马云的独特团队管理模式：直击阿里员工激励方法

CHAPTER THREE　第三章　阿里激励员工的独特模式

员工为何频繁离职？员工为何工作不努力？员工工作为何没士气？其中有一个主要原因是企业领导者没有让员工得到尊重与激励。因此，如何有效提升中高层管理者良好激励员工的技能，已成为企业人力资源管理的核心课题。阿里巴巴的领导层总是能根据员工的不同类型，了解员工的需求，切实掌握不同的激励技巧。马云说过：在阿里，没人能挖走我的人才。可见，阿里的激励制度是如此独特，以至于让团队的每一个成员都能产生心理认同并融入到这个团队中，全心全意为阿里的成长和壮大挥洒汗水，燃烧青春活力，奉献自己的一份爱。

抓住人性本真，满足员工需求——马云如何让外来员工融入阿里团队中？

人性化管理是一门管理的艺术。企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。一个优秀的管理者，不在于自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。一个企业如何用好人，绝非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。

企业的发展需要员工的支持。作为团队的领导者就应该懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理部门的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性、主动性的重要途径，要做到这一点，首先就要懂得抓住人性的本真——满足员工的需求。

抓住人性的本真！这并不是一个空泛的口号，而是阿里巴巴自创立以来一直自上而下践行的人力资源管理的精神内核。对于员工，马云曾有段话这样表述：我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境（人际关系）；二是钱（今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票）；三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，这需要很长的一段时间，我们还要做到帮助刚进来的员工融入我们这个团队。在马云的带领下，在他抓住人性本真思想的践行过程中，阿里巴巴的人力资源管理不断折射出人性的本真光芒，绚烂而朴实。

马云告诉所有人：阿里巴巴的团队已经能造血，并且有信心战胜一切。这为持续发展102年的企业这个目标打下了基础。

阿里巴巴最早的价值观只需6个字便可概括：可信、亲切、简单。最突出的企业文化就是校园文化和教学相长。在这里，员工、上下级之间和同事之间都像同学一样相称，除了中英文名之外，阿里巴巴的每一位员工还有一个花名，比如，马云的花名就是风清扬。这样一种文化使得学生从学校进入公司后没有那种巨大的落差。阿里巴巴组织的一些培训让刚刚走出象牙塔的学生有了一个很好的过渡，使他们能够在工作中学习，他们的心理情绪变化都受到了关注。

马云讲过这样一个故事：一位刚毕业参加工作的员工和女朋友总是有矛盾，情绪不好，工作干不下去，于是他呼吁身边的同事谁有经验能分享，让他成熟一些。正是这样的文化氛围让更多毕业生不断涌入阿里巴巴。员工心理情绪是我们最关心的，他们的专业能力总有一天会具备，但如果没有人关心他们的心灵成长，他们有一天可能会走掉，会在工作的高压下变得迷茫。

对阿里巴巴18000多名员工来说，学习发展从来都是自己的事，公司只是平台与工具的提供者。所以在这里员工自己要想清楚要什么、困难是什么。阿里巴巴2009年开设的三个培训班就是结合公司当下实际应运而生的EQ为零班、自我中心班、简单粗暴班。公司的业务近年来不断飞速扩张，需要大量管理人员补充进来，于是一些能力很强的员工迅速被提升到领导管理岗位，但这些速成人才初任领导者却面临着不同的管理难题，比如，技术出身的管理者管理风格单一，处理事情简单化，智商很高但情商不够，缺少跨部门合作和沟通能力，EQ为零班正是为这部分人群设计的。

当你传递的是一种美好的情感时，对方也会还以动人的微笑。抓住人性的本真也就抓住了管理的核心，这样才能凝聚一批愿为之奋斗的人。

如何才能抓住人性的本真，主要有以下几点：一是为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配；二是为每个员工设定具体而恰当的目标；三是对完成了既定目标的员工进行奖励；四是针对不同的员工进行不同的奖励。

