蜂。

转眼1年的时间过去了，黑熊和棕熊查看比赛结果：黑熊的蜂蜜竟然还不及棕熊的一半。

之所以会出现这样相差悬殊的结果，原因便在于黑熊和棕熊采取了不同的绩效考核体系。

黑熊的考核体系确实很精确，但是它评估的行为与最终的绩效并不直接相关。由于黑熊只推崇访问量，所以蜜蜂们为了尽可能提高访问量，每次便只采很少的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。

此外，黑熊并没有告诉蜜蜂它们真正的竞争对手是棕熊的蜜蜂，而是鼓励内部竞争，结果蜜蜂之间相互暗暗较劲，它们为了获得奖励，甚至向其他蜜蜂封锁消息，以垄断有价值的信息。比如，即使一只蜜蜂发现了一片广阔的槐树林，也不愿将这个信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊所实施的绩效考核体系，评估的行为直接与绩效相关，结果蜜蜂都争着采更多的花蜜回来。此外，棕熊也不限于只奖励一只蜜蜂，而且会实施团体奖励，所以蜜蜂们为了采集到更多的花蜜，它们相互合作，彼此分工，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多、最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。

虽然采集花蜜最多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能从中获益，所以蜜蜂之间保持了密切的合作，而不是相互拆台。

由此可见，绩效考核体系的好坏直接影响被考核者的行为与态度。一般而言，企业所考核的行为，正是员工乐于采取的行为，因此企业所制定的绩效考核体系一定要指向组织所期望的结果，以避免员工的行为不仅对实现绩效毫无益处，反而与组织所期望的结果南辕北辙。

如何设计绩效指标

是否能正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了企业将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些态度和行为来获得组织的认可。如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。因此，企业在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。

所谓绩效指标，就是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的，从某种意义上来看，绩效指标等同于一种行为的信号。关于绩效指标的制定，应该遵循如下原则。

1．具体的（specific）

绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要密切击中特定的工作目标，并且随着情境的变化而变化。

2．可度量的（measurable）

不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

3．可实现的（attainable）

绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所指定的绩效指标毫无意义。因此，组织不要为被考核者制定过高的指标，不要以为目标越高，员工的工作动力就越强，因为过高的指标只会挫伤员工的工作信心，使其索性放弃实现目标。

4．现实的（realistic）

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。

5．有时限的（time-bound）

绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义，因此，组织还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。

一般而言，设计绩效指标的常用方法有如下三种：

（1）通过逐级分解企业的经营目标来设计绩效指标。以企业战略使命为纲领，将企业经营目标逐级分解到每个部门和相关人员，这是一种基于企业经营目标分解的绩效指标设计方法。通过这种方法所确定的绩效指标直接或间接指向每位被考核者最关键的那部分工作。

（2）通过工作分析来设计绩效指标。通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（must）、应该做（ought）和要求做（need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）通过分析综合业务流程来设计绩效指标。这种设计方法是根据被考核者在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其工作的绩效指标的，这是一种基于综合业务流程的设计方法。

常见的绩效考核方法

一、实绩统计法

实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产（工作）记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。

实绩考评法主要适用于工作任务明确、稳定，且工作成果能够用量化形式予以表示的工作岗位，如生产线上的工人便适用于这种考评方法。企业在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。

二、调查询问法

所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。根据调查询问的手段不同，可将调查询问法分为以下三种形式。

1．访谈法

应用访谈法时，可选择的访谈对象有两种：一是被考核者本人；二是与被考核者有关联的第三人。访谈法的突出优点是，使考核更加深入具体，有助于从多角度审视员工的绩效；不过访谈法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗时较长，如果被考核者的人数比较多的话，将不适用访谈法。

2．座谈法

座谈法即通过召开各种形式的座谈会，来收集对被考评者的评价意见，从而对被考评者的工作表现作出论断。

座谈法适用于需要得到全面、细致且有一定深度评价意见的考核，如对企业各级管理人员的考核。通过座谈法实施绩效考核有如下注意事项：

（1）选择合适的与会者，与会者既要有一定的代表性，也必须能够发表具有评价参考价值的意见。

（2）会议主持人员要善于创造大家能够畅所欲言的会场气氛。

（3）会议主持人员要善于驾驭、控制、引导会议的进程。

（4）会议开展的过程中要做好记录和意见整理。

3．问卷法

问卷法是通过发放、填写、回收、整理、汇总各种考核问卷表，对人员进行考核评价的方法。问卷法的优点是能够收集到大量人员的评价信息，能够综合反映出人们的倾向性意见，并且所需的工作量也不大。

问卷法的缺点则表现在，由于受文字表达和问卷格式的限制，导致很难使意见得到充分发挥，因而难以实现较深层次的分析评价。

三、图尺度评价法

图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评 价工具之一。在应用图尺度评价法时，事先要列举出一些组织所期望的绩效构成要素（如质量、数量或个人特征等），还要列举出跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

图尺度评价法有很多种变形。比如，通过对指标项的细化，可以用来测评某一职位人员的具体表现。通常来说，考评者可以先从被考评者所在职位的职位说明书提取指标的维度，然后从职位说明书中选取与该职位密切相关的关键职能领域，再总结分析出关键绩效指标，并为各指标项标明重要程度，即确定出权重，就完成了指标细化的工作。

图尺度评价法使用起来比较方便，能为员工提供一种定量化的绩效考核结果。然而，图尺度评价法也不可避免地存在一些缺点，如不能有效地指导行为，该法只能提供考评的结果而无法提供解决问题的方法；该法的准确性不高，因为评定量表上的分数没有给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，考评者只是主观地实施考评。

四、关键事件法

关键事件法是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是做得特别好的，另一种是做得不好的，在预定的时间内，通常是半年或1年以后，根据积累的记录，由主管与被考评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种考评方法。关键事件法包含三个重点：

（1）观察。

（2）书面记录员工所做的事情。

（3）有关工作成败的关键性事实。

关键事件法的主要原则是确定员工的职务行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这一方法对每一事件的描述包括了如下内容：

（1）事情发生的原因和背景。

（2）员工特别有效或多余的行为，即关键行为。

（3）关键行为的后果。

（4）员工能否支配或控制关键行为所带来的后果。

关于如何有效记录员工的关键行为，可以参考STAR法。所谓STAR法，即Situation（情境）、Target（目标）、Action（行动）和Result（结果）4个英文单词的首字母组合。

Situation——行为发生时的情境是怎么样的？

Target——为什么要做这件事？

Action——当时采取什么行动？

Result——采取这个行动获得了什么结果？

关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的，这种考核方法的主要优点是将研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的，通过这种方法可以确定行为的任何可能的利益和作用。具体来说，关键事件法具备如下优点：

（1）主管向下属解释绩效考评结果时，可以提供确切的事实依据，增强了考评结果的说服力。

（2）确保组织对员工的绩效进行考评时，所依据的是员工在整个年度的表现，而不是最近一段时间的表现，从而有效地避免了近因效应。

（3）有助于员工有针对性地改善绩效。

同时，关键事件法也存在如下两个显著缺点：

（1）费时费力，需要主管花费大量时间去观察、收集那些关键事件，并将其加以概括和分类。

（2）过于注重员工的关键绩效，便忽略了员工的平均绩效，以致难以客观地评价中等员工的绩效。

为了尽可能使关键事件法扬长避短，企业在应用关键事件法时，应注意如下几个事项：

（1）所记录的事件必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。判断是否属于关键事件，其主要依据是事件的特点和事件所产生的影响。

（2）关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

（3）记录的关键事件应当是员工具体的行为，而不是考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。

（4）关键事件的记录要贯穿于整个考核周期，不能仅仅集中在接近考核的最后几个星期或几个月里。

（5）关键事件法不适用于以结果来衡量绩效的工作，因为关键事件法是一种基于行为的绩效考评工具，所以如果员工的绩效主要通过工作结果来体现的话，应用关键事件法就难以取得理想的结果。

