阿里团队制胜的核心密码：马云的管理秘籍

CHAPTER EIGHT　第八章　阿里团队制胜的核心密码

马云提出：阿里巴巴立志持续发展“102年的路，来日方长”。阿里巴巴艰辛成长十多年一再证明：成长的过程是要付出代价的，人生如此，企业也是一样。过去的困难没有难倒我们，今天我们同样会一直坚持我们“让天下没有难做的生意”的使命，不断地调整自己去适应未来。当年马云带着麾下“十八罗汉”，进行了艰辛而又卓越的拼搏，创造了实现财富梦想的奇迹，写就了互联网行业的传奇，成就了阿里巴巴的功业，形成了业内绝对领先的霸主地位。能够取得这么优越的成绩并持续发展，这个神秘阿里帝国的过人之处，还突出表现在马云引领下的团队制胜秘诀上。

坦诚是金，透明是银——马云怎样创造内部环境的和谐？

一个成功的团队需要和谐的人际关系，领导者与员工之间的和谐关系，管理者与员工、领导者之间的和谐关系对团队发展都起着至关重要的作用。一个成功团队打造的企业，要实现持续发展，就必须注重和构建和谐的人际关系，增强员工团队意识和协作意识，从而提升企业的凝聚力和战斗力，促进企业的全面发展。在当今市场经济的社会里，社会的竞争越来越激烈，对企业的要求也越来越高，因此企业的内部和谐显然比以前更为重要。只有处理好企业内部的人际关系，企业的发展才能正常，而能否处理好企业内部各方面的人际关系，将会直接导致企业的兴败。

马云在构建内部和谐的人际关系时，似乎并没有刻意地去做什么，而是出自至诚的天性，以率真坦荡的胸怀为公司上下赢得了和谐的环境。“阿里巴巴是个不穿衣服的公司，没有别的公司那样一层层的框架外套，剥开一层还有一层，我们这里一眼看到底。”一位部门经理如是说。马云告诉员工：“把复杂的事情简单化，要用胸怀去赢得和谐。男人需要胸怀，女人也需要胸怀。”

当然，能够构建马云团队内部和谐的主要因素，则表现在文化治心的理念和善待员工的举动上。正是因为如此，马云才能在收购雅虎中国时留住绝大部分雅虎中国的员工。当时，作为被收购公司，雅虎中国的员工对马云有一定的敌意，然而，马云通过各种方法，用实际行动化解了这些员工的敌意。

第一步，马云为雅虎中国的员工量身打造了“N+1计划”，其基本内容是：如果在一个月内，雅虎中国的员工选择了辞职，阿里巴巴会为他们提供“N+1”个月工资的离职补偿金，其中“N”指的是在雅虎中国的工作年数。而所有留下的员工，都可以获得阿里巴巴的股票期权。这项措施在阿里巴巴是史无前例的。

第二步，在2005年9月，专题举行了一场盛大的“回归”仪式，就是这场仪式，让雅虎中国的所有员工真正感受到了马云和阿里巴巴的诚意，从而使大家从心底里认同了这次收购，并接受了马云和阿里巴巴。

在同年的9月23日清晨，马云亲自带领雅虎中国600多名员工乘坐Z9次专列抵达杭州阿里巴巴总部。浩浩荡荡的队伍一下车便感受到了阿里巴巴的温馨，在文三路附近的主要街道上，到处都是“欢迎雅虎中国同事来到杭州”的标语条幅。吃早餐的时候，每一位雅虎中国的员工都收到了一个小袋子，里面装了两个热包子、一瓶牛奶、一包口香糖和一包餐巾纸。其实，关于早餐的配送问题，阿里巴巴的接待小组也经过了一番深思熟虑，最终才确定了包子加牛奶这样中西合璧的组合。就是这样细致的服务，使雅虎中国的员工感受到了家人一般的温暖和关怀。

