马云领导下团队竞争力大增

CHAPTER FIVE　第五章　竞争是阿里保持战斗力的利器

企业竞争，是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。在竞争性的市场中，一个企业所具有的，能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。以阿里巴巴为代表的电子商务企业之所以成功，就在于它们在长期的经营管理过程中形成的强大的、难以被竞争对手模仿和超越的能力，这就是核心竞争力。马云曾豪言：“望远镜里找不到对手。”的确，马云的望远镜里可以没有对手，但只有心中无敌，才能天下无敌。

真正的威胁来自于自己——马云为什么这么狂？真就没有竞争对手了？

现在，对于阿里巴巴来说，不仅仅要思考如何打败与抑制竞争对手，更要思考如何扮演好整个商业生态的领跑者与维护者的角色。对于自己打造的平台，也更有责任去约束这个正在飞速成长的巨人，只有维持公开、公正、公平，这个平台才会有后续成长力。

正如马云所言，传统的企业与市场的边界在不断模糊，一个无边界交易的空间悄然而生。阿里巴巴不断升级、不断跨界，同时不断地修缮盈利逻辑，就自然而然地成为了“全民公敌”——追赶冠军被行业内企业视为己任，醒悟的大鳄与涉世的小鱼都会跳起来与冠军掰一掰手腕。

阿里巴巴过去担当了中国中小企业走向世界的信息化助推器，是因为与中国中小企业发展的潮流共振。而未来，作为一个商业机器，如果阿里巴巴利益最大化与客户需求发生冲突，这应该是与马云最初的梦想相背离的，客户需要一个更为多元化、有很多补充的服务系统。

阿里巴巴下一个十年的一个伟大使命就是发挥领军企业的作用：整个生态系统中其他成员的效率、创新性和生命力，与自身成长息息相关。阿里巴巴不但能使庞大而分散的商业网络与顾客联结的难题化繁为简，达到“天下不再有难做的生意”的目标，而且通过为其他企业提供可资利用的“平台”，促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新。

互联网产业兴起之初，没有固定模式，也没有成功先例，众多创业者都在摸索、试探。同时，网络产业变化迅猛，创业者都在拼命向前冲。这时的马云没有计划，也不做计划，只是一味向前跑。网络就是高速度，如果停下来计划这计划那，机遇就错过了。

在马云的观念里，从不花时间去研究对手，事实上他也无暇来研究对手，甚至根本就不知道对手在哪儿。本来在激烈的市场竞争中，你的对手不仅明处有，还有更多的隐藏在暗处，你就是想找也找不到。有如在马拉松的竞赛场上，作为参赛运动员，最好的办法就是做好自己，使自己的状态发挥到最佳。因此，当听到一声发令枪响，自然就会全力以赴地向前冲，哪里还有时间去看对手是怎么跑的呀。在马云看来，只有自己永远在奔跑，才能立于不败之地，又何必用自己同张三、李四作比较。其实，每个人都有属于自己的强项，我就是我，马云永远学不了王志东、张朝阳和王峻涛，而这些人也肯定学不了马云。

马云把网络比作马拉松，宛如上万人在跑，才跑了500米，旁边的人撞了你一下，你以为他是对手，跟他竞争，结果另外的人冲上去了。再跑10公里，太阳出来了，你也跑累了，那时还跟着你的人或者已经冲到你前面的人才是真正的对手。

那时的马云是网络江湖上的独行侠，是网络赛场上的领头羊，他坚信： 阿里巴巴的竞争对手是自己、是时间、是明天。应该与明天赛跑、与硅谷赛跑、与瞬息万变的互联网经济赛跑。

阿里巴巴创新的B2B模式在当时的中国互联网界，甚至是世界互联网界都是独一无二的。因此，在阿里巴巴最初的5年，主要是自我竞争，同时间竞争。

互联网这两年发生的变化很剧烈，互联网三大门户网站确立了地位，大家就要高度关注，也要高度关注我们的竞争。我以前从来不谈竞争，到现在我还是一句话，最大的竞争者还是自己。如果阿里人不完善管理、不提高效率、不加强创业的精神、不把客户的利益放在第一位，那么，我觉得我们首先会输给自己。

2004年，当雅虎和新浪联合成立“一拍网”，且采取的是与淘宝网相同的免费策略时，马云仍然认为这些不会给自己带来压力，能给自己带来压力的仍然是自己。中国市场上也许会有50个和阿里巴巴相似的公司，但是只会有一个阿里巴巴。可以说以后C2C的竞争会更加激烈，也会更精彩，还会有新的市场进入者。竞争者越多，对领先者越有利，淘宝会继续成为中国C2C市场的领导者。

