马云领导的团队应对时代变革

CHAPTER SIX　第六章　以不断变化应对和拥抱时代变革

变革是指改变事物的本质，企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。时代在发展，团队只有自身不断地变化，才能在时代的变革中，立于不败之地。阿里巴巴每按照马云的设想向前迈出一步，都会引发一系列意外的问题，但马云懂得，用不断变化迎接这个动荡的时代再好不过。

创新才能发展——马云为什么认为创新是发展的最有力武器？

创新是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、物质的）的认知和行为活动。企业创新则是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。马云对于创新不仅情有独钟，而且还有独特的见解：创新是把公司做成“动物园”。我的公司是个动物园，而不是农场，农场永远做不出创新，农场就是一群鸡一群鸭都一样，服装都统一的。而我们需要的是各类动物。

马云在清华创新论坛上，十分精辟地谈到了对于创新的理解：创新其实质就是创造新的价值，创新不是因为你要打败对手而创新，不是为更大的名，而是为了社会、为了客户、为了明天。创新不是跟对手去竞争，而是跟明天竞争，真正的创新一定是基于使命感。我特别欣赏李开复，不是他做了很多企业，参加了Google，而是他懂得分享，把自己的经验、学到的东西跟别人分享。而企业创新，内外兼修很重要，既要关注公司外部的管理，也要注重内部文化的塑造。

我觉得我们一定要问自己一个问题：我到底为了什么。其实有时候很多论坛邀请我去演讲，我多数会拒绝，但有时候还得去，为什么?

因为我现在要感恩，感谢这个时代、感谢互联网、感谢所有信任我的朋友，他们的信任让我走到了今天。所以，我要把有意义的东西分享出去。我是幸运的，但是有多少人能够走过和我们一样的路？

十多年来，做阿里巴巴是我从没改变过的使命，是让天下没有难做的生意，让小企业成长起来，成为明天的谷歌、明天的百度、明天的阿里巴巴。微博上说了，阿里巴巴是投资负增长。我们挣钱是没游戏公司多，但我们挣的踏实。我没骗过投资者，我第一天就跟投资者讲，我拿的钱在今天影响了一个行业。

我不敢说我们有多大的贡献，但中国电子商务发展到今天，离不开阿里人。

可以说，创新是促进阿里巴巴迅猛发展的最有力的武器，事实上创新也是社会发展的基础和源泉，是企业生存发展的必由之路。一个企业只有不断提升自身的创新能力，才能在充满激烈竞争的市场上博取生存的空间。

阿里巴巴的创新可分为四个阶段：

第一阶段：倡导新观点

在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新观点，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

第二阶段：独特的人才理念

阿里巴巴的规模越来越大，马云却感觉很轻松，这是基于团队的创新文化和独特的人才理念。马云曾发表“怪论”：“阿里巴巴的团队不欢迎精英。如果有人说‘我是精英’，这个人肯定不是精英，我们都是平凡人，聚在一起做一件非凡的事。”如此独特的人才理念，使其更具亲和力，也使员工更具团队精神。

第三阶段：树立使命感

在阿里巴巴内部奉行着这样一句话：“我们不是为老板工作，是为我们共同的使命工作。”从勉强生存到企业规模不断扩大、上市，马云始终重视企业价值观的塑造，即树立共同的使命感，使员工向同一个方向迈进。在“非典”时期，一名员工去广东出差返回后，被怀疑感染了“非典”。分公司上下五六百人全部被隔离，然而，员工们怀着强烈的责任感和使命感，仍坚持在家里通过互联网开展工作，确保了各项业务的照常进行。

第四阶段：关注持续创新

马云认为，一个有规模、有影响的企业必定要有一批相对固定的员工和领导一起打拼，但“工作不能太专心”。这个标新立异的说辞又是他的“怪论”！马云解释说：“有时候看看和自己一起摸爬滚打了九年、十年的团队里的同事，他们没有朋友，或者说同事就是朋友，因为他们太专注于事业，没有自己的生活，没有兴趣爱好，工作成了人生的全部。”马云直言：“不希望这样！人这一辈子还有很多东西，有自己的兴趣、自己的朋友、自己的生活，这样才更容易激发创新思维，每天只想着工作是不可能有持续创新的，当然也无法让企业具有旺盛的生命力。”