第三步，杭州市政府亲自设宴招待阿里巴巴3000多名员工，为来自北京的雅虎中国员工接风洗尘。市长亲自祝酒，省委常委、市委书记等高级行政官员也纷纷发来贺信。当天下午，在浙江省人民大会堂召开的员工大会上，马云在雷鸣般的掌声中发表了激情洋溢的演讲，他张开双臂，高喊着：“欢迎回家！”大会上，马云向雅虎中国员工庄严承诺：“2005年12 月31日之前，雅虎中国决不裁员！”

正是由于马云如此大手笔的感情投资，才让雅虎中国的员工感受了在阿里巴巴大家庭里，一切都是那么温馨。最终，马云以他的热情和诚意打动了雅虎中国的员工，留下了绝大部分员工，创造了收购史上的一大奇迹。所谓“得民心者得天下”，正是因为马云善待自己的员工，用企业文化来感染员工，阿里巴巴的团队才构建了牢固的内部和谐基础。

从阿里巴巴发展过程中，我们可以看出企业内部和谐的重要性。构建内部的和谐环境，需要坦诚做人、透明做事，主要从以下几个方面进行努力。

一、进行科学合理分工，形成企业合力。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。企业是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

二、强化团结协作，增强企业战斗力。有分工就要有协作，只有协作才能使分工实现初衷。没有协作的分工不是真正意义上的分工，企业的内部环境是企业兴衰成败的根本性内因，企业高层管理者应抓住内部分工协作、权力划分及人文关怀等方面，着力营造和谐的内部环境，提高企业的合力、战斗力、张力和凝聚力。

三、坚持以人为本，提高企业竞争力。企业要想实现人本管理，就要了解企业自身的发展历程，从中发现并提炼出企业员工共同的价值观，以文化管理为主导，并与科学管理及经验管理相结合。以人为本，也就是要善待职工。主要包含三点内容：一是因才用人；二是以德服人；三是以情感人。

四、实行系统化、规范化、制度化，形成企业发展的动力。完善科学的管理制度是企业留住并有效激发员工潜能、提升企业竞争力的重要保证。企业应在实践中，结合具体情况不断建立并持续完善各种管理制度，形成科学的制度框架体系并加强其执行力度，为企业全面快速、健康持续的发展打下良好的制度基础。

五、构建和谐的人际关系，提升企业的凝聚力。在企业中建立起和谐的人际关系，缔造出和谐的内部环境，这种环境可以激发员工的士气，形成凝聚力和向心力，使员工的潜能得以充分释放，从而推进企业创新，促进企业发展。“尊重、至诚、团结”成为新时代众多企业凝聚人心、激发士气的价值理念，这些理念对创造和谐的发展环境发挥着越来越重要的作用。相互尊重相互信任的文化内涵是在管理中既强调员工要忠诚于企业，发挥职业精神，为企业持续创造价值，同时企业也要给员工创造持续发展的空间、对员工绩效给予科学的、公平公正的评价，以及为员工提供良好培训机会和发展机会。员工在相互尊重相互信任的文化环境中可以保持愉快的工作心情，更好地开发自己的潜力。要形成和谐的工作氛围、形成一种凝聚力和群体的合力、形成一个和睦的大家庭，使员工感受到集体的温暖，对企业有依恋感、依赖感、责任感和共存感，从而产生强烈的使命感，为企业自觉奉献。

团队领袖要看到每个人的潜力——马云有哪些选人用人的准则？

一个优秀的团队，除了需要优秀的领导者之外，还需要优秀的团队成员。如何确定优秀的团队成员标准：选择适合的才是最好的。领导者之所以招募、挑选人才，就是想用最小的成本换来最大的利润，使利益最大化。这一点对能否挑选到适合于自我的部属起着至关重要的作用。

马云之所以成功，能用人善用人是其重要的原因，他的用人之道很普通也很特殊，但是非常实用。马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。