在2012年，阿里巴巴集团真正实现了“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”的理念，并且超额完成年度各项指标。在马云看来，工资是公司发给每个岗位的报酬。他在邮件中表示，“2013年，我们将会对很多岗位加工资”，除了应对物价因素外，更重要的是“公司对你的岗位有了新的更高要求”。他鼓励待在那些暂时没有调薪的岗位的员工，“提升它的作用和价值”。同时，马云也称，“有增必有减”，如果能力达不到要求可能会被减薪。

而特别红包的发放原则更是体现了长远性这个原则。阿里集团表示，今年阿里巴巴的13薪，员工人人都有，特别红包发放原则同样是人人有份，金额主要根据员工在阿里贡献的年份多久而定，以鼓励员工在公司里长期发展。而年终奖则与往年的评定标准一致，取决于员工的业绩和效能。

建立自己的长效激励制度——马云怎么用独特的股权激励制度刺激员工神经？

激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体（企业）与激励客体（员工）相互作用的方式。如何使个人目标与公司目标尽可能保持一致，需要有激励机制的引导和约束。建立规范的激励机制需要关注两个方面：一是突出激励机制的完整性和规范性；二是针对不同层级、不同发展阶段的员工制订差异性的激励方案。

公司如何建立自己的长效激励制度一直是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层的发展和研究完善，阿里集团制定出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。

“在行权之日，第一件事先交税！”阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配置SUV车。而阿里的中高层，每到奖励日，更是向属下大派红包日。

其实，在阿里内部关于股份相关的激励措施有一个共识——奖金是对过去表现的认可，受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你将来能做出更大贡献才授予你的。

在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，如何获得、规模几何则扑朔迷离。在阿里，员工一般每年都会有奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。也就是说阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。

阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权计划、2004年购股权计划、2005年购股权计划及2007年股份奖励计划。

早在2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。

受限制股份单位计划：4年分期授予。

无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。

员工获得受限制股份单位后，入职满一年方可行权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。

这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。

阿里巴巴网络2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的受限制股份单位数量总计约5264万份，全部为雇员持有。2012年，阿里巴巴网络进行私有化时，阿里巴巴集团对员工持有的受限制股份单位同样按照13.5港元/股的价格进行回购。

对于已经授予员工但尚未发放到位的受限制股份单位，则是在这部分到期发放时再以13.5港元/股的价格行权。

在整个集团中，除了曾上市的阿里巴巴网络较为特殊外，其他业务部门员工获得的受限制股份单位一般是针对集团股的认购权，而在阿里巴巴网络退市后，新授予的受限制股份单位也都改为集团股的认购权。

“受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。”前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励。在一些特别的人才保留计划下，也可能会提前授予。一般来说，每个员工每年都可以得到至少1份受限制股份单位奖励，有些也可能是2份。

从本质上来看，受限制股份单位和购股权激励下，员工获得的都是股票期权，二者的不同之处在于，受限制股份单位的行权价格更低，仅0.01港元。以退市前的阿里巴巴网络为例，持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损，而对于持有受限制股份单位的员工而言，除非股价跌至0.01港元之下才会“亏损”。

由于未上市，阿里巴巴集团授出的集团股的受限制股份单位并没有可参考的市场价。前述人士透露，2013年的公允价格为15.5美元/股，恰好契合了阿里巴巴集团回购雅虎股份时，股权融资部分普通股15.5美元/股的发行价。而近期在IPO消息的影响下，内部交易价格已经涨至每股30美元。

“只有在行权的时候才会知道(公允价格)，所有人都适用同一个价格。”该人士介绍，阿里巴巴集团内部有一个专门负责受限制股份单位授予、行权、转让等交易的部门——Option(期权)小组，受限制股份单位可以在内部转让，也可以转让给外部第三方，均须向Option小组申请。一般而言，Option小组对向外部转让的申请审核时间更长一些，需要耗时3至6个月。

对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，而是在行权时带来一次性收益。假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团，获得2万股认购权，每股认购价格3美元，到2012年行权时公允价格13美元/股，那么行权将带来20万美元收入。

除了留住员工，受限制股份单位还有另一个重要用途——并购支付手段。

阿里巴巴集团的并购交易中，一般现金支付部分不会超过50%，剩余部分则以阿里巴巴集团的受限制股份单位作为支付手段。这部分支付的受限制股份单位是从期权池中拿出来，用于未来的员工激励、并购等。员工离职的时候，尚未发放到位的股票期权也会重新回到期权池中。由于员工获得的受限制股份单位会滚动增加，直至离职的时候总会有部分已授予但未发放到位的期权。