阿里巴巴的成功绝非偶然，马云用他的诸多“怪论”证明了“创新”二字的重要，同时也诠释了一个成功企业的立身之本和生存之道。

企业要实现管理创新，就得遵循以下途径：

一、着力培育创新思维。创新思维是指对事物间的联系进行新的思考，从而创造出新事物的思维方法。企业培育创新思维应做到以下几点：首先要打破思维障碍。企业在长期发展过程中，形成了独特的思维方式和思维惯性，对环境和企业本身都形成相对比较固定的看法，这些看法很可能成为企业开展创新和实现发展的阻碍因素。因此，企业要培育创新精神，就要改变固定的思维方式、培育创新思维。其次是让创新成为企业文化的重要元素。最后是培育企业家的创新思维。企业家的思维方法和管理思想在企业文化建设中起着至关重要的作用。只有企业家充分认识到创新对企业发展的重要性，并树立创新的榜样，建立创新的支持体系，才能使创新得到真正的落实。阿里巴巴在发展之初，就作出了依靠创新大力发展的思路。

二、努力培育经营管理人才队伍。要围绕企业生产经营中心，建立一支适应企业战略发展需要、年龄结构合理、层级结构清晰、专业结构配套的人才队伍，在企业核心业务领域形成高度密集的人才优势，使企业人才素质得到普遍提升，人才拥有的知识和能力得到充分发挥、协调发展。根据各类人才的不同特点，协调提升、竞争上岗、公开招聘，通过人才市场“猎取”等市场化方式配置人才的比例，全面建立人才选聘工作的竞争机制，逐步发挥人才市场在配置人才资源中的基础性作用。马云千方百计将管理精英收归麾下，这才促进了阿里巴巴的跨越式的发展。

三、利用外部的变革来探究你的新想法。当企业有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：

1. 新观念的来源；

2. 作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；

3. 使企业已经完成的工作得到更多的认可。

就是在外部激烈的竞争下，才有了阿里妈妈、支付宝、淘宝网的应运而生。

四、持续地进行管理创新。真正的成功者绝非仅进行一两次的管理创新。他们大多是持续的管理创新者。创新管理不仅是一个永恒的课题，也是企业不断发挥创造力、不断提高创新能力的关键。马云将他的公司，始终置于创新发展的最前列。

变革是对守旧的冲撞——马云为什么总能找到与时俱进的商业模式？

守旧与变革是静止与运动的辩证统一，守旧是对变革的严密封锁，变革则是对守旧的猛烈冲撞。变革的基础条件是打开突破口，制定合理科学的革新计划，才能冲破顽固的守旧势力，取得成功。

马云在网商大会上表示，企业家不要听经济学家的话，否则就死掉一半了。他认为，世界经济确实发生很多的变化，而且经济越来越糟糕。“我还要告诉大家一个很坏的消息，世界经济只会越来越坏，我们要学会适应，谁先适应了，谁就有机会，我们不可能恢复到像昨天一样的辉煌。”

在商海拼搏的马云深深懂得，面对这个动荡的时代，只有用不断的变化去迎接，才能稳操胜券。马云知道创业难，守业更难。13年前，马云用超前的眼光和敏锐的商业判断能力，将阿里巴巴一举推向全球最大B2B商业网站的高点。这个故事如同人们说的将“万吨油轮抬上喜马拉雅山”。

风光还在继续，但如今成为“出头鸟”的阿里巴巴的一举一动都会惹来各方纷争。一连串的争议，以及自身企业架构不断的“革新”，将阿里巴巴曾经给人的“悄然生长”印象彻底打破。自从2007年完成上市，聚光灯下阿里巴巴的“折腾”就没有间断过。

这些“折腾”大概可以分为三类：一类是为早期阿里巴巴的理念局限弥补制度漏洞；一类是为阿里巴巴扩张时期以放弃控制权为代价引入资本的欠考虑“埋单”；最后则是当阿里巴巴在触碰到发展的阶段性瓶颈后，逐步摒弃一些原来的想法，开始主动求变。