在自我竞争的同时，阿里巴巴开始寻找跨行业的竞争者，它同GE竞争、同微软竞争。当然，开始主要是向这些世界商业巨人学习。

中国互联网刚刚起步，开始起步的时候不要回头看，前100米他踢你一脚，并不要紧。五六圈下来最后他还在你身边，那就该注意了，但是不要恨他。学习让你眼光开阔，如果你仇恨的话，你已经失败了。

在前100米的起步中，谁都不是对手，是因为跑的是3000米长跑。你跑着跑着，四五百米后才能拉开距离。所以，我随心所欲地发展，真正的高科技，出手时总让人意外。

再过两三年甚至更久，我自然会看看身边，若这哥们儿还在，就要小心一点。竞争者首先要选择一个跨行业的竞争，如果你在同行业内竞争，你可能越学越少。我们阿里巴巴向谁学，我们要学GE，为什么GE能走这么久，原来是价值观；我们要学微软，为什么他们能够成功，就是因为跨行业所学的是不一样的，所以我不向互联网公司学习。

很多互联网公司把我们当成竞争对手的时候，我在乐，因为我没有竞争对手。

但是到了2003年之后，形势完全不一样了。首先在B2B领域，国内出现了一家实力雄厚的上市公司与阿里巴巴展开了竞争。其次阿里巴巴创建淘宝进入C2C领域时，与eBay易趣展开了激烈竞争。2005年，当阿里巴巴收购雅虎中国进入搜索领域时，又面对着两个强大对手Google和百度。

然而，马云并不怕竞争，他甚至喜欢竞争并且善于竞争。在马云看来，竞争产生最大的价值，不是战胜对手，而是发展自己。在竞争过程中，最重要的是选择好的竞争对手，然后向竞争对手学习。

对手是最好的老师，我认为要选择优秀的对手，但是不要选择流氓当对手……如果你选择一个优秀的对手，打着打着，打成流氓的时候你就赢了。所以当有人向你叫板的时候，你要首先判断他是不是一个流氓，如果是就放弃。但是，在我们这个领域里首先得自己选择对手，而不要让对手选你，也就是说当他还没有觉得你是对手时，你就盯上他了。在我们这个行业里，我自己的心得体会就是自己去选择对手，不要让人家盯着你。所以这几年人家在跟着我们模仿，但是不知道我们究竟想做什么，我选择对手的时候首先是看他们要去干什么，然后我在那里等着。

马云虽然被竞争对手欺骗过，但他从来不骗任何人。马云把竞争当成艺术、当做乐趣、当做游戏，这是竞争的最高境界。

竞争永远充满乐趣。如果你觉得竞争是一种痛苦的折磨时，那你的策略一定错了，每个企业在竞争的过程中都不应该痛苦，竞争是一种给予。做企业是一种游戏，这个游戏是你跟公司的员工团结在一起的策略，但是不能做流氓。所以，我们在这方面要用一点智慧、用一点脑子。谁先生气，谁先输。

正如在生死搏斗的战争中，堡垒最容易从内部攻破一样，在残酷的市场竞争中，企业最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自自身。因此，只有不断认识自身、超越自身，才能突破自身，也只有不断地奋斗、不断地创新，才能有所拓展。

在2005年9月23日，“阿雅”杭州大会上，马云大声对员工们说：我也可以预感到未来3年我们的竞争会非常残酷，无论是自觉也好，不自觉也好，我们惊动了全世界最强大的竞争对手——在电子商务领域里面今天全世界最强大的竞争对手eBay。我们也碰上了世界上发展速度最快的公司——Google公司，国内各互联网公司，新浪、搜狐、网易、腾讯也全部把我们当成竞争对手。

可马云认为竞争不是你死我活的事。电子商务行业的成熟是多个互联网公司共同发展的结果，只有竞争才会有更快速的发展。他希望能看到一个百花齐放的景象。阿里巴巴为其他公司提供了经验、教训和资源，其他公司发展起来了，也会给阿里巴巴带来更多好处。

马云说：并不是阿里巴巴有多了不起，也不是马云有多了不起，很长时间以来，很多人都不看好我，不相信B2B模式能赚钱，可我们一直看好这个行业，始终没有改变。2002年，网络经济泡沫破裂，许多做B2B贸易的网站一个个相继倒下，最后只剩下阿里巴巴。无论是互联网的冬天也好，泡沫期也好，我们都始终坚定地一路走来，有些人是晚上想试多条路，早上起来走原路，注定成功不了。