五、评级量表法

评级量表法就是把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设定一个量表，由考核者实施考评。评级量表法是最古老、也是用得最多的考核方法之一，该法应用简便、费时较少、有效性也很高。

评级量表法创造了一种数量化考核方式，它把与员工绩效相关的每一个因素都反映了出来，因而可以较好地达到考核的目标。概括来说，评级量表运用起来既简单又省事，考核的结果可以有效地用作员工调薪、职位变动的依据。

评级量表法也有缺陷，使用这种量表，考核者很容易产生晕轮误差和趋中误差，过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目都评定为较高分或平均分，失去了实施绩效考核的意义。此外，很多评级量表并不针对于某一个特别的岗位，而是适用于组织的每一个岗位，这便导致评级量表针对性不强，难以全面、具体地反映员工的绩效水平。

评级量表法的举例见表1-1。

表1-1　评级量表举例

六、行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法是对一份职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工的实际工作行为进行测评级分的考评方式。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。

行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。在实施行为锚定等级评价法时，有以下五个操作步骤：

（1）进行岗位分析，提取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

（2）确定评价等级，一般分为5~9级，为关键事件确定若干绩效指标，并给出确切定义。

（3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

（4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件按从优到差、从高到低进行排列。

（5）建立最终的工作绩效评价体系。

七、个体排序法

个体排序法也称排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列，应用这种考核方法时，只有一名员工可以是“最优的”。个体排序法将排名相邻的两名员工的差距假设为一样的。比如，要对一个部门的30名员工进行评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。

个体排序法的具体操作方法举例如下：对某公司市场部的员工进行考核，首先，把市场部员工的名单列出来，总共10个人。然后从这10个人中找出最差的员工A，就在他的姓名旁边标注上“10”，然后再从剩余的9个人名中找出最好的员工F，在姓名旁边写上“1”。接着从剩余的8个人中找出最差的员工G，标注为“9”。如此反复，直到全部的姓名都被标注上数字，这时员工的优劣顺序就被排出来了。

八、强制正态分布法

强制正态分布法也称强制分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。例如，要求考核者将10%的人评定为最高分级别A，20%的人评定为次高分级别B，40%的人评定为居中的那一级别C，再将20%的人评定为次低分级别D，最后将10%的人评为最低分那一级别E。以通用电气公司（GE）为例，绩效评估在GE被称作session C，即每年的4月份，GE都要对所有员工运用强制正态分布法进行绩效考核——评估系统将20%的员工定位为最好（A player），10%的员工定位为最差（C player），另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施 。

强制正态分布法的实施遵循如下基本步骤：

第一步，确定A、B、C、D、E五个评定等级的奖励实施标准，不同等级之间的差别应该具有充分的激励效果。

第二步，对所有被考核者进行百分制的评分。

第三步，对于每一名考评者，对称地去掉若干个最高分和最低分，算出每个员工的平均分。

第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工总数，计算出部门所有员工的业绩考评平均分。

第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为1（或接近于1）的员工应得到“中等”的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到“良”甚至“优”的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到“及格”甚至“不及格”的考评。

第六步，根据预先制定的奖励标准对处于不同等级的员工实施奖励。

强制正态分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便，而且由于遵从正态分布规律，该法在一定程度上也降低了由于考核者主观性过强而造成的误差；同时，强制正态分布法也有效地避免了考评中过严或过松等一边倒的现象。不过，强制正态分布法的缺点也是显而易见的，具体来说，该法存在如下缺点：

（1）如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么对员工进行硬性区分便很容易招致员工的不满。

（2）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体地比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确、可靠的信息，以致难以提供关于员工绩效改进的建议。

（3）导致出现马太效应，造成强者越强模式。强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现越加突出；而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果是，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和影响团队精神的发挥。比如，在GE医疗系统的销售部，有甲、乙两名员工表现都较为良好，且销售业绩、利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有20%的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其他奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A类员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A类员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙心理上不平衡，工作质量明显下降，3个月之后，他就跳槽到了竞争对手西门子公司。

（4）部门与部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，使得部门之间产生矛盾，乃至造成员工心理上的不平衡。应用强制正态分布法后，各部门之间的业务范围差距较大，无法采用同一考评标准，但整个公司的奖惩标准却是一样的，如A类员工上涨薪资15%，1年有两次培训机会等。由于各部门的工作量及工作难度不同，对整个公司业绩及发展贡献也不相同， 难免造成各部门及员工之间的心理不平衡。比如，前线的销售部门员工工作辛苦，且业绩突出，但所受的奖励和行政部、后勤部等业务支持部门员工相同，销售人员感觉心理不平衡，怨言较多，极易造成工作懈怠，并在部门之间的业务合作时，如销售活动未得到行政部门的有效支持时，采取消极态度，并引发部门之间的矛盾。

九、配对比较法

配对比较法也称相互比较法，就是将所有要被考评者列在一起，两两配对比较，其绩效较优秀者可得1分，最后将各被考评者所得分数相加，其中分数最高者即为绩效最优者，然后按分数高低顺序对被考评者进行排列，即可确定不同考评者的绩效如何。

配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有被考评者逐一进行比较。比如，有10名医生，考评时，将每一位医生与另外9位医生逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。每一次配对比较之后，工作表现好的医生得“1”分，工作表现较差的医生“0”分。配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。分数越高，考评成绩越好。

配对比较法不适用于被考评者人数过多的情况，一般而言，被考评者的人数最好不要超过10名。

360度绩效考评

一、360度绩效考评简介

360度绩效考评又称360度绩效反馈或全方位评估，是由被考评人的上级、同级、下级、客户、本人以及相关考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和工作能力等方面。

传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观、全面、公正和可靠。由于360度绩效考评具有全员参与管理、信息收集对称、可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

360度绩效考评包含的内容主要有以下几个方面。

1．自我考评

自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。自我考评有助于个人全面地审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定自己今后工作努力的方向。

自我考评具有如下优点：

（1）自我考评是一种轻松的考核方式，对于任何考评者都不具有威胁性，不会让考评者感受到绩效考核压力。

（2）自我考评有助于员工自省，从而发现自己的长处和短处，这便使考核结果具有一定的建设性，有助于员工改善自己的绩效。

不过，由于受到自利性偏差的影响，当自我考评时，被考评者总是倾向于高估自己的工作表现，以致和上级主管以及他人的评价有些出入。这样的话，便会导致被考评者与上级主管的关系僵化，不利于组织氛围的和谐。因此，在进行自我评价这项工作时，尤其要注意这一点，上级主管或人事部门相关人员最好就评价的差异与被考评者进行认真的沟通。

2．上级主管考评

上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来指导下属，从而提升下属的胜任素质。上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评方式为上级与下属沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下属的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望开展。

不过，上级主管评价的劣势也是客观存在的：

（1）上级掌握着对下属的奖惩权，未免因纠缠于利益关系而承受较大的心理负担，影响了绩效评价的客观性。

（2）上级在考评的过程中往往只是单纯说教，造成单向沟通的局面。

（3）上级可能存在偏见，而不能保证考评的公正性，以致降低下属对考评结果的认可度。

3．直接下属考评

让下属来评价上级的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主管的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发、管理水平的提升非常有价值。例如，美国联邦捷运公司建立了一种调查反馈方案，用于进行下级考评。美国电报电话公司、通用电气、杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。