2011年是阿里巴巴成立的第12年，恰好也是马云的本命年。这似乎印证了中国老百姓“本命年多不顺”的观念，这一年，注定马云与他的企业麻烦缠身：2月B2B上市公司涉嫌欺诈，阿里巴巴CEO卫哲离职；6月支付宝深陷契约门，媒体纷纷指责马云有失“契约精神”，马云同阿里巴巴的大股东关系一度紧张；10月从淘宝网新分割出来的淘宝商城因收费涨价引发网商“十月围城”；“本命年”的坏运气似乎还在延续，2012年，关于“淘宝小二”集体腐败的事情再次被媒体曝光。

马云曾坦言，之前已经有预感，“但我没想到会有这么多，这么痛，这么苦”。但如果仔细回顾这个企业所走过的路程，就会发现问题在这段时间里发生井喷并不奇怪——阿里巴巴做到了积聚中小企业使之发出了巨大的商业能量，却也受困于中小企业的不规范所带来的诚信黑洞。

马云最初在确定阿里巴巴的服务对象时，力排众议认定中小企业是服务对象。根据他的实践经验，要说服一个国有大型企业的领导至少要谈10次以上，而对于江浙一带的中小企业来说，顶多跑3趟就可以搞定。而在盈利模式上，马云同样也是力排众议，锁定了当时人人都认为不妥的“中国供应商”会员收费模式。

正是因为阿里巴巴建造的B2B平台，浙江、福建一带众多的中小企业家迅速挺直了腰板，阿里巴巴也很快成为拥有上千万客户的大网站。然而，当阿里巴巴的游戏规则被人搞清楚之后，鱼目混珠的风险随之发酵。

2007年马云看见了经济危机的苗头，为阿里巴巴“匆忙”完成了上市。虽然有了过冬的资本，但资本市场的盈利魔咒，还是让阿里巴巴对经济危机表现出了一种焦躁。为了在经济不景气的时候保证客户的增长，卫哲推出了“金牌供应商”这样的低价会员模式，却在日后成为了骗子的金字招牌。

以当时阿里巴巴在泉州的业务推进为例，几十名业务员根据公司规定，每人每天要拜访8个客户，每家的拜访时间不能超过40分钟。许多业务员往往需要从早上8点跑到晚上11点，而交通费、请客户吃饭等这些开展业务的成本，均不能报销。每个人3个月内至少要发展一个公司成为阿里巴巴的会员，如果6个月内一个客户都拉不到就得走人。新招募的业务员每月的基本工资是1500元，如果没有业绩，加上每月扣除的保险和公积金等，反倒可能平均欠公司300元。当业绩的压力转为生存的压力，一些业务员让一些不符合要求的“供应商”混进阿里巴巴，与“供应商”里外勾结，欺诈海外买家。

于是就有了“马云挥泪斩卫哲”。一位阿里巴巴的业务员说，他从来都没有想到这样一种底层行骗模式，会把坐在金字塔尖上的人扯下来。

但即便后来阿里巴巴不惜下狠手整治欺诈，甚至关闭了类似泉州、莆田这样仿货扎堆地区的业务，却仍然架不住一些欺诈者异地注册，继续利用阿里巴巴的平台行骗——马云只能提高会员门槛去保障会员质量，2010年底阿里巴巴宣布，从2011年1月开始，“出口通”的会费从1万元涨至2.98万元。

但这个思路的产品用在“天猫”的前身淘宝商城时，最终引发了中小商家“十月围城”。虽然马云再次果断应对，但转眼，已经又快到了一年前那些妥协的合约到期之时。如同古代的开国皇帝要如何面对一同打江山的老伙计这一千古命题一样，阿里巴巴如何解决中小企业客户为自身带来的问题，是加以制约还是逐步抛弃？人们只能从阿里巴巴现在所走的每一步中去判断。

阿里巴巴与雅虎从“蜜月”到“婚姻破裂”，本质上与之后的雷士危机相同，同样是投资者与创业者对于企业控制权的争夺问题。所幸的是，马云、杨致远、孙正义都保持了应该有的绅士风度，选择了用利益分割来解决问题。这其中，马云与这两位“中国通”的私交，既在当初为“阿雅之争”埋下了糊涂账的因子，也在最后为保证阿里巴巴、雅虎、软银达成妥协提供了一定保障。