马云对于企业如何用人，总有其独特的见解：“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化、认同我们的理想。只要他不认同我们公司的目标——阿里巴巴要做80年——或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。”马云十分肯定地认为，“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。”

马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”，阿里巴巴之所以能有今天的成绩，也与他是个老师出身有关。“平时，我就爱去帮助别人。跟其他老师一样，当老师的时候，我就希望我的学生成为全校最好的学生，希望我的学生，在社会上真正有用，并超过我。我这次从福州回杭州的时候，阿里巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500 600人已超过了我。也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，但我肯定是最乐意教人的。所以在阿里巴巴，与其说我是个首席执行官，不如说是个‘首席教育官’。具体地说，每位员工来公司的时候，第一堂课就是我为他们上的。”

“今年内我们的阿里巴巴管理学院就要成立，那时，我会在那里为他们上课，当然我不教理论，我要教的是他们在学校里学不到的，也就是企业实战的案例。”马云说，“当老师很有意思。你如果把你自己懂的东西跟别人分享那是无上的幸福的，因为这两年我看了太多的管理案例分析了，而学校里课堂上教的东西，到社会上根本不管用。”

马云认为企业的领导者应该是一个老师，不是说一定要是个老师出身的，而是他应是个诲人不倦、善于沟通、既能不断充实自己又能激发别人潜能的人。“我们公司就不欢迎职业经理人，我们欢迎老师式的领袖。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别是：经理人眼光看出去是‘这个人这个不好那个不好’；而领袖看的是他的潜力：这个人这方面很好，如果让他发挥，就会非常不错。”马云解释说，“每个人都有潜力，你信不信，一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米能跑出11秒。这就是潜能。一个企业领导者的工作就是需要去挖掘员工的潜能。”

要想打造一个优秀的团队，就得拥有正确的选人用人之道，必须掌握以下诀窍：一是不可“大马拉小车”，小企业不可用大才之人；二是选人用人时，在同等条件下，最好选择那些经济条件较差、生活困难、急需工作的人，雪中送炭胜过锦上添花；三是将人才分为三类：其一是可以信任而不可重用者，就是那些忠厚老实但本事不大的人；其二是可重用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧，甚至不惜出卖良心的人；其三是可信而又可用的人。

同时要重点把握选人用人的十大原则：

一、德才兼备的原则。轻德重才、轻才重德都是片面的。特别是对德的衡量，很难有个具体标准。企业用人，要看一看他履历上有没有过劣迹、有没有过特别不良嗜好、有没有过严重的违法乱纪行为以及他一贯的品行。一个连做人的底线也达不到的人，是切不可重用的。

二、用人唯才的原则。要坚决排除学缘、血缘、地缘关系，摆脱论资排辈弊端，抛开个人恩怨和好恶，坚持“人才第一”的理念，将真正有才能的人放到重要位置上，放到需要的岗位上。

三、适才原则。适才原则也就是职能相称原则，什么料，派什么用，要什么样角色，找什么样的演员来演，领导者必须了如指掌。

四、用长容短原则。金无足赤，人无完人。用长容短，发挥特长，既是领导者的用人原则，也是领导者善待人、善用人之修养。一是要用人之长，不着意其短；二是扬其长，避其短；三是用他人之长，补己之短，虚心好学；四是善用比自己高明的人。

五、信任原则。用人不疑，疑人不用，这是用人的基本原则。既用之，就要用而信之，用而重之，使之尽其才、尽其心、尽其责。

六、用人、育人原则。企业要不断完善选人、用人、管人制度。对人的使用要重培养、重实际、重教育、重制度。光知道用人，而忽视育人，等于只要马儿跑，不给马儿吃好草。

七、用有敬业精神的人。无论他多有才，如果没有敬业精神，他的才能就得不到很大发挥，有时甚至还会起反作用。所以，用人一定要用有敬业精神和实干精神的人。

八、用专心工作的人。所谓专心就是专业、专注、专一。其一，每个员工都有自己的专职工作，严禁在企业外兼职，不允许一心二用；其二，定岗定位，各负其责，既要密切配合，又不要越俎代庖；其三，勇挑重担、敢于负责、善于负责。