有竞争才能成长——为什么马云要用欣赏的眼光看对手？

马云对于竞争，有一种与生俱来的淡定和好感。在他的眼里，竞争就如一个拳师与另外一个顶尖高手切磋，大家才能互相成长，所以在与对手比赛过程中，要用欣赏的目光来看对手。只有你的对手变聪明了，你才能成长。

马云说过：讲理想是很重要的，一个企业要竞争，不给对方施加点压力他不会成长，你也不会成长……我们也是在别人的刀架脖子上杀出来，从来没人给我们一点点特殊的好处。企业发展就是要面临竞争的。

马云在回忆2003年、2004年、2005年他在做互联网的时候说：那时候我其实就记住一样东西，就是帮我的客户赚钱。淘宝2003年成立，2004年成立我没想过，打败eBay只是乐趣而已，就是在特别痛苦的时候，搞一个人折腾一下他，找一个对手，我真没想到可以把他真捅翻掉，这个是我没想到的，我也没想真去捅翻它，纯粹是他要打我的时候，我给他乐了一乐。我只知道一样，只有淘宝的小卖家挣钱了，我们才有活下来的可能。让他们真正知道有你和没有你是有区别的。你全心全意帮他们成功，只要这个时间越长，你越有机会。千万不要做的事情是，不要去证明你的模式是对的。因为你今天对的模式三年以后可能是错的。你只证明一点，我想帮我的客户成长，这一定是对的，这是我觉得要做的。

在互联网流传着这么一段有趣的对话：盘石网盟创始人兼董事长田宁问马云：我做的产业与你们阿里巴巴业务是很匹配的，你马云开的是开网店，而我呢则是负责拉客，也就是做网络广告，介绍更多新生意、新广告。我的问题是去年2012年中国网络广告首次超过报纸，互联网成为第二大媒体，而在阿里巴巴整个体系里面，广告也是主要收入，马总您认为未来三年中国的互联网广告怎么发展？

马云回答：三年前我还有这种乐趣，这个行业做第一，那个东西做第二，至少要做第一吧，这三年我改变了，我对第一没兴趣。我认为这个东西我们做一做，我们让这个行业有什么变化，因为我们折腾一下翻了一个个儿，我很有兴趣，而且兴趣越来越大。看见传统零售行业中间赚了这么多钱，又不好好干活的人倒下去，我特别快乐。看到金融行业说我们必须努力，必须得干的好一点，能够为小企业服务好一点，才能挡住支付宝这样的攻击我就觉得我特别高兴。第三块广告，我觉得广告行业，我们的阿里妈妈的广告系统，就是要对现有的广告体系做一个革命性的颠覆。

马云说：因为每个人角度看法不一样，在座所有的小卖家觉得我们没有给他们足够的资源，大卖家到我们办公室来骂人的特别多，你们到底是靠我们养还是靠他们养。每个人的角度是心里面的看法，对阿里来讲，在我们眼里面，三年前阿里巴巴的年会上，我跟所有的客户和同事讲，阿里眼里没有大企业和小企业之分，只有诚信和不诚信之分、是不是努力、是不是创新的企业之分。今天淘宝人说越来越难活了，当年你为什么不来，当年我是跑了很多企业劝说他们来淘宝。第二个月成立的时候，我跟朋友说来淘宝，你这个破生意赶紧移到淘宝上来。费尽口舌都不行。一年以后我再跟他讲，还是不来。去年他来找我，我说你把自己这摊生意干好，别来了，现在在淘宝上生意越来越难做。我告诉你从来没容易做过。说中国做生意越来越难做，中国什么时候做生意好做过，没有好做过。

全世界没有哪个地方好做生意，全世界没有哪个时候好做过。不同的时代，你永远跟同代的人竞争。所以我觉得，你要问我，我不讲谎话，我最喜欢小卖家，但是我不排斥大卖家，大企业搞不过小企业的比比皆是。今天在淘宝上淘品牌成功的，年销售额过亿的都是彻底在淘宝上成立起来。他们为什么能成功？所以我觉得只要你想干，你总有机会。

马云对待对手，一直都是用欣赏而非仇视的目光。因为欣赏，才能在与对手的竞争中，有所促进、有所收获。而在电子商务的竞争上，他更是充满了信心。他把电子商务定义为三个平台：首先是一个从平台上面我们已经从消费流通走向生产制造，直到影响生活方式的变革；第二是在金融领域里面，希望能够更多地支持未来的一千万家小企业；第三个为大数据，数据时代的到来，诞生无数令人不可以想象的企业。这些企业效率非常高，他们真正打造的未来可能会改变我们的生活方式。年轻人的生活方式对未来的内需又起拉动作用，从而发生了这三个变化。