直接下属考评具有如下优势：

（1）有助于上级完善其管理才能。

（2）能够达到权力制衡的目的，下属考评为员工提供了监督上级工作的机会，从而在一定程度上避免了上级独裁武断的倾向。

与此同时，下级考评也存在如下几个劣势：

（1）上级为了获得下级较高的评价，更加重视员工的满意度而不是员工的工作效率，这对组织目标的达成是不利的。

（2）员工即使不满意上级的工作表现，但顾及上级的态度和反应，担心上级报复自己，也会口是心非地夸大上级的优点，隐匿自己的不满。

（3）从下级的角度出发，他们很可能难以全面了解上级的工作，因此在考评时便会只见树木不见森林，易产生片面看法。

（4）由于职级的存在，有的上级往往并不重视下属的意见，即使口头表示认可，也没有真正地心悦诚服，更不用说将所谓的改正付诸行动。

4．同级考评

相较上下级，被考评者在平时的工作中与同级有更多的交集，由于同级之间有更多的接触与合作，同级有机会全面了解被考评者的工作情况，所以同级之间进行互相评价，评价结果将会更加客观。

不过，同级评价也不可避免地存在一些弊端：

（1）同事之间朝夕相处，很容易建立朋友关系和形成非正式组织，在考评的时候，考评者便会由于顾念私人交情而给予被考评者较高的评价，使绩效评价失去了公正性。

（2）同事可能因为私人恩怨而产生感情偏差，故意给予被考评者较低的评价，挟私报复。

（3）由于绩效考核结果往往涉及利益分配，这便使同事之间出现了利益之争，导致绩效评价脱离客观实际。

5．客户考评

客户的评价对从事服务业的人员提升个人工作水平非常有价值，因为这些人员工作好坏的最主要评价标准就是客户满意度，通过客户评价，员工能确切地知道自己在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

目前，国内一些服务业（如金融业、餐饮业等）就常常使用客户评价的方式考核员工的绩效。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请客户评估该公司客户服务人员的服务水平。 这是因为客户考评有如下两个明显的优势：

（1）由于加进了客户考评的环节，使员工注重客户满意度的提高，间接提升了公司的服务水平、在行业内的竞争优势。

（2）客户并不隶属于企业，便不会受到企业内部利益机制的影响，因此在实施考评的时候会更加客观、公正。

客户考评实施难度较大，比较费时费力，需要企业支付较高的成本。可以说，这是客户考评的劣势所在。

6．多主管、矩阵式的考评

例如，在很多企业，为了有效服务于同一个项目，常会进行跨部门合作，这便导致被考评者有机会与很多主管一起共事。所以，在建立绩效评估系统时，一些企业也将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管在专案结束之后，即须对项目参与人员的绩效进行评估。又如，目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是在两地（或多地点）同时进行，所以一些公司就会要求所有的主管都要对该员工的绩效表现进行评估。

概括来说，完整的360度绩效考评包括三个阶段：准备、评价、反馈。

1）第一阶段——准备

凡事预则立，准备工作非常重要，准备工作质量的好坏直接影响着评估过程顺利与否以及评估结果是否有效。在这个阶段，需要完成的工作有：

（1）组建360度绩效考评队伍，确定考评者的人选。

（2）组织对所有相关人员进行关于360度绩效考评的培训，使其建立其对这种考核方法的信任，并掌握必需的考评技术。

（3）设计调查问卷，问卷设计要遵循科学性原则，针对不同种类的工作，应设计出不同的问卷，问卷要体现出员工的工作能力，工作能力主要集中在领导能力、管理能力、专业能力、业务能力、工作态度等。问卷评分项目权数的设计应简单易懂，关于评分的语言描述要清楚明确，并且与打分内容相一致。

2）第二阶段——评价

评价是360度绩效考评的核心环节，360度绩效考评一般通过问卷法（设计格式见表1-2）来实施评价，问卷的形式分为两种：一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者自己选择分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见，即开放性问题。在实际操作的过程中，这两种方法也通常综合采用。

在组织考评的过程中，除上级对下级的评估可以公开外，其他考评人对被考评人的评估最好是采取匿名的方式。因为匿名的方式更有助于人们无所顾忌地提供最真实的信息。

3）第三阶段——反馈

反馈是考评工作的最后一步，也是整个考评过程最关键的部分。所以，当考评结果出来后，人力资源部门要及时统计和分析所获得的信息并整理出结果，适时地就考评结果与被考评者进行沟通。通过来自各方的反馈，可以让被考评者更加全面地了解自己的长处和短处，意识到自己目前工作水平与组织期望的差距，从而实施必要的改进工作。

表1-2　360度绩效考核问卷设计

（续表）

二、360度绩效考评的优缺点

1.优点

从当初构想360度绩效考评的角度来看，成功的360度绩效考评具有如下优点：

（1）通过评估反馈，被考评者可以从多方面获得关于自己素质能力、工作风格和绩效表现的评估意见，能够较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，从而可以有针对性地制订绩效改善计划，为个人未来职业生涯及能力发展提供参考。

（2）实施360度绩效考评时，被考评者所获得的关于自身工作情况的信息来自多个评估个体，这便导致评价信息更易于得到被考核者的认可。

（3）实施360度绩效考评有助于促进成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

（4）通过实施360度绩效考评，有助于提高员工客户服务水平。

2.缺点

不过，设想并不等同于现实，360度绩效考评虽然具备很多优点，但是由于360度绩效考评涉及的人员较多，而且很多人员之间都存在利益博弈关系，所以导致一些评价者所提供的评价并不是其真实想法，而是加工过的不实意见。关于360度绩效考核，有这样一个故事：

乾隆年间的某一年突然发生大面积饥荒，很多地方民不聊生。半年后，民众仍然陷于水深火热中，一时，怨声载道，大家对朝廷百般抱怨。

面对此种情境，乾隆皇帝坐卧不安，但是当时国库空虚，即使身为皇帝，他也难以解救天下千千万万的灾民。

乾隆皇帝龙颜大怒，他认为一定是朝廷的整个管理团队出现了问题，才导致情况恶化到这种程度。于是，乾隆皇帝便向满朝文武问责，寻求灾荒的主要责任人。在皇帝的凌厉气势下，很多大臣都承认纪晓岚等少数人确实曾经提到过对于饥荒的救助，但始终没有人承担责任，大家都互相指责。

由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，乾隆皇帝准备实行一次360度绩效考核，其中和珅和纪晓岚为主要被考评者，考评结果见表1-3、表1-4。

表1-3　360度绩效考评结果（和珅）

表1-4　360度绩效考评结果（纪晓岚）

从上述故事可以看出，在实施360度绩效考评的过程中，由于掺杂了很多人情的因素，且诸多的利益关系盘根错节，则导致所得出的评价偏离了客观事实，使评价缺乏一定的参考价值。因此，企业在实施360度绩效考评时，一定要充分考虑这一因素，尽可能把这一因素的不利影响规避掉。

除了上述弊端外，360度绩效考评还存在以下缺点：

（1）匿名评价的形式降低了评价结果的说服性。一般而言，在对被考评者进行360度绩效考评时，组织为了规避人情的因素，多以匿名的形式评价被考评者，虽然这种做法非常有可取之处，但同时也降低了评价结果的说服性。因为对于一则评价信息，被考评者对其接受度如何，还取决于信息的来源。比如，对于“工作态度不够积极”的评价信息，如果评价信息出自上级，被考评者可能会认为评价比较公允，但是如果评价信息来自同事的话，被考评者也许就对这则评价比较抵触。

（2）管理者借用他人评价来推脱责任。应用360度绩效考评后，当管理者指导或批评下属，而下属对上级的评价颇有微词时，管理者也许便会说出这样一句话：“这是大家的意见，不要找我！”这种管理方式分散了管理责任，偏离了管理的本质要求“责权利”。

（3）360度绩效考评耗时费力，需要企业花费不菲的经济成本。360度绩效考核包括了选择考评人、设计问卷、填写问卷、信息整理与分析、给予评价等五个程序，因此，实施一次完整的360度考评，需要做大量的工作，耗费企业大量的人力成本、时间成本和资金成本。

