CHAPTER SEVEN 第七章 执行力+落实力，开创阿里新局面
执行力就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。在马云看来，执行力就是应不遗余力地立刻、现在、马上去做！
三流点子加一流执行水平——马云诠释什么是“超强的执行力”
很多企业在发展过程中一再强调创意和战略的重要性，而忽略了执行。可是再完美的决策方案，如果得不到认真而严格的执行，也只能算是空中楼阁。企业要发展，要走在行业的前端，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体制外，更重要的是要有一流的执行力。
执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。
市场竞争日益激烈，企业要想得到生存与发展，必须具备多方面的因素，但决定团队成败的关键，则是执行力。一个企业无论你的条件有多么好，如果领导的决策无法推行、意图无法贯彻、方针政策无法落到实处，那么这个团队就毫无战斗力可言，就如建在沙滩上的大厦，一遇风浪就会轰然倒塌、尸骨无存。
正如分众传媒的江南春所说：“有创意的人很多，但能执行创意的人很少。”马云在与日本软银集团总裁孙正义探讨“一流的点子加上三流的执行水平”与“三流的点子加上一流的执行水平”，哪一个更重要时，得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。
事实上阿里巴巴的成功，依赖的是高效率的执行力。马云将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”。他在不同场合反复强调，有时去执行一个错误的决定总比优柔寡断或者没有决定要好得多。因为在执行过程中你可以有更多的时间和机会去发现并改正错误。
市场犹如战场，虽然不至于血肉横飞、尸骨遍野，但其残酷性丝毫不逊于战场。在战场上，执行力是至高无上的，而企业在市场的打拼中，面对波诡云谲的竞争，要取得先机就要能够牢牢把握稍纵即逝的机遇。因此，领导的每一个决策都需要下面不折不扣地去执行，即便要损失个人利益，为了团队发展，从大局角度出发，也要毫不犹豫，勇往直前地去执行。倘若对于领导下达的任务，心存疑念模棱两可，执行起来犹犹豫豫、挑挑拣拣，那么，这个团队用不了多久，就会溃不成军、一败涂地。所以，马云在创业之初就要求员工一定要具有很强的执行力。
阿里巴巴在创业初期，即便是公司内部成员，也对网站的未来充满疑惑，因为那个时候资本市场宠爱的是新浪、搜狐这样的门户网站。而阿里巴巴的模式是独创的，当时还没有多少人能认识它的价值。马云在长城看到的涂鸦式留言“张三到此一游”“李四到此留念”中得到启发，于是他要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类。当时的技术人员对此颇存疑虑，但马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见。正是由于马云的强硬，阿里巴巴的发展方向最终确定下来，并获得了有效的执行。这也使得阿里巴巴在互联网泡沫时期不仅坚持下来，而且实现了盈利。
2003年，马云提出阿里巴巴全年赢利1亿元人民币的目标；2004年，马云又定下了每天赢利100万元人民币的目标；2005年，马云定下每天缴税100万元人民币的目标。2006年，马云还用中国雅虎和阿里巴巴为《赢在中国》官方网站提供平台，为千百万创业者提供平台。2008年，马云获选巴隆金融周刊2008年度全球30位最佳运行长。2009年，45岁的马云，其个人净资产就达80亿，位列胡润富豪榜77位。2010年，《财富》杂志以“智慧”和“影响力”为指标，评选出当今全球科技界最聪明的50人。马云以“阿里巴巴CEO”身份入围“最聪明CEO”第四名，颁奖词为“阿里巴巴的帝国正在向全球快速扩展”。2012年，《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，马云榜上有名，排名第八。在执行的过程中虽然公司内外对能否完成这些目标提出了极大的质疑，但从阿里的业绩和马云个人财产来看，这些目标最终都得以实现了。这也就是马云“梦之队”为人所称道的超强执行力。