而“阿雅之争”的导火线，除了接替杨致远的雅虎CEO巴茨的强硬让马云失去了控制阿里巴巴的安全感，支付宝的单飞无疑更加深了双方的不信任。马云“私下”将支付宝转移为纯内资企业，虽然对阿里巴巴自身发展是必须的一步，但因此引发的公众非议，以及事件对中国互联网企业带来的整体影响，可能都在马云的预料之外。

由于“违规”转手，导致雅虎股价大跌，致使雅虎董事会“大怒”，而支付宝股权重组，又带出了雅虎股价被人为抬高的问题，致使雅虎遭遇雅虎股东的集体起诉。

让马云没有想到的是，在他指责VIE（协议控制）模式不合乎中国法律制度之后，致使中国概念股在美国股市的诚信危机雪上加霜。自2011年3月以来，中国有24家在美上市公司的审计师提出辞职，或者被曝光审计对象的财务问题，19家中国在美国的上市公司遭到了停牌或摘牌。接二连三被曝财务欺诈，直接导致国外机构大量做空中国概念股。美国投资者发现，十多年来一直惯用的境外壳公司通过VIE协议控制国内公司的模式存在不可控的风险。这加速了投资者抛售中国概念股。

而马云坚持终止“协议控制”模式，也让一些在海外上市的互联网公司在国内的经营面临是否合法的问题——与支付宝同批获得央行发放的第三方支付行业牌照的27家企业中，腾讯财富通、盛大盛付通都是VIE结构的企业。易观资本有限公司首席执行官王冉撰文指出，马云“为了说明自己的正确”，把中国数以百计的采用VIE结构的企业推到了风口浪尖，让本来已经被报表造假等问题和对冲基金搞得风雨飘摇的中国概念股，在国际资本市场上雪上加霜。

这个被引爆的火药桶已经不是靠马云和阿里巴巴一个人或一家企业所能扑灭的，马云能做到的，只是用利益去安抚合作者。不过，支付宝股权框架协议签署后，支付宝接下来要做的就是努力工作以尽快赎身，以防若干年后再次被自己所签署的协议条款套牢。这个协议，会不会成为阿里巴巴未来的一个不安定因素，现在尚不好判断。(www.xing528.com)

尽管阿里巴巴与雅虎的纠纷目前大局已定，但如何修补为自己独立发展的执念而破坏的商业诚信和商业生态，恐怕也是阿里巴巴面临的一个课题。

阿里巴巴每按照马云的设想向前迈出一步，都会引发一系列意外的问题，但马云懂得，用不断变化迎接这个动荡的时代再好不过。至今阿里巴巴所有的“折腾”，归根结底都是在试图为自己找到与时俱进的商业模式，而支付宝单飞，加重了中国概念股的信任危机。

创新是被“逼”出来的——马云如何构建一个开放、分享、责任和全球化的企业？

“逼”，是创造、创新的动力之一。在“逼”的过程中，能充分激发和调动人的积极性和创造性，能驱使人们从没有退路中寻找出路。“投之亡地而后存，陷之死地而后生”，乃此之谓也。创新，作为一种“逼”出来的产物，又离不开激励机制。智慧的源泉在民间，只要汲取民间的智慧，就能解决一个又一个急切的问题。当年美国金门大桥造好不久，就发生了堵车现象，然而，正当有关当局已开始筹集资金准备修造第二座金门大桥并征集方案时，一位年轻人提出建议：将现有的“4+4”8车道模式，按不同时段的交通流量调整为“6+2”和“2+6”模式，因为上下班的车流在不同时段的分布并不均匀。结果，大桥塞车问题迎刃而解。因为这个创新点子，为当地省去了再造一座桥的上亿元费用，同时节约了公共资源。积力之所举则无不胜，众智之所为则无不成。

诚如马云所言，创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。企业要在21世纪有发展，必须具备四个要素：开放、分享、责任和全球化。

“机遇是创新的源泉”“需要是创新之母”。这就是说要把需要当做创新的源泉，从企业、产业、服务甚至社会领域的各种流程中寻找创新机会。与其他创新来源不同，这类创新不是始于环境中的某个事件，而是始于需要完成的某项工作。它们以任务为中心，而不是以事物的状况为中心。