一位曾参与阿里巴巴并购项目的人士说，通常阿里并购一家公司协议价是2000万人民币，那阿里只会拿出现金600万元，而1400万元则以阿里4年受限制股份单位的股权来授予。而这一部分股权激励，主要是给并购公司的创始人或是原始股东的。据说，这也是马云并购公司的先决条件之一。

阿里巴巴团队不仅拥有独特的股权激励，同时在激励制度上坚持了五大原则：

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一名员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。

原则之三：激励的公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然有些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。奖励得当，才能种瓜得瓜。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。

原则之五：及时激励

不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽快地给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越弱。

没人能挖走我的团队——马云怎么用“晋升三步走”模式留住优秀人才？

晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。其目的是提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公开、公平、公正的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程。

阿里巴巴是一个拥有数万人的企业，之所以能够成功发展，留住员工，是与他们实施的员工“晋升三步走”模式分不开的，其具体内容如下：

一、晋升第一步，跨入“优秀行列”

员工工作满一年，即会对一年的工作业绩进行综合考评。考评的标准尺度一定要绝对客观公正，部门业绩排名前10%的员工即跨入“优秀行列”。每年进行的年度考核都为员工提供了发展的机会，这里没有工作资历深浅的限制，大家机会均等。跨入“优秀行列”并不意味着他们可以获得晋升（不论是职务的晋升还是职级的晋升)，因为他们还需接受挑战任务，就是完成积累所必需的专业知识并达到要求的水平。比如说，要从业务代表成长为业务主管，那他所要获得的新的专业知识将涉及销售管理、培训、考核、电脑操作水平等。同样，如果要从业务主管成长为销售经理，则所要获得的新的专业知识将涉及市场营销、基本的人力资源管理技巧(如招聘、员工关系处理等)、基本财务知识、基本法律常识等。这个积累过程没有时间限制，唯一的条件是必须使自己的绩效保持在“优秀行列”之内。

所要积累的专业知识可由以下三条途径获得：第一，自己购买或借阅公司相应的书籍，利用业余时间自修；第二，申请参与公司组织的相关培训；第三，通过相关的职业资格考试获得认可的资格证书。

在员工认为自己已完成相关专业知识的积累后，向人力资源部门提出测试考核申请，由人力资源部门组织这些员工在他们认为合适的时候进行基础知识的综合测试，通过测试则可以进入下一阶段。采取第三条途径获得资格证书的员工可以同等视为通过了综合测试。没有通过测试的人员，原则上要半年后才能再次提出测试申请。实际上员工完成这一积累过程的进度有所不同，这与他们的学习能力有关。其余尚未跨入“优秀行列”的员工，说明他们还需要在目前岗位上继续锻炼提高，但大门始终向他们敞开。(www.xing528.com)

二、晋升第二步，“横向交流”的实习

完成了专业知识理论的积累后，员工可通过“横向交流计划”的方式获取其他相关部门专业领域的实践工作经验。人力资源部门开始为这些员工制订“横向交流”计划，确定实习部门、实习辅导员、实习内容、实习方式、实习时间、实习评估。在人力资源部门与相关部门完成协调后，员工正式进入实习阶段。实习部门将安排一名指定的辅导员，指引他完成整个实习过程。实习的内容主要是熟悉了解该部门在组织中发挥的作用、主要工作内容、工作流程、工作指标要求、现有部门制度。

采取的实习方式上，有条件的岗位可以上岗锻炼(如业务岗位、培训岗位、生产岗位等)，条件受限制的岗位可以采取真实模拟（如编制某项财务预算、编制基本财务报表、制订市场规划、整理法律文件材料等）。实习的时间长短根据岗位的不同灵活确定，一至四周都可以。实习结束，员工撰写实习报告、实习体会，辅导员给出实习评定，交人力资源部审核、备案。实习评定通过者证明不仅掌握了对目标岗位所应具备的相应理论基础，同时拥有了基本的实操经验，可以进入下一阶段的考察。没有通过评定的人员，辅导员、该名员工和人力资源部一起，提出改进目标和计划，并形成书面备案，原则上要半年后才能再次提出实习申请。