九、用执行力强的人。一切行动听指挥，步调一致才能得胜利。好的员工必须执行力强、有企业归属感和强烈的团队荣誉感，否则就不是一个好员工。

十、建设一支协调互补、高效精干的队伍。一个企业必须要有各种人才，一个经营班子的几个成员，其知识、能力、素质、专长、阅历、年龄等各方面各有所长、各有所短，领导者的责任就在于把各种不同的人才搭配起来，使分散的“偏才”成为整体优化的“全才”。要坚持高效精干原则，“兵不在多而在于精”。领导者一定要狠下工夫，以精干的队伍，打出最漂亮的仗。

火车跑得快，全靠车头带——马云为什么认为CEO就得当好守门员？(www.xing528.com)

在企业中，领导者也就是我们常说的CEO，是居于组织结构图最上面位置的人。马云一直把客户当成自己的父母，阿里巴巴组织结构图是倒过来的，最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是马云这个CEO。

马云把CEO比作在公司最底层的守门员，说他的主要工作就是把住大门、把住方向。所以，虽然守门员比较清闲，但却要求他的脑子要有非常快的反应，每天想的问题就是怎么组织战斗。马云认为，作为CEO，他是最底层的，如果客户投诉抱怨一直投到CEO这里，就是现在的事情都没做好。

那么，对于CEO所扮演的守门员角色来说，哪些权力是他所能够行使的呢？而这些权力又来自哪里呢？

一些“强硬”的CEO喜欢对不服从管理的员工说：“是组织安排我来担任这个职务的，你必须听我的。”但马云认为这是最弱的一种权力表现形式，因为中国员工总是喜欢“阳奉阴违”，尤其是那些有才华的人，他们表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定了。还有一些“财大气粗”的CEO说：“我有钱，可以诱惑他们。”的确如此，但是这是个竞争社会，在面对更大的诱惑时，你的权力就将失去效用。还有人说：“我有强制力，不听我的就开除你。”但是没有任何一个企业会需要这样的CEO。

所以，马云认为上面的这些权力在运用时都需要非常慎重。一个CEO需要做的是发挥自己的专家力、典范力。比如，你是某方面的专家，必然直接影响周围人的行为举止。简单地说，当你拥有职位、金钱的时候，你就拥有硬力量，这就意味着你会比没有硬力量的人显得更为强大，你成功的平台就更好。

可见，马云在CEO应该行使什么样的权力、怎样行使权力的问题上，认识还是非常清醒的。马云说：“人们之所以选择去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么主任，而是因为他说得对。一个CEO他最后要取得的决定权在于他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。如果所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。”

要做一个优秀的CEO和做一个出色的守门员，同样是一件不容易的事情。马云说，一个优秀的CEO除了要守住自己的“球门”外，更重要的是要能在商场上知己知彼，百战不殆。“己”是指员工，这是公司最大的财富，很多人认为“彼”是指对手，马云认为应该是顾客，很多时候我们了解竞争对手甚至超过顾客，最后把顾客忘记，这就离关门不远了。

马云说当领导是很孤独的，企业犹如一艘航船，当准备开船的时候，船长必须爬到高高的桅杆上看风向。领导必须考虑完善制度和招募人马，但是真正到了成功的时候，领导需要考虑后面的决策。所以成功的时候，领导不能分享，但是失败一定要承担。换一个角度也可以这么说，球队进球了，不是你守门员的功劳，但自己的球门被别人攻破了，却一定是守门员的责任。这就是CEO！

我们知道足球场上的守门员，承担着一场球赛胜负的主要责任，其作用是：第一，通过扑救来封堵对方的射门，这是其最重要的职责；第二，守门员在本方进行防守的时候，需要对防守的阵型进行控制和提醒；第三，得球后发动快速反击。从守门员的作用中，我们可以看出防止对手攻击、进行战略部署、激励全体队员发动快速攻击，是CEO要做的。用时髦的词语来诠释，CEO的基本功能也就是组织功能与激励功能。