相对而言，阿里巴巴团队的平均资历，在互联网公司中并非最高，但其团队执行力肯定是最强的。早在2006年，阿里巴巴服务器机房整体往市区大迁移，许多人都很头痛搬家，因为搬家的过程，遗失或损坏一些东西在所难免。可在这次迁移的过程中，由于工作人员的高效合作，居然一丁点儿问题、故障都没有发生。在业内看来，这依靠的不仅仅是技术水平高超，更是一个团队的认真、执著与责任心。这也是阿里巴巴的核心竞争力。在这一点上，阿里巴巴已经远远甩开了竞争对手。
可见，执行力是团队效率的基础。要保证执行力，就必须把握：做正确的事（战略的流程）、用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程），这三个核心环节。
那么，阿里巴巴如何提高执行力呢，可从以下四个方面进行：
一、执行的决心是执行力之基
要保障执行力到位，需按照十大步骤进行：
第一步，制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力。
第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。
第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。
第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。
第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
二、要有敢于深入改造团队的勇气
发现团队存在问题，就要勇于解决问题。一个部门或一家公司，不可能永远不出问题，关键是你要有解除这些麻烦的魄力。如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一个团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而当你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能“躺在床上等死了”。事实上，这很考验团队带头人的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。
三、必须以建立核心团队为目标
核心团队就是一个团队的主要领导班子。一个团队的核心部分，主要可以分为4种。
1.能力强态度也好：放手重用。2.能力强但态度差：引导式管理。3.能力差但态度好：劝说式使用。4.能力差态度也差：告知式培养。
四、规则统一、监督遵守
一个聪明而坚定的管理者，在执行规则的时候，一定要注意公正，也就是说把自己当做标杆，要模范化。第一，不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他；第二，不能随便地变通，带头不遵守规则。如果你作为一个团队的头儿，自己做到了这两点，以身作则，下属自然就没有太多的理由违反你制定的规则。
阿里巴巴团队执行力得以提高的基本要素表现：一是完善的培训：培训的目的就是提高；二是明确的目标或任务；三是激励执行者。
总之，像阿里巴巴那样拥有一支高效执行力的团队，才会有机会战无不胜，创造一番让人羡慕的奇迹。同时，也只有注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的团队带头人。
卓越就是言必信、行必果——马云教你如何做到“现在、立刻、马上去做”
言必信，行必果。信：守信用；果：果断，坚决。说了就一定守信用，做事一定办到。企业成功靠执行，执行就要“言必信，行必果”，就要说到做到，就要令行禁止，就要对决定的事和布置的工作有反应、有落实、有结果、有答复。企业要成功，就必须拥有一支“言必信，行必果”的队伍；个人要成功，就必须说到做到，立即执行，绝不拖延。
在马云的创业生涯中，经历了无数的艰难困苦，而每次能突破困难，都得益于他“言必信，行必果”的风格。2001年12月27日，“中国供应商”会员达到100万人，成为全球第一个达到此数目的B2B网站，并在当月实现盈利。这意味着，阿里巴巴真正开始赚钱了！对马云、对阿里巴巴、对中国互联网企业、对全球电子商务而言，这都堪称是一个伟大的时刻！它正式向全世界宣告，马云创建的电子商务B2B模式是正确的、可行的。为这一天，马云奋斗了整整6年！