三、企业实施360度绩效考评的误区

为了致力于员工绩效的提升，很多企业都引进了360度绩效考评系统，兴致勃勃地希望借助这种考核方式使企业大受裨益。然而，在现实的管理实践中，360度绩效考核并没有成全了企业的美梦，并没有为企业带来实际的收益。之所以会出现这种情况，便在于企业对360度绩效考评还存在一些理念上的和实际操作中的误区，这些误区限制了360度绩效考评的积极效用。据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过实行360度绩效考评确实改善了组织的绩效，还有1/3的企业认为360度绩效考评没有使企业的绩效获得任何起色，最后1/3的企业则说执行360度绩效考评还不如应用以前的考核方法，新的考核方式反而为企业造成了负面影响。

企业实施360度绩效考评的误区主要有以下三个方面：

（1）通过实施360度绩效考评，主要是为了对员工实施奖惩，将考评结果作为员工赏罚和晋升与否的工具。360度绩效考评的主要目的应该是绩效改善，通过多方反馈来提升员工的胜任素质，如果企业将考评结果与奖惩措施联系起来，便很可能导致考评者故意提供虚假的信息，大家彼此为对方打一个较高的分数，从而使被考评者和考评者双双受益。

（2）没有将考核结果反馈给被考评者。一些企业在实施360度绩效考评时，只是把考评结果作为了解员工胜任素质的工具，一旦考评结束，便不再就考评结果与员工进行沟通，取消了绩效反馈的环节，结果导致员工对360度绩效考评怀有排斥心理。有的企业认为让员工知道自身的考评结果会影响其工作积极性，索性还不如把考核结果视为“不能说的秘密”，然而事实上，大多数员工都是希望获得关于自身工作情况的反馈的。一位员工在离开了工作多年的企业后，曾经说道：“我来企业7年了，原来进行考核是针对集体，我还能少许知道自己1年来的情况。结果实行了针对个人360度绩效考评后，连这一点信息都没有了。自己干了1年，但没有人告诉我取得了哪些成绩，更没有人告诉我存在哪些不足。”

（3）企业关于360度绩效考评准备工作做得不够，没有事先清晰界定考核目的和执行细节。很多企业在还没有完全理解360度绩效考评的理念和执行要点时，便匆匆实施这种考核方式，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致员工难以制定出绩效改善的目标和行动方案。

对于员工乃至整个组织绩效的改善，360度绩效考评可以发挥非常积极的效用，为了使企业尽可能地从360度绩效考评中受益，特提供如下三个建议：

建议一：明确企业实施360度绩效考评的目标，并运用相应的评价指标来评估实施效果。企业在准备实施360度绩效考评前，应该界定出企业意欲从这种考核方式中获得的收益以及达到的某个目标，从而使考核工作有的放矢。

建议二：制定详细的执行措施，贯彻执行这种考核方法的目的。企业在实行360度绩效考评时，应与自身的发展战略、组织文化等内容有机地结合起来，而不能为了考核而考核。在整个考评的过程中，尤其要强调员工的参与感，争取实现上下级和同级之间的高度信任。

建议三：将考核结果反馈给被考评者。只有把考评结果客观地反馈给被考评者，才可以看出360度绩效考评发挥了效用，如果被考评者对于考评结果一无所知，则根本无法有针对性地改善自己的既定绩效。因此，人力资源部门人员和被考评者的上级主管应该把考评结果反馈给被考评者，并就改善措施提供可行性建议。

四、360度绩效考评实用工具

360度绩效考评中涉及的表格见表1-5至表1-8。

表1-5　360度绩效考评表（用于自我评价）

（续表）

（续表）

表1-6　360度绩效考核表（用于上级评价）

（续表）

（续表）

表1-7　360度绩效考评表（用于下级评价）

（续表）

（续表）

表1-8　360度绩效考评表（用于同级评价）

（续表）

（续表）

影响绩效考核有效性的因素

绩效考核是一个完美的设想，但是在实施的过程中，总会有一些主、客观因素限制了绩效考核作用的发挥，影响绩效考核有效性的因素有如下这些。

1．企业没有正确理解绩效考核的真正功能，对绩效考核定位模糊

很多企业在实施绩效考核的过程中，都存在一个严重的问题，那就是误解了绩效考核的本质，没有对绩效考核进行正确定位。所谓考核的定位问题，即企业通过绩效考核要解决什么问题，实施绩效考核工作的真正目标是什么。比如，有的企业只把绩效考核当成应景的事情，在每个绩效考核周期的结尾填写一堆表格便完事；有的企业则对考核目的的定位过于狭窄，只是为了考核而考核，使考核流于形式；还有的企业则把绩效考核当成实施奖惩的工具，根据考核的结果对员工或赏或罚。如果企业对绩效考核定位不正确的话，绩效考核将难以发挥既定的作用，反而导致了企业不期待行为的发生。比如，有的企业的员工尽可能地少做事，因为做得多，出错的地方便也多，绩效考核的结果也越差。这便导致很少有员工愿意承担那些对企业十分重要、但却没有纳入考核体系的工作。

2．制定的绩效考核指标缺乏科学性，没有量化绩效考核指标

制定绩效考核指标是实施绩效考核极为关键的一环，很多企业在确定绩效考核指标时，都在追求指标体系的全面、完整，恨不得将员工工作的每一个细节都囊括进来。然而，对于如何使考核的标准量化并且具有操作性等问题，而考虑地非常不周到，甚至所制定的绩效考核指标与绩效计划严重偏离。科学地实施绩效管理，主要应该确定关键业绩指标，将员工的行为引向组织的战略使命，考核指标确定地过于多、过于复杂，只会增加绩效考核实施的难度，并且使员工晕头转向地不知道该如何进行行为的取舍。

3．绩效考核的客观性不足，过于主观

绩效考核必然要涉及绩效评价，人很难规避主观性影响，这便导致绩效考核结果往往会受人为因素影响而产生偏差。例如，某个上级对下属存在偏见，即使这名下属兢兢业业工作十分出色，上级也可能低估下属的努力水平，给予不够公允的评价。又如，有的主管是好好先生，为了不得罪人，便对每一位员工都给予同样的评价，导致考评结果中庸化。此外，考评者也极易发生一些无意的主观偏差，如晕轮效应、近因效应、定型效应、折射效应等。

4．绩效考核缺乏必要的沟通和反馈

很多企业只是单纯把员工视为被考核者，当对员工实施完绩效考核后，便彻底地把员工排除于绩效考核体系之外，缺少了绩效沟通和绩效反馈的环节，使员工对绩效考核流程和绩效考核结果一知半解，根本无从知道自己目前的工作还存在哪些问题，更别提采取什么绩效改进措施了。(www.xing528.com)

5．绩效考核结果难以完全规避环境的影响

绩效是人与环境互动的结果，宏观环境和微观环境将会对员工的绩效产生重要影响。若外部经济环境好的话，员工也许不怎么努力就可以实现较好的业绩；若外部经济环境不好的话，员工即使殚精竭虑也难以产生较好的工作结果。

绩效考核常见误差

一、考核人差异化解读考核指标

不同的考核人对绩效标准的解读很可能会出现差异。比如，对于“优、良、合格、不合格”等标准，不同的考核人对这些标准的理解很可能会出现差异，对于同一个员工的工作表现，甲考核人将其定义为“优”，乙考核人则可能认为其处于“良”的水平。

对于这一误差，可以采取如下措施进行规避：

（1）尽可能量化考核指标，以便考核人更加精确地进行考核评价。

（2）最好不要对不同职务员工的考核结果进行评价，由于职务不同、考核人不同，考核结果很难具备可比性。

二、投射效应

考核人在进行绩效评价时，很可能出现投射效应，即认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到被考核者身上。因此，对于那些与考核者具备较多相似特征的被考核者，很可能获得考核者较高的评价。

三、光环效应

当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在考核中也是如此。比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为其工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。

四、对比效应

对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评价。比如，一名考评者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。