领导者要拥有这些基本功能，就应具备以下几方面的素质：

一、政治品德素质

政治品德素质是确保领导者在政治上合格的要素，是一个领导者在政治问题上的道德品质，是领导者从事领导管理活动必须具备的政治立场、政治观点、政治态度和政治品质等方面的基本素质。

二、文化知识素质

具有良好的文化知识素质是对现代领导者最起码的要求，也是领导者适应复杂多变和高标准的领导工作要求所应具备的最主要的条件。

三、工作能力素质

工作能力是一个人的技能、智能和体能的综合体现。从人才学的角度讲，知识、能力、业绩是构成人才的三要素。三要素之中，能力是本质的要素。领导者如果缺乏必要的工作能力，就不能胜任领导工作。

四、心理素质

心理素质是指领导者个人的性格、气质、意识、情感价值观等心理要素。良好的心理素质是领导者工作成功或失败的重要条件。正如法国启蒙运动的先驱伏尔泰所说：“造就政治家的，绝不是超凡出众的洞察力，而是他们的性格。”领导者不是神，与其他人一样有喜、怒、哀、乐。但当好领导，必须善于调节自己的情绪，保持良好的心理状态，没有良好的心理状态，是难以卓有成效地开展组织管理工作的。

五、身体素质

健康的体魄是领导者必备的素质，是做好领导工作的前提和基础。因为任何一项领导工作，都是艰苦而又繁重的脑力劳动，均要付出巨大的心力和体力，都需要有健全的体魄来支撑，有充沛的精力来应付。如果没有健康的体魄和充沛的精力，即使有好的工作思路和工作能力，也会觉得力不从心，无法领导和指挥被领导者完成各项工作任务。

综上所述，现代领导者必备的素质主要包括政治品德素质、文化知识素质、工作能力素质、心理素质、身体素质这五个方面。这些素质是相辅相成、缺一不可的。领导者只有在这些方面加强修养，才能提高自身的综合素质。当然，领导者究竟以哪些方面作为修养的重点，应该根据自己的条件和所处环境及具体的职位和职责，因人而异。总的原则是，哪个方面欠缺，就在哪个方面下工夫学习提高。

成事之道——艰辛中，马云教你如何把事情做好？

每一个做事的人无论有着什么不同的特点，但其目的都是相同的，那就是把事情做好。的确，凡是做事的人，没有人存心不想把事情做好，但如何才能真正把事情做好呢？马云告诉我们：首先要明白什么是好，好的标准是什么，怎么样才能达到好的标准。

马云曾在一次中层会议上谈到：做事情没人不想把事做好，那么就得有一个好的标准。但是对于一件事情来说，不同的人由于文化程度不同、经历不同、角度不同等，就会对如何做好这件事理解的程度不同，那么所谓的做“好”就成了一个相对的概念。这样也就模糊了好与坏的概念，好与坏又如何能分得开呢！文化大革命，我想那个时代的人没有人认为是不好的，也正因如此，才会搞得轰轰烈烈。但是那却是错误的，是“十年浩劫”。这也就是我一直认为的，人不怕做错事，怕的是把错误当成正确，进而来推广，来坚持，这才是最可怕的。这也就是要想做好事，你得有一个正确的做好事情的标准，只有你有了一个明确的标准，你也才有可能把事情做对、做好。如果一开始选择了一个错误的目标，说能把事情做好就成了一句空话。

要想把事情做好，离开领导的支持是不可能的，特别是管理岗位更是如此。作为管理者，他不像一个纯技术的工人，只要你车工技术高、机器完好、有好的工件，你就能车好一个零件。管理者是制度的执行者、制度的维护者，在执行的过程中，往往会受到一些干扰，所以，做事时一定要及时与领导沟通，得到领导的支持，否则很有可能你下了很多工夫，领导的一句话就能让你前功尽弃。