马云说：我觉得局面已经打开，作为我来讲，我也到了该退出的时候了。因为这是人生一个必然的选择，一百年以前电一定是高科技，今天没人说电是高科技，它是生活中一部分。我们希望把人们认为理所当然的事变革一下。我们希望在别人向往这是未来的奇迹和希望的时候，把它变成现实，这样才是创业者的乐趣，这才是我们这一代对社会进步的贡献。要证明给别人看，商人不仅仅是在挣钱，我们也在促进社会的进步，我们对社会的进步的贡献不亚于艺术家、政治家，这个是我们应该做的。

分析竞争对手的方法——马云为什么认为竞争是一种游戏，不是你死我活的事？

一个优秀的团队必然会参与许多竞争，遇到很多对手，迎接更多的挑战。而在竞争中，要学会主动选择对手，这远比战胜对手更为重要。如果选择优秀的人作为对手，在相互的拼搏中，往往能够从对手处学得更多的东西，即便是失败也很壮烈，而且还能从失败中有所收获；如果选择平庸的人作为对手，虽然胜利也是平淡无奇。

马云作为一个侠之大者，就像武侠小说里所描写的，一个有资质的人才总会在一次又一次的比武中得到一些非同寻常的顿悟，进而功力大增。而他身上必然有这样一种特质：善于选择好的竞争对手并向他学习。(www.xing528.com)

在马云看来，竞争最大的价值，不是战败对手，而是发展自己，“竞争者是你的磨刀石，你被越磨越快，越磨越亮”。在竞争的过程中，选择好的竞争对手，然后最重要的是向竞争对手学习。

eBay在全球C2C市场的实力以及对中国市场的窥视，使马云选择了eBay作为竞争对手。在淘宝总裁孙彤宇看来，eBay是一个非常好的“陪跑员”。孙彤宇说：“就像小时候我考体育，跑百米有一个非常深刻的体会，一开始不懂，两个人两个人地考，我就找一个比我差的人，我觉得我比他跑得快，感觉很爽。后来我发现不对，我要找一个比我跑得快的人，这样两个人一块儿跑，我才会跑出比原来好的成绩，因为他跑在我前面，我想要超过他，这是‘陪跑员’的责任。我觉得对于企业来说，这可能比较自私。但如果身边有一个跑得慢的人，你真的很爽，尤其是离得很远了，你会不断地回头去看，甚至还停下来朝他望望，有可能还点根烟抽抽。所以，我们要的是比我们跑得快的人。”

我希望到时候能看到一个百花齐放的景象。阿里巴巴为其他公司提供了经验教训和资源，其他公司发展起来，也会给阿里巴巴带来很多好处。在一个行业里，一枝独秀是不行的，也是危险的。中国的事情总是三足鼎立才能使一个行业发展起来，至少做大三家才有钱赚。一个很好的例子是TOM进来了，三大门户网站之间不打架了，为什么？因为大家都成熟了，这个行业也渐渐成熟了。

这也就是竞争对手共同把蛋糕做大的市场效应。市场的扩大使企业获得的份额也相应地增大。正如竞争战略第一权威——哈佛商学院迈克尔·波特教授所言：“‘竞争对手’的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程中企业的销售额也会得到增加。”

从马云的竞争观里，我们得到的启示是：要想使一个优秀的团队具有战斗力，就必须掌握分析竞争对手的方法。具体如下：

一、竞争对手的市场占有率分析

市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。分析的目的是明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。 分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的占有率的状况。

二、竞争对手的财务状况分析

竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等。

竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，比竞争对手高，从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。

竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系：是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在对企业成长性进行分析的时候，要具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。

其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。

三、竞争对手的产能利用率分析

产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。

分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。

四、竞争对手的创新能力分析

目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境，所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断地变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力，企业只有不断地学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的核心竞争力。

五、对竞争对手的领导者进行分析

领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断地为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导者，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。

对竞争对手领导者的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等。通过这些方面的分析，全面了解竞争对手领导者的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要领导者的变更情况，分析领导者的更换为企业的发展所带来的影响。

把握细节，赢得竞争——马云为什么告诫创业者，战略没有细节就等于一堆废纸？

细节是一种创造 ，细节是一种功力，细节表现修养，细节体现艺术，细节隐藏机会，细节凝结效率，细节产生效益，细节是一种征兆，细节决定成败。企业的成功是细节在时间上的延伸和空间上的拓展，因此管理者必须重视细节。