对比效应很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的被考核者可能被评为“较好”，即使被考核者所实现的进步充其量只是勉强达到一般水平。

五、近因效应

所谓近因效应，就是人们在心理认知上倾向于对最近发生的事情记忆深刻，而对很久以前发生的事情印象浅显。

由于受到这种心理效应的影响，这便导致考核者对被考核者的工作绩效进行评价时，往往会受到其近期表现的干扰，以近期印象来代替被考核人在整个考核周期的绩效情况，以致产生考核误差。

比如，一名员工在整个考核周期的前半部分时间段工作十分不认真，但在临近考核的时候，突然表现良好，从而导致其获得较高的考核评价。

关于如何规避近因误差，考核者可以对员工的工作行为进行月度记录，在年底考评的时候，参考月度工作记录给予考核评价。

六、溢出效应

考核者在评价被考核者的绩效表现的时候，很可能受到其原先考核记录的影响，这时便出现了溢出效应。比如，对于一名在前几次考评中成绩都很优秀的考评者，考核者很可能会惯性地认为其在这个考核周期的表现也是很优秀的，因而给予其与前几次考评相同的考核结果。

七、刻板效应

刻板效应是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。反映在绩效考评中，就是考评者常会基于被考评者所属群体的总体特征来对其进行评价。比如，女性通常被认为具有“心思细腻”的心理特征，当考评者评价一名女性员工时，便倾向于在无意识中想当然地认为这名员工必然是心思细腻的。然而，这种评价很可能并不与事实相符。

八、中庸主义

考核者为了避免因绩效评价而得罪被考核人，便对所有被考核者给予大致一样的评价，使所有被考核人的考评成绩出现中庸化，使绩效考核失去了有效评定员工工作行为的意义。

为了避免出现这种情况，有关部门应该对考核人员进行必要的关于绩效考核理念的培训，以便消除他们的后顾之忧。

九、感情用事

考核者很难屏蔽自己既定感情对考核评价的影响。比如，他们倾向于给自己喜欢的人较高的评价，对自己不喜欢的人给予较低的评价——这种评价方式对被考核者是十分不公平的。

十、从众心理

为了避免被群体所孤立，很多人都有从众心理，倾向于与大多数人保持同样的行为态度。在绩效考核中，考核者也常会受到从众心理的干扰。比如，当大多数考评者对一位被考评者作出较糟糕的评价后，即使某名考评者认为此名被考评者的绩效为“优”，也很可能迫于群体压力，放弃了自己的主张，同样对这名被考评者作出较糟糕的评价。

十一、职场压力

当考核者了解到本次考核的结果会与直接影响被考核者的薪酬情况与职务变更，或者惧怕在考核沟通时受到被考核人的责难时，鉴于上述压力，考核者可能会作出偏高的考核。

为了规避这种考核误差，一方面要注意对考核结果的用途进行保密，另一方面在考核培训时让考核人掌握考核沟通的技巧。如果考核者确实不适合进行绩效沟通，可以让人力资源部门代为进行。

关于如何规避上述误差，如何尽可能实现绩效考核的公正与有效性，有如下建议：

（1）量化考核标准。精准确定考核内容是成功实施绩效考核的关键，应由专业人员及相关工作人员根据不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定考核标准。所制定的考核标准要尽可能地实现量化表述，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。以职务说明书或职务分析为依据制定考核内容和考核标准是一个简便有效的方法。

因此，首先，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致绩效考核工作者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次，确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；再次，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。

（2）选择合适的考评工具。每一种考评工具都有其特定的适用性，也有其局限性，这便要求组织针对具体的考评对象选择最适宜的考评工具。比如，等级排序法可以有效地规避中庸化误差，但是如果一个部门的员工都比较优秀的话，这种考评方式就会使一些优秀的被考评者不得不被归为“差”的一类，这自然会引起被考评者的不满，以致降低一些员工的工作积极性。

（3）选择适合的考核人员，并对其进行必要的培训。如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。在一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直线经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在矩阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人，即应用360度绩效考核方法评价员工的工作表现。

对考核者进行培训是提高考核科学性的重要手段，尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差。进行考核培训，主要是让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。

（4）公开考核过程和考核结果。绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价作出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制订员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。组织向被考核者保密考核结果，除了会引起员工之间的相互猜疑外，还会让组织逐渐失去员工的信任。

（5）设置考核申诉程序。当绩效考核结果出来后，员工很可能对考核结果有异议，他们或者认为考核者没有公正地应用评价标准，或者认为考核者因为主观因素没有给予自己公平评价，这时，员工便会产生不满心理。为此，绩效考核系统一定要设置关于绩效申诉的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有效果。

一般而言，人力资源部门主要负责关于绩效申诉的工作，在处理绩效申诉时，人力资源部门应该做到：

（1）在处理绩效申诉时要注意尊重员工个人，应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。

（2）要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。

（3）处理考核申诉，应确保处理结果能够令申诉者信服。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，则应该通过提供令人信服的证据让员工认可处理结果。

本土企业推行绩效考核的十二个误区

绩效考核作为提升企业竞争力非常有效的工具，越来越受到本土企业的拥趸。关于本土企业实施绩效考核的现状，大概有如下几种情况：

（1）企业根本就没有实施绩效考核——这类企业多为成立不久的中小企业。

（2）企业虽然实施了绩效考核，但却是变了味的绩效考核。比如，公司管理者只是凭主观印象给员工打分，绩效考核制度制定得相当不系统，甚至没有制定绩效考核制度。

（3）企业实施了量化的绩效考核，但在实施的过程中存在很多问题。比如，为了考核而考核、执行不力等。

（4）企业建立了KPI绩效考核体系，但主要关注财务目标。

（5）企业建立了基于平衡计分卡的KPI体系，可以全面衡量企业各个方面的运营和管理。

企业实施绩效考核的情况不一而足，毋庸置疑，企业在引进绩效考核制度之前都存在非常美好的预想，但是在实际的操作中，绩效考核体系却没有实现企业的预想，原因在于，企业在实施绩效考核的过程中，存在如下几个误区。

1．绩效考核与企业的战略目标、组织结构、企业文化相脱节

绩效考核，乃至绩效管理系统，与企业的战略目标、组织结构和企业文化息息相关，但是很多本土企业在引入和实施绩效考核时仅着眼于绩效考核体系本身，忽略、割裂了绩效考核同企业其他方面的联系，只是为了绩效考核而实施绩效考核。正确地实施绩效考核，企业应该通过绩效考核系统向员工传递出如下的信息：企业的战略目标是什么？应该如何实现这些战略目标？企业最关注的是哪些员工行为？企业重视并奖励员工的哪些行为？……有效的绩效考核体系必须要最适合企业文化和组织架构，向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘出企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。

2．机械照搬其他企业的绩效考核制度

企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言，两家企业也肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本照搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙、事与愿违。绩效考核只有与企业的发展情况、战略经营目标、价值观、企业文化等方面实现完美匹配，才能成为解决企业绩效问题的一剂良药。

3．重绩效考核，轻绩效管理

绩效管理是一个逻辑严谨的体系，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个关键环节。然而，很多本土企业仅仅关注绩效考核，而忽略了绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈，使绩效考核难以发挥其战略使命。

绩效管理是一个动态的过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励措施。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要做咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头，更进一步”。

4．重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

绩效管理的宗旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。例如，某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，这样不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好的管理。

5．只把绩效考核结果用于奖金发放

不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核＝打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制订培训和发展计划；通过绩效考核，不仅要通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

6．片面追求考核指标量化

绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，本来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观判断为主，人为因素占很大分量。在西方管理理念引入中国后，企业管理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术。一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员（尤其是民营企业的所有者）对中层管理人员执行绩效考核能力的不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。