三、晋升第三步，“代理人”的考察

员工在具备了相应的专业、知识、理论和基本的实践经验后，不能就此断定他就一定能胜任目标岗位的工作，因为仅有理论和经验还不能说明他具备了必要的管理能力。如何考证？必须对他的管理能力要有所预知。“代理人计划”就是一个有效的预知途径。

通过第二步考核，符合资格条件的员工，将安排在本部门内轮流暂时代理上一级直属领导的部分职能，除了决策性的审批权限外，其他计划、组织、协调、控制职能可根据他的表现逐步放开。这个代理时期应根据不同的岗位级别要求来适当设定，可以设置两至八周的时间。直属领导和人力资源部门在此期间对他的表现进行观察，在必要的时候参与指导、纠正。代理期结束后，代理人做出书面自我评定，直属领导给出《代理期工作评价》，人力资源部门进行审核评定。如果代理人达到了该岗位的各项基本要求，说明他已成为了一名代理岗位的候选储备人才，在相关岗位空缺的时候，他将得到晋升候选人的资格。如果代理期结束，该员工没有达到该岗位的基本要求，直属领导、人力资源部和这名代理人，应共同进行仔细检视，分析他在哪些管理能力方面还有欠缺，这些方面应如何加强，采取怎样的途径得以改善，制订出一个改进计划。以便在下次机会来临时，能有更好的表现。

如果某岗位出现了一个空缺，而只有一个晋升候选人，则他顺理成章地可以实现晋升，但如果有多名晋升候选人竞聘一个空缺职位，则在这些候选人中确定第一候选人、第二候选人或第三候选人，优先晋升第一候选人。每年都会有数个岗位出现空缺，因为企业的大部分层面都应保持一定的更新率和淘汰率，只有这样才能使企业各个层面的员工保持较高的素质。当然会出现这样的情况，即几个候选人竞聘一个空缺职位，剩下没能晋升的候选人怎么办？还会有下一批新成长起来的候选人加入进来。其实这种情况对企业而言正是一件好事，因为在该层面上充分实现了储备人才的供给。没有得到晋升的员工，可选择等待下一次机会，也可选择离开本企业到其他企业去继续新的职业发展。

阿里巴巴“三步走”的晋升机制具备以下几大优势：

1.晋升制度透明，员工机会平等。值得一提的是，员工跨入“优秀行列”之后，所有的申请都是直接向人力资源部提出，这样避免了其直属领导对于该员工职业发展的干扰，消除了员工的顾虑，所以制度非常透明。

2.有效保障了人才培养的质量，减少企业因用人不当而造成失误的发生几率，同时，也确保了员工得到真正的锻炼和提高，体现了企业对员工的爱护和责任心。

3.建立起了内部储备人才库，使员工在组织内部有足够的成长空间。

4.创造出良好的工作氛围和竞争氛围，使员工坚信只要努力工作，做出良好的业绩，企业就会给予他向上发展和提升价值的机会，这样将使员工更加有积极性和动力投入工作。

5.即使没有得到晋升的合格候选人，离开企业发展的比率也不高。因为，员工更关注一个企业的工作环境。在这样的企业，真正对员工的负责正体现在对他的培养上，即使现阶段没有空缺的职位给他，但并不意味着下一次没有，如果他获得晋升之后，在新的工作岗位通过一两年的锻炼，再次跨入“优秀行列”，意味着他将继续获得企业对他的更高层次更全面的培养，而这样的机会不一定能在其他的企业获得，所以，此类员工因初次未实现晋升目标而离开企业发展的比率不会太高。

6.使员工由被动培训转变为主动培训，并自主进行必要的投资，减轻了企业培训投资的压力。如员工可以有三条途径积累专业知识，购买书籍自修和参加职业资格考试都需要员工对自己进行投资，而企业对他们投资主要体现在为胜任岗位所必需的特殊技能培训和员工因离岗培训付出的时间薪酬成本。这样，员工的培训就成功实现了由企业和员工共同投资的最优组合。