此后，马云的日子真正好过起来，他又开始向全球出击，到各个国家去展示他那绝世口才。他再次对台下的白种人口出狂言：“现在，商人们打开电脑，看到的界面是WINDOWS，将来，他们看到的会是阿里巴巴！他们需要的一切服务，阿里巴巴都将提供。阿里巴巴将是贸易的同义词！”
2000年，阿里巴巴在美国硅谷、在伦敦、在香港快速发展，企业的飞速发展是盘子越来越大，一直是充满自信心的马云，面对猛然膨大的企业，突然感觉到自己对公司管理有些力不从心了。这种管理的危机感，来自于清醒的头脑和明智的认识：手下的员工很多都是些世界级的精英，他们不仅能干，而且都有自己的理论和方法。诸如：阿里巴巴美国硅谷研发中心的同事说技术是最重要的，马云觉得有道理；一家全球500强企业的副总裁坐镇香港总部，他认为向资本市场发展才是最重要的，马云也觉得有道理。全球精英们聚集一堂，各执一词，莫衷一是，公说公有理婆说婆有道。一直颇有主见的马云此时反而没有了主意，眼前似乎呈现出一派迷惘，应该听谁的？难予取舍！未来究竟往哪里发展？也不知道！他因此彻夜不眠，忧心不已——阿里巴巴成立一年就成了跨国公司，员工来自13个国家，这给管理带来了很大的难度。
面对这种状况，马云在2000年9月10日，坦率地宣布阿里巴巴处于高度危机状态。
更严峻的是，马云犯了一个策略性的错误。他将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，建站后才发现犯了大错误：硅谷全是技术人才，网上交易需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来硅谷上班，成本奇高。“怎么可能从全世界请人到硅谷工作？那是傻瓜才做的事！”时值纳斯达克风声鹤唳、草木皆兵，大片大片的.com公司倒闭，阿里巴巴的硅谷中心也处于风雨飘摇之中。如不果断采取措施，整个阿里巴巴将就地阵亡。2000年底，马云决心壮士断腕，宣布全球大裁员。顷刻间阿里巴巴“血肉模糊”。
今天，马云把这次战略收缩叫做B to C，Back to China（回到中国）！
回到中国后，马云的当务之急是对企业素质进行全面提升。2001年1月，在GE（美国通用公司）工作了16年的关明生加入阿里巴巴，就任COO（首席运营官）。在关明生的协助下，这一年马云带领阿里巴巴做了三件大事，“延安整风运动”“抗日军政大学”“南泥湾开荒”。
“延安整风运动”的目的，是统一思想，是树立价值观和使命感。此时纳斯达克正在轰然坍塌，员工对未来十分悲观，思想极为混乱。“红旗究竟还能打多久”？马云告诉员工，阿里巴巴的目标是什么？三大点：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴！要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行。“如果认为我们是疯子请你离开；如果你专等上市请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的请你离开；如果你心浮气躁请你离开。”员工的心一下静了下来。
阿里巴巴“抗日军政大学”的目的，是在最先进的价值观和使命感的支持下，不断培养出能打硬仗的正规军。马云有一个“YES理论”，有人曾问马云应先赚钱还是先培训？马云答YES，既要赚钱也要培训；问要听话的员工还是能干的员工？YES，既要听话也要能干；问你们玩虚的还是玩实的？YES，我们既玩虚的也玩实的；问制度和人谁更重要？YES，都重要，我们同步进行！“我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。”
马云还培训员工如何进行“南泥湾开荒”，即面对客户应具备的观念、方法和技巧。他们告诉员工，普通企业看到客户口袋有5块钱，想的是如何把它赚到手，而阿里巴巴员工的责任，是帮助客户把5块钱变成50块钱，再从中拿出我们应得的5块钱。这才是真正的服务！(www.xing528.com)
最后，马云和他的高管团队制定了一部能使阿里巴巴持续发展80年的“宪法”，作为公司遵循的最高准则：第一条是“唯一不变的是变化”；第二条是“永远不把赚钱作为第一目标”；第三条是“永远赚取公平合理的利润”。