马云坦言：和中国数以百万计的创业者一样，我只是一个普普通通的创业者。100个创业者里，有95个在还没被发现时就已经死掉了，还有4个能事后找到他失败的原因，创业的成功率只有1%，创业成功的人，千万不要认为自己比剩下的99个人能干，只能说明他们不如你幸运。因为创业不是设计出来的，只能是在不断出现的问题中去解决一个个问题。很多问题的解决方案并不是非此即彼，当时分析几种处理方式都是正确的，但是现实只给了你单项选择的机会。

马云经常自嘲：“我是‘盲人骑瞎虎’，自己眼睛是瞎的，骑着的老虎也是瞎眼的，一路颠簸到现在。我的创业成功无外乎是因为我们在当时答对了每个单选题，我更庆幸，在互联网飞速发展的过去20多年里，时代给我们出的选择题相对比较容易回答。

“我们这家公司成功是偶然的。没有任何资源，是借了两万块钱开始的，每天计划着下面的钱花出去能不能收回来。直到今天，我们仍然特别谨慎：尽管我们现金储备可能是中国互联网最多的，但是我们在花钱的时候心里总是很紧张，反复思量明天还能不能收回来。没有互联网，我们不可能做成这件事。今天，做成功了，我们依然说我们还不懂得互联网是怎么回事。我觉得我们得到的远远超过了我们付出的，我们这个时代的信任度、我们和用户的互相信任成就了我现在的公司。

“我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。

“1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨论，23个人是反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，只要不是走路太残疾的人都被招来了，聪明的人都不愿意到我的公司来。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些‘不聪明’的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。

“从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商务？我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：门户网站，没钱没资源；游戏网站，我不想让小孩子们泡在游戏里；所以我们只能做电子商务。

“支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但当时，也是被‘逼’出来的。

“当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事得国家发牌照，我们做还是不做？大的国有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：‘什么让你创新和做出对未来的决定？那是使命。’所以我告诉同事们，我们做‘支付宝’，但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净、做得透明。”

我们从马云创新的语录里，是可以找到创新是被逼出来的管理变革经验的。

1.我们的每一次创新，换句话说，都是为了活下去，“被”形势所迫，然后越搞越大。所以今天告诉大家，绝不是因为我们很聪明，看到了未来怎么做，而是我们看到了市场需求。我们自己有这个压力，我们必须渡过这些难关。

2.电子商务在美国不可能发展得非常快，因为美国的商业环境太好了，所以电子商务只是一个补充，而中国的商业环境太糟糕了，所以我们变成了主流。

3.假如有一台电脑，假如高速公路能通，任何家庭、任何边远的城市产生的网上购物和消费跟北京、上海没有区别。这是我们推进城市的看法。

4.如今，定制才有希望。20年前，女孩子到北京来一次，遇到能卖出几百件的衣服她会马上买去，因为流行。现在跟她讲，已经卖出了一百件，这个女孩转身就走，最好是整个北京就一件，她才会买。这就是定制的时代。

5.淘宝越来越大，但这还只是刚刚开始。我们现在的策略就是希望在三、四线城市内，老百姓能花800块钱体面地享受到价值4000元的货品。淘宝上是不是假货多？我告诉你不是假货多，是网货多。

6.我希望10年以后，阿里巴巴20周年的时候，为全世界一千万家小企业建立一个成长和发展的平台。现在听起来很荒唐，但是既然这是一个宏伟的事业，那么我们就要用各种各样创新的想法、超越常理的方法去实现它。

抵得住压力，挡得住诱惑——马云如何不断提升工作的创新性？

创新的过程充满了艰辛，需要冒着巨大的风险，需要打破惯性的思维，需要有一些坚持和理想主义。对一个新的事物说“行”是最不容易的，那需要克服一个又一个的障碍，不怕困难，不惧失败。创新之路，充满压力，充满风险，充满挑战，但更多的必将是创新为我们带来的巨大的收获。

马云在不同场合坦言：创新要抵得住压力，挡得住诱惑。我们最早被人说是疯子，后来被人说是狂人，不管别人怎么说，我们坚信一定能成功，不在乎别人怎么看待我们，我们在乎的是这个世界的趋势，按照既定梦想一步一步往前走。