战略和细节是并存于一个管理有机体中的。战略是细节的起点，细节是战略在时空的变现。战略和细节是一种相互依存的辩证关系，正确的战略设计会增加细节的价值，完好的细节执行将使战略变现更加充分。战略管理的过程，从战略环境的研究、战略规划的编制、战略实施的策划，到战略方案的组织实施、过程控制、绩效评价、辅导改善、调整修订等，无不与细节相关。而细节的价值也一定来自于企业的战略定位和阶段性的战略取向。

战略和细节是企业生命的两种生命体征。战略管理的决策、组织、推动与细节管理的循环往复，无不要求能被人执行、执行、再执行。战略不能通过人去决策、组织、推动就会死亡；细节不能通过人去重复、循环就将衰竭。马云非常强调细节在战略执行中的关键作用，他说：“战略没有细节就是一堆废纸。”

企业的成功是个系统工程，任何一方面的“脱节”都会最终导致企业的失败。企业的每个经营环节都不能出错，如战略、细节、执行，或者说人力资源、品牌、营销、产品、技术、管理等，每一样都要过硬，否则企业即使出现短暂的欣欣向荣，最终也会一败涂地。

麦当劳的作业手册有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉，就必须丢到垃圾筒里，油用了多长时间就必须倒掉。世界上所有大企业都是在大的战略部署下非常注意小细节。每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化，小到一个螺丝钉，大到一个物流，都要求细节。

在战略的大旗下要重视细节，对此，马云提醒，在创业初期，创业者应注意的细节包括以下几个方面：

一是慎选行业。创业要选择自己熟悉又专精的行业，初期可以小本经营或找股东合作，按照创业计划逐步拓展。

二是重视并评估自己的资金实力。企业是由人才、产品和资金所组成的，自有资金不足，往往会导致创业者利息负担过重，无法成就事业。创业要有“多少实力做多少事”的观念。只有空壳没有实际，遇到风险必然失败。

三是要有长期规划。企业的发展“稳健”永远比“成长”重要，因此要有跑马拉松的耐力及准备，按部就班，绝不能投机取巧。

因此，一个团队要赢得竞争，就得准确把握细节管理的实施的四大原则：

一、制度化原则。细节管理是建立在企业管理细节固化的组织制度和流程之上的，而执行力的保障也来自这样的基础，当管理者贯彻企业战略规划时，往往是因为与之配套的制度不合理和流程不科学，产生了执行后拖的影响，以致结果和当初规划相差甚远。

二、标准化原则。要实施细节管理的标准化，将企业生产经营过程中的各种要素、细节进行最佳组合，并按照细节管理与控制的要求，制定相应的工作标准，建立标准化、规范化的管理控制体系，使每个工作岗位和环节的责权利界定清晰，形成标准量化、管理严细、责权明确的管理模式，实现工作现场的环境标准化和现场作业人员的行为规范化，从而有效防止管理缺位，堵塞管理漏洞。

三、简单化原则。任何科学有效的管理方法，其表述方式和管理模式都是简单的，细节管理倡导简单化，突出表现在企业管理者，在实施细节管理的过程中，充分认识和感悟“大道至简”的道理，对于细节管理的概念表述和具体操作要防止复杂化，尽量把复杂的事情简单化，把化繁为简的管理智慧运用于企业各项细节管理之中，倡导繁多的事专一地做，复杂的事简单地做，简单的事认真地做。用简单的管理理念指导细节，用简单的管理方法掌控细节，最终获得事半功倍的效果。

四、全员化原则。人是企业中唯一具有能动性和创造性的因素，细节管理在落实“以人为本”管理思想，确立人在企业管理中的主导地位基础上，旨在追求全员的细节管理行为，让企业内部的每名员工都成为细节管理的对象、载体和参与者，成为细节管理的主体和实施者。最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，做到时时、处处、事事有人管，人人都是管理者，人人都是细节管理中不可缺少的重要一环。通过追求细节管理的全员化，使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”的局面。

同时要在以下几个方面实施细节管理：

其一，充分认识细节管理的重要性。企业管理是根据企业的特性及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、监督和调节，充分利用各种资源，实现企业不同时期的经营目标。

其二，提高工作的执行力和质量的稳定性。只有细节管理才有执行力，如果没有细致的工作，决策的正确性和执行力都是值得怀疑的。一个好的战略如果不紧抓细节将是一纸空文，是所谓“规划规划，墙上挂挂”。

其三，正确处理好宏观与微观的关系。我们强调细节并不是不要战略，细节管理仍然把战略看成是最重要的，战略决定命运、决定方向，但一个好的战略必须要有强而有力的执行。战略从细节中来，到细节中去。