要想把事情做好，必须有好的下属。一个人的力量是有限的，所谓“一个好汉三个帮”。但下属的能力水平也往往能够影响事情开展的进程，没有一个好的下属，或者说下属能力低下，要想把事情做好也是不可能的。所以，要量才选人，把德才兼备的优秀人才放在重要的位置上。另外，我们要知人善用，用别人的长处，避别人的短处。这样才能最大限度发挥下属的能力，在下属的帮助下把事情做得更好。

要想把事情做好，必须得受到员工的拥护，得不到员工的支持与拥护，肯定是不可能成功的。我们通常说团结就是力量，做好任何事情都应该是集体的贡献。一个脱离了集体的、孤立的人不可能把事情做好。要想得到员工的支持，至少在做人上要得到员工的认同。这就要求作为一个管理者，做事要公正，处理事务要体现公平原则。这样，才能得到大多数员工的支持和拥护。当然，一个管理者，首先是一个服务者，所以要做好服务，先服务好内部的员工，关心员工生活，解除员工的后顾之忧，树立员工主人翁的意识。

要想把事情做好，还必须得有一定的权威性，而这种权威是什么呢，权是权力、威是威信，权力是领导给的，更是群众给的。不要问自己是不是领导，要多想想自己像不像领导，对于这个“是不是、像不像”的问题，后者更为重要，所谓“不言自威”便是这个道理。如果一个人在群众中失去了威信，他也就失去了生存的土壤，那么要想把事情做好，就是一句空话。

要想把事情做好，还必须得有好的方法。做任何事都是这样，没有一个正确的方法，想把事情做好也是不可能的。做事情之前，总要进行一定的调查研究，找出一个切实可行的方案，也就是说，确定的方案具有可操作性，能够落实。

要想把事情做好，还必须得到兄弟部门的支持，否则也是不可能的。一件事情可能牵涉各个部门，只有各个部门之间通力协作、共同努力，才能把事情做好。所有部门在工作中应相互补台，相互提供必要的帮助。

总之，要想把事情做好，首先要有一个做好的标准，然后要有领导的支持、员工的拥护、部门的协作，还要找到一个切实可行的方法。在平常的时候把事情做好还是比较容易的，可在艰难的时候，尤其是在危机的时候如何才能把事情做好呢？

马云的回答是：“我觉得任何公司碰到灾难第一个想到的是你的客户，第二想到的是你的员工，然后才是想到对手，对手最好不要想它。因为这时候你已经不具备攻击力了，你自己的麻烦事还处理不过来。碰到危机第一想到的是客户的利益、员工的利益、股东的利益、社会的责任，这时候做好了自然会成为正面的典范被展示出去，哪怕没有被作为典范也没关系，你的员工会清楚你，这样你会走得更长远。”

无论成功和失败，是每个创业者都要面对的硬币的两面，即使对今天的马云而言，也面临着成功和失败这个不确定因素。但是，马云的独特之处，在于他非常善于处理成功和失败的关系，以及他成功时所保持的警觉，失败时的那种坚持，这种心态才是真正的价值。

“一个领导者最重要的实力是什么？在座的每个人，不管你的企业多大多小，不管你管5个人还是5000个人，你要比任何人都具有抗击打能力。另外，有一点很重要，大家要做正确的事，还要正确地做事，这是两个含义。首先要选择正确的方向，如果你方向选错了，你做得越对死得越快，所以我觉得我比较幸运，阿里巴巴选择了一个正确的方向——电子商务。”

马云的答案值得创业者借鉴。对于危机的处理，马云甚至提出警告，千万别把灾难当公关的机会，必须把质量问题解决清楚，公关只是副产品。由此可见，生意是艰难的，创业是艰辛的，最关键的是：面对艰辛，你是否有“把事情做好”的勇气和直觉。