7．希求绩效考核系统建立后一劳永逸

绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。综观绩效管理理论和实践演化的历史，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍桑试验，一直到管理大师彼得·德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管理实践是否适合一个企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题进行不断思考、探索、尝试。

8．忽略绩效反馈

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是更重要的一环。忽略绩效反馈环节，静止化地对待绩效管理对企业不断改进和提高的杀伤力极大。

员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预定轨道？管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。比如，改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。

在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意地忽视或被避开。中国的传统文化讲究面子，人们大多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。

9．追求考核指标的穷尽

一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则认为员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。

实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会使员工困惑。

10．脱离企业实际盲目引进绩效考核工具

不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。

近年来，平衡计分卡在中国大行其道，受到企业管理者的追捧和青睐。殊不知，平衡计分卡这样先进的绩效管理和衡量工具的运用需要组织其他方面的配合。首先，平衡计分卡是联系企业战略和绩效管理、帮助企业成功实施、沟通、诊断战略的有力工具。通过平衡计分卡，企业可以把组织的目标逐步分解到部门、员工，使个人的目标同部门和组织的整体目标协调一致。所以，应用平衡计分卡的前提条件之一是企业必须有清楚的战略目标。其次，平衡计分卡所包含的衡量指标覆盖四个维度，可达20个之多。因此，企业必须有较好的信息系统支持衡量指标的跟踪和衡量。再次，平衡计分卡理念是在西方绩效管理成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。万丈高楼平地起，其基础工作不能跳过；否则，基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违、南辕北辙。

11．绩效管理是人力资源部门的工作

人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。这种观点仅对了1/3。实际上，员工的绩效关乎整个企业。如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担。绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所不同。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责，而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。西方有句谚语说得好：如果你的狗不叫，你就得自己亲自叫。精明、职业的经理早已意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理其部门和员工绩效。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在不少企业中，绩效反馈和支持工作以及绩效发展做得还有很大欠缺。在这样的组织环境中，员工要主动要求主管人员给予绩效反馈和绩效支持并同主管分享自己个人的职业发展目标，要求主管人员和公司给予培训等方面的支持。

实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

12．考核工具使用不当

绩效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的帮助。在市场经济发达的国家，管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目标管理、平衡计分卡、经济增加值、智力资本显示器（IC monitor）等。

然而，在不少企业中，绩效管理工具使用不当的情况普遍存在，其中最严重的是360度考评。360度考评也称多角度评估，主要是通过上司、下属、同僚、客户等的反馈，克服传统考评工具仅由上司考核下属而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的弱点。360度考评的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内企业中，360度考评结果被应用于同薪酬联系的领域。这样，360度考评的可信度和效度将大打折扣。例如，某民营企业老板在对360度考评有了一知半解后将其引入本企业，对管理层员工进行绩效考核时使用，并同年终奖金挂钩。其结果是被考核员工怨声载道（当然在该企业的独特文化中没有人敢公开提出不同意见），在评估其他部门同事时“留一手”或“使绊子”，造成部门之间不合作、甚至敌视和互相拆台。360度考评结果的扭曲可想而知。

绩效反馈

案例：

宏大公司客服部张经理因在一次考核中给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生了争吵，杨小玉对自己的考核结果非常不满意，她提出了三点投诉理由：

其一，张经理无法对打分标准进行合理的解释，他只是凭主观印象打分，是有意在打击、报复下属。

其二，自己向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈只是在浪费时间。

其三，张经理言语多是讽刺用语，侮辱了自己的人格。

人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，张经理也反馈了自己的意见：

（1）评分标准是公司统一制定的，自己只是严格按照公司的标准开展考核工作。

（2）公司的绩效面谈一直流于形式，人力资源部要求自己与下属进行绩效面谈，但并没有告诉自己如何进行绩效面谈。

绩效反馈是绩效考核工作的关键环节，但是在现实的管理工作中，绩效面谈常常没有取得预期的效果，并且造成上级主管与下属的对立，出现这种局面的原因是多种多样的。比如，上下级之间缺乏信任、管理者缺乏成功实施绩效反馈的技巧、组织对绩效反馈给予的重视性不够等。那么，绩效反馈究竟对组织绩效的提升有哪些意义呢？到底该如何开展成功的绩效反馈呢？

一、绩效反馈的重要性

人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时且妥善地对考核绩效进行反馈，将直接影响到考核工作的成效。

——迪安·罗森伯格

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制订绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

很多管理者对绩效反馈讳莫如深，以消极的态度对待绩效反馈，甚至抱着能不反馈就不反馈的侥幸心理。这是因为，在绩效反馈中，多会涉及员工的不足与缺点，而谈及他人的不足与缺点多是不快的，所以管理者将绩效反馈视为得罪人的差事，或者不对下属进行绩效反馈，或者蜻蜓点水地把绩效结果反馈给下属，没有达到绩效反馈应该实现的目标。

杰克·韦尔奇曾说：“我们所见过的大多数人从来都没有得到过别人诚实的评价，原因很简单——对于评估者来说，诚实是需要勇气的。”那么，为什么绩效考核要鼓励管理者具备诚实的勇气呢？绩效反馈对于绩效考核究竟有哪些意义呢？

其一，绩效反馈确保了考核的公平和公正，使考核公开化，犹如在考核者和被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，尽可能规避了管理者在绩效考核中的“暗箱操作”。绩效考核是一项与被考核者的切身利益紧密相关的管理活动，考核的公正性与否大大影响着被考核者对考核结果的认可度和接受度。绩效反馈赋予了被考核者知情权和发言权，使他们有权力来了解绩效考核的每一个环节。同时，通过程序化的绩效申诉，有效地降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，为考核者和被考核者开辟了相互沟通的渠道，将有助于整个绩效考核系统的完善化。

其二，有助于被考核者了解自己工作中的不足与缺点，明确组织对自己的期望，从而采取改善绩效的措施。绩效考核结束后，如果管理者只是把绩效考核结果传达给下属，而没有就考核结果的由来和如何采取绩效改善措施与下属进行交流，绩效考核的意义便会非常局限，难以发挥提升员工胜任素质的作用。因此，管理者一定要就被考核者的绩效情况与其进行认真沟通，指出被考核者的优缺点，针对被考核者的绩效提出改进建议。只有如此，被考核者才可充分了解到自身存在的不足，从而知道该改进什么、如何改进，最终达到提高绩效的目的。

其三，绩效反馈有助于排除个人与组织的目标冲突，从而增强企业的核心竞争力。企业会有长短期的目标，同样，员工也会有个人的目标，在很多情况下，员工的个人目标与组织目标是不一致的，而且两者存在着强烈的冲突。有效的绩效反馈，可以通过对绩效考核过程及结果的探讨，借助一些强有力的激励手段，不断弥合个人目标与团队目标的鸿沟，促使个人目标朝着团队目标方向发展，从而使两者保持一致。

二、关于绩效反馈的准备工作

案例：

联想集团非常注重绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级一定会与下属进行绩效面谈。通过绩效面谈，实现这样的组织提升目的：肯定已有的成就，指出仍然存在的不足，针对员工的工作，上级主管提出改进意见和建议，并帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度的绩效计划。此外，在联想集团内部，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为了保证考核结果的客观、公正，当上级主管与部门员工就考核意见不能取得一致时，被考核者可向考核者的上一级提出申诉，直至问题得到解决。对于绩效考核中被评为C的员工（最后那10%的部门员工），还要安排员工的隔级主管与其进行复谈。

在联想集团内部，已经形成了非常好的绩效面谈制度，这将非常有利于实现绩效考核的既定使命。不过对于很多企业而言，绩效面谈的环节仍然很薄弱，为了取得好的绩效面谈效果，在进行绩效反馈前，管理者应做好充分的准备，以便在有效的沟通时间内创造较高的反馈价值，管理者需要做的准备工作包括如下几个方面。