马云言必信，行必果的作风，使阿里巴巴走上了兴旺发展之路。要做到这一点，必须从以下几个方面进行：
一、令行禁止：执行没有任何借口！
成功企业的管理者们都知道，如果不能做到“言必信，行必果”，如果不能“令行禁止”，组织内部就会借口四起，大小任务都将没法完成，很多事情都会被拖延，从而造成组织运转低效，企业难以盈利。这样发展下去，再有实力的企业都必定会破产。执行没有大小事之分：所有事情，无论大小；所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。执行意味着承诺，意味着没有任何借口，直至得到结果。
二、说到做到：言必信，行必果！
执行使人成功，拖延使人落后。拖延非但不能省下你的时间和精力，还会使你心力交瘁、疲于奔命。习惯性的拖延者，总是为了没有完成某些工作而寻找借口，或者为了自己的工作没有按照计划得到实施而编造理由，蒙混公司、欺骗管理者。更重要的是，他们的这种行为，其实就是在不断地进行自我欺骗、自我折磨，把自己弄得疲惫不堪。没有任何公司对拖延成习的员工抱有什么希望，那些人终其一生，都不会找到发挥才能的机会。
三、拒绝空谈：保证完成任务！
“保证完成任务”，是最能表现中国人民解放军这个团队的精神的标志性话语。任何企业和组织需要的也正是具备这种“保证完成任务”精神的人。因为这样的人，从不拖延、抱怨，从不寻找借口，而是想尽一切办法、克服一切困难，将任务执行到底。在竞争趋于白热化的商业社会中，缺少这种执行能力的人，根本无法胜任自己的工作，事业也不可能获取成功。
四、纪律严明：从坚决服从开始！
任何高效的组织，都必定纪律严明；任何成功的企业，都必定执行有效。有效的执行往往建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有执行，而纪律是保证服从的基本前提。有了严明的纪律，才能保证完成任务，言必信，行必果。
执行力比创意更重要——马云如何把执行力变为一种自觉行动？
马云十分重视执行力，而且也因为执行力才战胜了竞争对手。2006年12月22日，eBay与TOM成立合资公司，将旗下eBay易趣转入新的合资公司TOM易趣，交给TOM全权打理，eBay撤出中国。马云的淘宝网通过三年的努力终于击败了对手。
易趣eBay三年前是中国最大的电子商务拍卖网站，同时它的前身易趣还是中国最早的C2C电子商务网站之一，一直是中国第一的拍卖类电子商务网站。而三年前马云和淘宝还几乎不为人所知，但三年后的现在，eBay易趣在中国消耗了数亿美金的投入后退出，淘宝胜利了。为什么在资金、知名度等各方面都比eBay易趣要差很多的一个后来者淘宝最后能赢呢？
淘宝在与eBay易趣的战斗中，双方做的事基本是一样的，都并没有太多新的招数，可是淘宝最后赢了。为什么一样做宣传，一样做客服，一样做产品，做的几乎完全一样的事，不是eBay易趣赢而是淘宝赢呢？
中国品牌先生龚文祥曾经观察淘宝的广告与易趣的互联网广告，说记得他们都采用产品资料库的展示排列框式广告banner，同样的广告费，前者的广告效果是后者的10倍以上：因为ebay易趣拿出的产品都是ipod，zippo等这些针对高雅人士的产品。大众既不懂英文也不会看，而且有多少人买得起这些洋玩意儿？而淘宝的广告都是性感内衣、印度神水等吸引眼球的东西，而且在黄赌毒网站强行弹出，不看不行。做同样的事，执行力的不同造成二者的结果相差十倍，甚至更多。
2007年1月8日马云宣布其第5家分公司阿里软件公司成立，正式进军软件产业。而主营业务是IM（即时通讯软件）。马云的淘宝是后来者，对手是当时市场上最强大的王者，最后赢了。现在马云的IM还是后来者，对手仍是中国IM中最强大的王者——腾讯。后事还未知，但马云的执行力如果仍能超过腾讯，我相信他还会赢。
在人们的想象中，做IT、搞互联网的公司肯定都是一流的IT精英，肯定都身怀绝技。马云恰恰不是，他是一个典型的“既不I也不T”的技术外行。他经常自嘲：“我只会干两件事，一是浏览网页，二是收发电子邮件，其他的一窍不通，我连如何在电脑上看VCD都不会弄！”而且他也“不求上进”，觉得“一直保持这种‘菜鸟’级的水平挺好的”。
但马云在电脑水平上的“菜”并不妨碍他带领着他的团队去创造“芝麻开门”的神话，因为他相信“打造一个明星团队比拥有一个明星领导人更重要”。毕竟，对一艘船而言，仅有一个技术水平和经验丰富的好船长显然是不够的，拥有一支素质良好的船员队伍更重要。