1999年构思阿里巴巴的时候，我考虑的是中国的经济大局。当时有两个基本判断：第一个关于大局的判断是，中国加入WTO只是时间问题，WTO组织如果缺少中国是不可思议的组织，中国加入WTO，可以到国外做生意；第二个关于大局的判断，是认为中国经济会高速发展，而推动中国经济发展的是中小企业和民营经济。

基于上述判断，我们做了两个构思。一是我们要通过建立互联网帮助中国企业做出口贸易，帮助国外企业进入中国市场；二是我们要帮的永远是那些需要帮助的中小型企业。中小型企业使用电子商务这是趋势，有些大型企业使用电子商务是为了炫耀，所以我们瞄准中小企业。这两个构思也就成就了现在的阿里巴巴。

到今天为止，有人说阿里巴巴的B2B没有被世界认可，所以我们推出了C2C，因为我们的C2C也没有被认可，所以我们打算并购雅虎。这些是外界的猜测而已，电子商务在中国一定会成为超越美国电子商务的模式。

加入WTO，我坚信中国市场本身就是跨国市场，在中国一定能诞生世界级的公司、诞生世界级的企业家。

十年来，世界互联网格局发生了深刻的变化和革新：早在1999年，我应邀参加在新加坡举行的亚洲电子商务大会。虽然是亚洲电子商务大会，可90%的演讲者是美国的嘉宾，90%的听众是西方人，而所有的案子、例子用的全是eBay、雅虎。十年过去了，说电子商务，绕不开阿里巴巴、淘宝。假如美国的国家队是Google、Facebook、Amazon、ebay，我想今天中国的国家队肯定有淘宝、阿里巴巴、百度、腾讯。

淘宝网走向海外市场，和美国一些企业的全球化策略不一样。一个企业走向全世界最重要的两只眼睛，一只要看客户，另外一只要看合作伙伴。我们不希望用钱和竞争买市场，而是通过合作帮助合作伙伴。

曾经操控着零售业游戏规则的大型零售商便是其中一例。这些巨头曾迫使中国乃至全世界的生产商以极低的利润率大量生产标准化商品。今后十年间，互联网将实现人们期待已久的转变——从一种营销渠道过渡为虚拟基础设施。届时，规模较小的公司将得以同大型企业展开有力竞争，并以无可限量的能力在全球各地挖掘并创造商机。

阿里巴巴的实践使我们认识到：只有善于创新才能走出发展之路。要提升工作的创新性，需从以下三个层面下工夫：

第一，调新工作思路。干任何一项工作，做任何一件事情，都必须坚持实事求是和与时俱进的统一，善于在动态变化中抓发展机遇，善于寻求上情与下情相统一的结合点，做到既立足现实，又不墨守成规；既谋求快进，又不盲目蛮干；既匠心独运、独辟蹊径，又不凭空想象、脱离实际，真正拿出既符合时代特征，又体现地区特点和产业特色的工作思路，充分发挥潜在的比较优势，积极借鉴先进地区发展的经验，取长补短，优势叠加，从而形成倍增效应。

第二，调优精神状态。干工作做事情，必须要有一种好的精神状态。精神状态好就容易调动人的全部素质和潜力，从而更有效地开展工作。当前，要想保持好的精神状态，必须坚持做到两个方面的有机结合和统一。一是做到好心与好效果的有机结合和统一。二是做到实事与实绩的有机结合和统一。

第三，调实落实措施。当前，我们要走出“老办法不能用，硬办法不敢用，软办法不顶用，新办法不会用”的误区，掌握抓落实的基本方法，调实落实措施。要充分激发蕴藏在员工当中的原动力，发挥大家的首创精神，让全体员工提高执行力度。要加大相互交流沟通的力度，提高团队协作的能力。要从团结的角度出发，进行善意的沟通、建议和帮助，做到补台不拆台，出劲不松劲，形成一个团结协作的整体，齐心协力把各项工作做细、做实、做出成效。

从不适应到适应，从不习惯到习惯，“唯一不变的是变化”这一原则已经深入到阿里巴巴员工的内心。从内部管理到外部经营，马云始终带领阿里巴巴团队迎接变化、拥抱变化。把变化视为网络产业的常态，正视变化，适应变化并主动变化，是马云和阿里巴巴的应变术。