1．选择适宜的沟通时间

绩效反馈时间的选择非常关键。比如，如果管理者在接近下班的时间开始与下属进行绩效沟通，下属很可能会心不在焉，因惦记着回家而难以集中精神地与上级交谈。管理者在选择绩效面谈时间时，应注意如下这几个方面：

（1）选择自己和下属都空闲的时间段，不要在下属忙得焦头烂额时与其进行绩效面谈。

（2）尽量避开接近下班的时间，所选择的时间段最好不要影响下属的正常作息。

（3）不要在自己状态不佳的时候进行绩效面谈，绩效面谈对管理者脑力和体力的要求都很高。

（4）管理者最好民主一些，就面谈时间征求下属的意见。

2．选择适宜的场地

为了避免下属在沟通时情绪紧张，管理者最好选择比较轻松的沟通环境，而且在交谈过程中，管理者还应该注意安排好与下属的空间距离，既不要因距离太远而无法清晰地获得信息，也不要因距离太近而对下属造成压抑感。

一般而言，在办公室进行交谈，会凸显出绩效反馈的严肃性和重要性，而在家中等非正式场合交谈，则利于营造亲切、平等的沟通氛围，管理者应根据下属的性格特点和沟通的主题选择最合适的沟通场所。

3．准备好面谈的资料

沟通时一定要做到言之有物、言之有据，为此管理者要在面谈前准备好关于绩效考核的表格资料，如下属日常工作表现的记录、下属的绩效评估表格等。

4．提前预测下属对于面谈内容的反应，并准备好应对方案

大多数员工都会对绩效考核结果比较敏感，因此管理者在面谈前最好做好充分的心理准备，提前预测一下下属会针对面谈内容表现出什么样的情绪和行为，然后准备好合适的措辞与举动，

5．准备好面谈的程序，把握好面谈的进度

把握好面谈的程序非常重要，否则管理者将会失去对话题的控制，使交谈进度偏离了既定的主题。因此在绩效反馈前，管理者有必要计划一下面谈的程序，如选择什么样的开场白、在面谈的过程中如何安排诸多交谈事项、应该在什么时候结束面谈以及面谈的结果需要实现什么样的目标。

成功的绩效面谈是管理者和下属双方有效合作的结果，所以关于绩效面谈的准备工作，员工也不能置身于外，而是应该做一些必要的准备工作：

（1）回顾自己整个考核周期的工作情况，对绩效完成情况作出自我评价。

（2）预先准备好表明自己绩效的资料和证据。

（3）找出表现优秀和需要改进的地方。

（4）对自己的绩效结果准备好解释。

（5）告诉上级主管自己需要哪些支持和帮助。

绩效面谈表的格式见表1-9。

表1-9　绩效面谈表

三、绩效面谈的SMART原则

管理者与员工之间常常存在着信息不对称的情形，要实现组织内信息的均衡分布，管理者与员工应该经常就绩效进行及时的沟通，关于如何实现上下级之间的良好沟通，管理者可以参考这样一个重要的原则，即SMART原则。

1．S——specific（直接具体原则）

绩效面谈要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于管理者来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，哪些地方做得不好，与组织的期望还有哪些差距。如果员工对绩效考核流程和结果有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释时，也需要有具体、客观的事实作为基础。只有信息传递双方交流的是具体而准确的事实，每一方所作出的评价对另一方才算是公平的，评估与反馈才会发挥实效。

2．M——motivate（互动原则）

成功的绩效面谈强调双向的沟通，为了尽可能使面谈有针对性，管理者应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工只是在被动地接受，这样很可能导致管理者得到的信息不一定就是真实的情况，因此当员工有表达的欲望时，管理者不应武断地给予打断和压制，而是应适当地站在员工的角度考虑问题，以便营造相互理解的沟通氛围。

3．A——action（基于工作原则）

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，因此，在进行绩效面谈时，管理者不应评论员工的性格特点和道德水平，不应将其作为评估绩效的依据。不过，对于那些关键性的影响绩效的性格特征，管理者也可以巧妙地指出来，但是在指出的时候必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将其作为指责的焦点。

4．R——reason（分析原因原则）

绩效面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给予辅助、建议，员工是能接受主管的意见、甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

不妨看如下的两个绩效面谈案例。

案例A

生产经理：“最近你负责的生产线，每日生产的乙产品都没有达到预定的产量，并且部门产品的品质指数低于标准，你有什么解释？”

车间主任：“乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练造成的，品质方面的问题是因为一些检验标准改变了，而近来原材料品质不太稳定，所以品质指数低于标准。”

生产经理：“你是车间主任，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能而造成公司的损失。”

案例B

生产经理：“你辛苦了，最近甲产品的质量和品质都很不错，要继续努力，不过乙产品的产量和品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决之道，好吗？”

车间主任：“乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能这是主要原因。此外，品质标准进行了修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因之一。”

生产经理：“甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了哪些部分？对检验员的培训够不够？我们一起来探讨这些问题？”

车间主任：“甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙产品更复杂，在装配乙产品的过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人操作，所以耽误时间，往往还不正确。”

生产经理：“你把这些问题列出来，看看哪些是需要我帮你解决的？你尽快告诉我，我会协助你解决，我们共同来克服这些困难。”

上面的两个绩效面谈案例，显然案例B 符合“R—reason”的原则，这种沟通方式更有助于管理者与下属共同解决所面对的问题。

5．T——trust（相互信任原则）

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开来说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。管理者有义务让员工明白，绩效面谈的目的是为了帮助员工改进绩效，并不是为了向员工兴师问罪，组织是出于良好的愿望进行绩效反馈的。

四、如何进行正面反馈和负面反馈

1．正面反馈的原则

正面反馈以肯定与鼓励为主题，相对于负面反馈，正面反馈一般不会遭到员工的抵触，处理起来也比较得心应手。管理者在进行正面反馈时，应遵守如下三个原则：

（1）真诚。一般而言，没有人会反感表扬和肯定，尤其是来自上级主管的认可。管理者在表扬下属的时候，最主要的是要表现出真诚的态度，要让员工真实地感受到上级主管确实满意自己的表现，而不是虚情假意地套近乎。管理者只有做到态度真诚，员工才会从管理者的表扬中感受到激励的力量，认识到自己的努力和付出确实得到了组织的认可，从而激发出更高的工作积极性。

（2）具体。管理者在表扬下属的时候切不可泛泛而谈，只是一句“表现很好”或者“做得不错”，下属难以确切知道究竟自己的哪种工作行为受到了组织的认可，以致不知道如何在今后的工作中扬长避短。因此，管理者在表扬下属的时候，一定要具体地指出员工为何而受到表扬。比如，某名员工的客户服务态度特别好，不厌其烦地向某个啰唆的客户讲解公司产品的知识，最终使客户选择了公司的产品，管理者在表扬这名员工的时候，便应该具体地提示这个事件，认可员工对待客户的方式。

（3）建设性。即使对于十分优秀的员工，也始终有做得更好的空间，因此，管理者在表扬员工时，不要为了表扬而表扬，应该遵从建设性的原则，除了强化员工的正面表现外，还要给员工适当地提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大的提高和改进。关于如何进行建设性反馈，“三明治原则”非常有借鉴意义，即管理者在与下属沟通的时候，先表扬员工的工作成就，给予真心的肯定，然后再提出下属的小小的不足，提供改进意见，最后以肯定和支持结束，再一次表示对下属工作前景的信任。

2．负面反馈的原则

负面反馈涉及的话题比较敏感，稍有不慎，就可能造成上下级之间的对立，因此管理者在进行负面反馈时，不妨参考如下建议：

（1）当指出员工的不足时，应遵循“对事不对人”的原则，只对员工的不足之处进行客观描述，而不是进行人格乃至道德的批判。比如，员工在工作中出现了失误后，管理者不要对员工进行人身攻击，用一些诸如“笨啊”“无药可救”等负面的措辞指责下属，而是应具体指出下属在哪一个环节做得不够好、组织所期待的工作行为是如何的。