实际上，和阿里巴巴那群绝顶聪明的技术天才相比，马云更多的时候是充当一个“傻瓜”的角色。但让人惊奇的是，这个“傻瓜”CEO居然能将他的“傻”用到公司的管理上，并发挥得淋漓尽致。在阿里巴巴的每一款新产品推向市场之前，马云都是该产品的“第一测试员”。他一再坚持，“只要我马云不会用，社会上80%的人就不会使用”。如果“第一测试员”这关过不了，那些神通广大的工程师们都要从头再来。事实上，马云在企业内部治理方面是成功的，他的团队有着很强的执行力，这也使阿里巴巴的事业开始蒸蒸日上。
在公司的战略决策上，马云当仁不让：不做门户，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？还得大家商量着来。
阿里巴巴的标识如何设计？阿里巴巴的页面如何制作？商人的买卖信息如何贴上去？如何进行信息核实和分类？所有这些细节，都是在充分讨论的基础上完成的。
马云说：“因为我不懂技术细节，而我的同事们都是世界级的互联网顶尖高手，所以我尊重他们，我很听他们的。他们说该这样做，我说好，你就这样去做吧。试想一下，如果我很懂技术，我就很可能说，那样没有这样好。我会天天跟他吵架，吵技术问题，而没有时间去思考发展问题。”尊重和不干预，马云对待工程师一直是这个态度。开始公司里只有三四个工程师时如此，后来公司里的技术人员发展到500人，还是如此。马云一直把他们当做一个另类群体，尊重他们宽容他们，甚至给他们特殊政策和特殊待遇，并为他们的发展开拓了广阔的空间。马云清楚，一个网络公司离不开技术，他时常为阿里巴巴拥有众多世界级的网络高手而自豪。他总是不惜工本千方百计吸纳人才，其中很多人都是像雅虎搜索器开发者——吴炯这样的技术人才。现在阿里巴巴的工程师分为P1、P2、P3三个等级，但成为了P3以后还可以发展。马云早就宣布过：工程师可以做技术副总裁，也可以做COO和CEO。阿里巴巴的现任COO李琪就是工程师出身，但马云从创办网络公司的第一天起始终坚持：技术很重要，但技术不是第一位的，技术要为商业模式服务。马云虽不干预技术细节，但要干预技术设计的原则。
虽然，马云并不懂IT，可是他却能将他的阿里巴巴在IT行业里弄得风生水起，越来越红火，其成功的奥秘，就是对于执行力的执着。相反，即便是精英，如果缺乏执行力，也终将功败垂成。
关键在于落实到位——马云为什么始终把目标落实放在第一位？
2003年，阿里巴巴的股东孙正义召集了所有他投资的公司的经营者们开会，每个人有5分钟时间陈述自己公司的现状，马云是最后一个陈述者。他陈述结束后，孙正义做出了这样的评价：“马云，你是唯一一个3年前对我说什么，现在还是对我说什么的人。”
孙正义所指的，也就是马云1999年构思阿里巴巴的时候所确立的目标。当时，马云判断中国加入WTO是迟早的事，这也意味着中国企业到国外开展业务指日可待。所以，阿里巴巴创立的第一个构思就是，通过互联网帮助中国企业出口，帮助国外企业进入中国。到底要帮助哪些国内企业走出国门呢？马云当时也是经过认真考虑的，他认为推动中国经济高速发展的是中小企业和民营经济，所以，阿里巴巴应该帮助那些真正需要帮助的中小企业和民营经济。这是马云最早的构思。
马云曾经说，第一次创业的时候，你想做什么，到底要做什么？不要受外界影响，你要确定你今天就是要做这个事情。
显然，马云的这个构思在经过了几年的互联网风潮的沉浮之后，不仅没有动摇，反而更加坚定了。或者可以说，这个构思成为马云决定要“专心”做的唯一一件事，这也是阿里巴巴能走到今天，并越走越坚定的关键所在。
2005年12月6日至16日，在中央电视台经济频道举办的2005中国经济年度人物评选创新论坛上，马云应邀在北京大学中国经济研究中心演讲。在这次演讲中，马云再次重申了阿里巴巴对专心致志地做好一件事的坚决态度。95年以后阿里巴巴什么样子我不知道，但是在未来的3至5年，我们仍然会围绕电子商务发展我们的公司，我觉得我们绝对不能离开这个中心。10年的创业告诉我，我们永远不能追求时尚，不能因为什么东西起来了就跟着起来。
2005年8月，阿里巴巴完成了对雅虎中国的并购，这一事件所引起的争议甚至盖过了不久前在纳斯达克成功上市的百度公司的风头。当时，网络上众说纷纭，有人说，阿里巴巴收购雅虎中国是因为看到百度的股票上涨了，也想在搜索上分一杯羹。而马云在北京大学的这段话，也可以看成是对这一类说法的一个回应。