马云的应变，还表现在他的试错上。马云如是说：“我们必须承认我们所面对的是一项全新的事业，没有经验可以借鉴和拷贝。试验室里大部分的试验都是失败和错误的，做试验都是做前人所没有做的事，相信到试验室里的人想的也是如何把事情做好。互联网产业也一样，发展的过程就是试错的过程，这是无法回避也是必须经受考验的过程。”

互联网产业在不断变化，市场在不断变化。要想成功，就必须在变化中试错，在试错中应变。在试错过程中，阿里巴巴曾经开发了6种产品：

网上广告：阿里巴巴创业之初曾经尝试过网上广告业务，结果收效甚微。阿里巴巴不同于门户网站，它上面的企业免费样品库已经具有广告性质，因而靠网上收费广告是不能维持阿里巴巴生存的。网上广告开展不到一年就被终止。

网上旅店预定：2000年时，阿里巴巴曾经想同携程网合作，大规模进入这个领域。做了一段时间之后发现它与阿里巴巴的大方向并不一致，于是放弃。

个性化网站：阿里巴巴曾经动用不少技术力量启动这个项目。该项目的实质是为客户建网站然后卖给客户。阿里巴巴这项业务开展到2002年时终止。

贸易通：2000年下半年，阿里巴巴开发了一个叫贸易通的产品。这是个网上客户询价订单的管理系统，这个产品也是2002年被终止。

主机托管：主机托管也叫网上虚拟主机，就是把企业的虚拟主机放在阿里巴巴的网站上。这项业务在阿里巴巴也开展了一年多。

系统集成：该项目是利用网站技术力量为企业开发电子商务解决方案。阿里巴巴从2000年初就开展了这项业务，在其后的一年多时间里，它一度成为阿里巴巴的主打产品之一，为此公司投入了大量人力，并组建专门团队。阿里巴巴的第一笔收入就来自这个项目。在相当长的时间里它的收入占公司整个收入的30%。电子商务解决方案业务的叫停，使公司为此进行的技术积累和客户关系全部付诸东流，致使公司一些人因不能接受这样的现实而选择了离开。这是阿里巴巴第一次尝到变化带来的痛苦。

经过反复试错，阿里巴巴终于在2000年10月找到既符合公司发展方向又能产生盈利的两个主打产品——中国供应商和诚信通。阿里巴巴艰难的试错过程，是马云应变之道的实践过程。

在阿里巴巴的发展历程中，马云和阿里人遭遇了几次大的危机。比如，互联网的寒冬、“非典”的侵袭，以及2008年的金融风暴等，但他们都顺利地度过了这些危机。他们的成功，有力地证明了阿里巴巴勇敢面对危机、迅速调整自身的能力。

马云说：“机会永远存在，每五到十年就有伟大的公司诞生。不要抱怨经济形势，伟大企业都是在经济不好的时候诞生的。”马云认为，在金融领域，中国不断面临新的冲击和变化，而民营企业必须学会适应多变的局势、学会预测灾难降临的可能性、学会未雨绸缪。

面对经济危机，企业要看清形势，果断放弃。2008年，世界金融风暴让所有企业都陷入了极度恐慌之中。然而仅仅用了一年，许多企业就能够适应这种局面了。当时，阿里巴巴所有的人都在讨论公司2009年的发展和增长问题，马云却做出了一个惊人的决定：忘掉增长，阿里巴巴2009年为零增长。在马云看来，当变革来临的时候，企业要做的就是看清形势，学会放弃，放弃你昨天还认为是最重要的事情。就像下围棋，在看清全盘之后，要学会“弃子”。于是，2009年阿里巴巴取消了所有关于营业额和利润方面的考核。事实上，取消这些考核指标，也就意味着阿里巴巴的员工没有了KPI压力。在这种情况下，阿里巴巴的员工更能如实地反映公司的发展状况。事实证明，阿里巴巴做得越来越好。因此，马云认为，危机永远存在，而企业要做的是要学会利用危机调整自己，寻找机遇。

在风云变幻的互联网行业，阿里巴巴历经了十几年的风雨洗礼，之所以能够一直走到现在，一个很重要的原因就是，阿里人在不断学习、不断适应变化、不断挑战自己。阿里巴巴的发展，也恰恰吻合了新商业文明开放、分享、责任、全球化的特征。