（2）掌握让员工下台阶的技巧。管理者在指出员工的不足时，应该设法为对方挽回面子，懂得一些让员工下台阶的技巧。比如，针对一项不太满意的工作任务，管理者可以这么说：“我记得以前你在类似的工作任务中表现得都很出色，这次可能是大意了。”在这种情况下，员工一般会说：“是啊，是啊。”从心里默认自己的失误，并对上级的善良用心感激不已，从而对绩效反馈持较正面的态度。

（3）学会倾听，不要一味地只向下属传达自己的想法，而要充分给予下属解释自己工作行为的机会。有的管理者在进行绩效面谈时，只是喋喋不休地一边指责一边命令，使面谈成为只有一个听众的演讲，缺乏真正的信息交流。绩效反馈的核心目的是改善员工的绩效，如果管理者不知道员工的真实想法，将难以在绩效改善方面取得好的进展。因此绩效反馈是双向沟通的过程，并不是要管理者承担信息的主要传播者，单方面地把信息传播给下属，而要强调沟通的互动，管理者在面谈的过程中要认真地倾听员工关于绩效行为的解释和说明。在倾听时，管理者应该抛弃既有的偏见，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，以便全面地了解员工绩效的实际情况。

（4）巧妙运用BEST法则进行绩效反馈。BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

BEST法则即在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：

（1）behavior description（描述行为）。

（2）express consequence（表达后果）。

（3）solicit input（征求意见）。

（4）talk about positive outcomes （着眼未来）。

关于BEST法则的运用，举例如下。

某公司市场部的小周经常在制作标书时犯错误，小周的部门主管应用BEST法则对其进行了绩效反馈。他们之间进行了如下的对话：

主管：“小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？”

小周：“我准备……”

主管：“很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。”

（5）与员工共同探讨关于改进绩效的措施。只有让员工参与了关于绩效改善的探讨，员工才易于对管理者的期望作出承诺，从而采取实际行动改善自己的绩效。在提出关于绩效改善的措施时，管理者最好先让员工自己提出相关的建议，如果建议不是很有效的话，管理者再提示员工提供更好的建议，如果员工的建议仍然不是最好的话，管理者便可向下属讲述自己的主张，对下属提出期望。

（6）以积极的方式结束面谈。如果在面谈的过程中，管理者与下属出现了分歧冲突，或者由于其他意外的事情被打断，管理者应该暂时结束面谈，以积极的方式肯定员工的付出，对员工今后的工作表现出信心，而不是在消极的氛围中结束面谈。

五、如何与不同种类的员工进行绩效反馈

1．对于表现十分优秀的员工

当与绩效较高的员工进行绩效面谈的时候，应该以鼓励为主，对其十分出色的典型工作行为表示认可，最好不要轻易作出加薪或晋升的承诺，而要注重了解员工未来的职业规划以及对组织的期望。

2．对于始终无明显进步的员工

如果绩效面谈的对象始终在工作中没有明显的进步，管理者应该与下属一起分析员工没有进步的原因，共同制定改进措施，以帮助员工找到有效的改进方法。

3．对于绩效较低的员工

对于绩效较低、工作表现较差的员工，管理者很容易对其产生偏见，在绩效面谈时，管理者一定要摈除自己的主观偏见，具体分析员工绩效不高的原因，而不是片面地归于个人素质低下、不够努力等因素。

4．对于资历较深的员工

资历较深的员工常会过于倚重过去的成就，对于这一类的员工，管理者首先要充分肯定他们曾经作出的贡献，但一定要让他们知道，绩效考核只关注当前，组织只钟爱始终为企业作贡献的员工，过去的成绩并不能代表现在或将来的成绩。

5．对于性格内向、不善言谈的员工

性格内向、不善言谈的员工总是倾向于保留自己的意见，为了更好地实现有效沟通，管理者在进行绩效面谈的时候，应该多提一些开放性的问题，注重征询他们的意见。

6．对于脾气暴躁的员工

脾气暴躁的员工常会使绩效面谈不欢而散，为了避免这种现象的发生，管理者对这一类员工一定要有耐心，耐心地倾听他们的讲话，最后在冷静、平和的沟通氛围中与他们一起找原因，分析他们绩效方面的问题。

绩效申诉

当组织对员工的考核尘埃落定后，被考核者不一定对自己的考核结果100%地认可，他们很可能会对绩效结果产生异议，这时，便出现了绩效申诉的环节。

所谓绩效申诉，就是指员工对考核自己的绩效方案、绩效考核执行过程、绩效考核结果有疑义时，经部门负责人解释后仍不能接受而提出的申诉。

公平、公正、公开是绩效管理的最高原则，允许员工进行绩效申诉充分体现了企业对被考核者的尊重，是有效地激励员工的手段，如果被考核者绩效申诉的愿望没有通过合理的途径在组织里得到释放，被考核者必然对组织心生抱怨，从而对被考核者工作积极性产生不利影响。绩效申诉流程包括以下四个步骤。

第一步：提出申诉

员工对个人的绩效考核结果不满意或存在异议时，可到相关部门进行查询，如果员工仍然对查询结果不满意，并认为自己受到了不公平对待，便可提出绩效申诉。员工在提出绩效申诉时，一定要有的放矢，明确指出自己针对绩效考核的哪部分内容存在异议，是绩效方案，还是绩效结果、绩效实施的过程等事项，这将有利于绩效考核冲突及时得到有针对性的解决。

为了使绩效考核工作实现制度化，员工在提出申诉时须完整填写绩效考核申诉表（见表1-10），经所在部门签字后转报其他相关部门。

表1-10　绩效考核申诉表

说明：

（1）申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。

（2）申诉人直接将本表交人力资源部。

（3）人力资源部须在接到申诉的5个工作日内提出处理意见和处理结果。

（4）本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。

第二步：申诉受理

企业一定要以严肃的态度对待员工的申诉，如果员工提出了申诉的请求，部门主管为第一绩效申诉接口人，对于员工的申诉，先要给予合理的、员工可能认可的解释，然后再根据实际情况判断是否属于申诉范围，确定是否为员工发放绩效考核申诉表。

如果部门主管无法针对员工的申诉提供可以让员工接受的解释，员工便可向其他相关部门提出绩效申诉，由其他部门进行调查核实处理。

第三步：申诉调查处理及反馈

部门主管和人力资源部门针对受理的申诉要快速展开调查，找出问题发生的原因，经查明后，对于可以立即反馈的，绩效申诉负责人要当场向申诉人反馈，对于需要通过核查的，一般要求在3个工作日内核查处理，并向申诉人通报结果。如果绩效考核结果确实对申诉人作出了不公平的判断，绩效申诉负责人向申诉人做好解释后，要在绩效考核申诉表中填写处理意见，纠正对申诉人的不公平对待，如反映在员工晋升和薪酬奖励上。如果经查证无误的话，绩效申诉负责人要就查证结果与申诉人进行沟通，争取彼此对绩效考核结果取得共识。

第四步：绩效申诉的总结分析

部门主管与人力资源部门对绩效申诉内容定期做好总结分析，看是否需要进行方案调整、流程优化改进等。比如，判断在考核指标、考核标准和考核权重等方面是否存在不足。一般而言，绩效考核方案不宜频繁变动，因此，对于新制定的绩效考核方案，最好有一个试用期，在试行一段时间、积累汇总各方面问题后，再集中修正并确定方案。

绩效考核实用表格

表1-11　高层管理者绩效评价表

（续表）

表1-12　中层管理者绩效评价表

（续表）

（续表）

表1-13　中层管理者年度绩效评价表

（续表）

表1-14　部门主管绩效评价表

表1-15　员工绩效评价表范例1

表1-16　员工绩效评价表范例2

表1-17　员工年度绩效评价表

（续表）