我觉得我们不要起个大早赶个晚集，我不会因为Google和百度的股票上涨，就也想做什么，就像四五年前我不相信短信会改变互联网，也不相信游戏会改变生活，我不希望我的儿子玩游戏，我也不想别人的儿子玩游戏。我坚信电子商务会影响中国经济，中国正因为缺乏诚信体系，缺乏网络基础的建设，所以它会有一个蛙跳式的发展。
联系马云之前一直强调的“专心做一件事”的观点，在这次演讲中，马云实际上已经不单单是为了反驳“跟风百度”之说了，而是将他和阿里巴巴所做的事情，确定为公司的发展目标，这个目标显然不是一两年内就可以达成的。
为什么马云一直孜孜不倦地坚持“专心做一件事”呢？我们不妨从马云更早的讲话中寻找答案：
一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多钱的时候；第二是面对太多机会的时候。一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
按流量和注册用户计算，阿里巴巴已经是全球最大的B2B电子商务网站，占据中国电子商务市场51%的份额。截至2007年6月30日，阿里巴巴网站全球注册用户人数达到2460万名，付费会员人数达到万名。
2007年阿里巴巴上市前夕，马云重申，希望通过上市，让客户，即网商富起来，这也是阿里巴巴的使命之一。招股说明书显示，阿里巴巴计划拿出筹集资金的60%用于收购和发展B2B业务，为那些从事“中国制造”、利润微薄、没有实力进行海外营销的中小企业提供更低成本和更高效率的对外贸易平台。
IDC互联网高级分析师黄涌涛认为：“B2B网站的上市，最终要让中国4200万的中小企业受惠，中小企业中会产生更多的百万富翁、千万富翁乃至亿万富翁。”
2007年11月6日，马云携阿里巴巴公司在香港上市。从1999年阿里巴巴在杭州成立，到2007年阿里巴巴在香港上市，整整历经“八年抗战”。无数媒体聚光灯在瞬间投向这个传说中“中国最赚钱的”互联网公司。
马云始终把目标放在第一位，这才创造了阿里巴巴的辉煌。我们从马云的创业历程中认识到：要确保目标落到实处，就得从以下三方面着手：
一、要实现企业目标，必须增强企业的整合力和个体的驱动力。
第一是思想整合，增强企业的凝聚力。只有管理者在思想意识上高度统一、没有分歧，才能确保企业的政策和措施从中层开始往下具体贯彻落实，保证企业内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象。第二是行动整合，达到企业内部最大限度的融合。企业的进步需要步调一致，在统一思想观念的基础之上，要随时去训练、指导和帮助“短板”队员，同时要充分发挥企业成员的技能互补作用。第三是个体驱动，将个人的自我价值实现与企业的利益相结合。个体驱动立足于员工的自尊和自我价值实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来，热情主动地投入任务的完成。
二、要实现企业目标，必须增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。
第一，构建学习型团队。第二，实现人性化管理与激励。激励是实现人性化管理的一项重要措施，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个人能动性和稳定员工的作用。
三、要实现企业目标，团队领导者必须有其卓越的领导才能和领导艺术。
无论何种类型的企业，都对企业领导者提出了很高的要求。企业领导者的能力应该具备商业实务和多样性管理。其性格表现为临危不惧，战略机敏，率队能力，敢于负责，变革管理，自知之明，远见卓识，视野开阔，善解人意，勇于挑战，结果至上等。同时企业领导者的领导艺术也至关重要。领导者个人的力量是渺小的，关键靠企业的广大员工。领导者的根本职责就是要用其精湛的领导艺术为大家创造一个良好的工作环境，发挥企业中每位成员的聪明才智和冲天干劲。只有这样企业才会成为一支具有激情与活力的团队，团队的力量才是无穷无尽的。
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