归根结底，企业应根据自身的性质，建立符合企业发展的人才培养战略，晋升机制是这项战略的主要实现方式，不论采取怎样的模式，把握一个根本点就是真正做到关心企业每一个员工的职业生涯发展，并为此提供必要的条件和创造合理的环境，负责任地培养企业的每一个员工。

激励士气的团队精神——马云如何让每一个阿里人感受到人性的关怀和力量？

团队精神是高绩效团队中的灵魂。简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识“三识”的综合体，反映团队成员的士气，是团队所有成员价值观与理想信念的基石，是凝聚团队智慧、促进团队进步的内在力量。团队精神的核心是合作协同，目的是最大限度发挥团队的潜在能量。所以说，团队是一种精神力量，是一种信念，是一个现代企业不可或缺的灵魂。

在商场的打拼中，不管是领导者还是员工，都只有做到同舟共济，风雨同行，才能走出绝望的荒漠。没有永远的领导者，也没有永远的员工，领导者和员工在一起，不仅是在一起工作，更要在一起分享成功与失败。

曾任阿里巴巴总裁的马云就深谙此道，多年来一直与他的团队携手并进。马云总是以他的“伟大使命”来鼓励员工：“这些梦想我从来没有改变，我希望你们也没有改变。未来，我们会发展得更快，我相信这一年中国的互联网将发生巨大的变化，这个变化是在阿里军团的带领下产生的。”

风雨同舟是精神上的面包，就如同古代打仗时我方拿的军旗一样，旗在人在，旗断人散。领导之于公司、企业也是如此，它是一个团队的精神支柱，更是在激烈竞争中，永远立于不败之地的核心力量。

假如一个公司在危难之际，作为领导者，不能够在第一时间里就与员工站在统一战线上，激励将士鼓舞三军，那么势必会使员工军心涣散，消极怠工。因为如果领导都不关心，那么员工就会产生“皇帝不急太监急”的消极心理，影响斗志。所以在一些特殊时期，作为领导者，一定要起到表率作用，与员工风雨同路、同舟共济。

马云在创业时常对员工说的是电子商务的前景非常乐观，但是未来电子商务的发展不仅仅是客户数量、服务质量，更重要的是技术。所有阿里巴巴的员工都应该和他有同样伟大的梦想，只有同舟共济才是取胜之道。

阿里巴巴发展神速曾经让马云的团队欢跃不已，但未来无法预料，如果有一天一个巨大的危机袭来怎么办？对此，马云很有远见地向员工呼吁：“未来两年不管发生什么事情，希望大家都能留下来。我们还很年轻，时间不等人，我们必须边跑，边干，边调整。将来公司会保持10%的员工淘汰率，但只要不是罪不可恕，我都欢迎你们回来！”这番话不回避困难，而是直接告诉员工，让员工参与进来，一起解决。马云的目标只有一个，那就是让全体员工团结得像一个人，一起向同一个目标奋勇前进。马云成功点燃了团队全体成员的士气和激情，吹响了奋进的号角。

诚如马云所说：“创办一个伟大的公司，靠的不是领导者而是每一个员工。我不承诺你们一定能发财、升官，我只能说——你们将在这个公司遭受很多磨难，但经历这一切以后，你就会知道什么是成长，以及怎样才可以打造伟大、坚强、勇敢的公司。”

很多知名公司都有打破团结走向分家的先例，比如蒙牛与伊利、上海四人组解散自己创建的公司，等等。不过马云的阿里巴巴却从没有走向歧途，在公司运营上从来没有听到不和谐因素，破坏这种安定团结的良好局面。这与他的个人魅力不无关系。在遭遇危机时，马云总是能站在第一线与员工共同捍卫公司的生死。这种风雨同路、同舟共济的精神让每一个员工感动和振奋。正因为这样，阿里巴巴在市场的汪洋大海中，依然如一艘乘风破浪的“航空母舰”，勇往直前。

那么，从阿里的团队精神，我们能学到什么呢？

一是要有一个卓越的领导。一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱，企业领导要有个人魅力、有感召力，要有眼光、魄力和胸怀，要有协调能力和凝聚力，更要善于倾听、善于决策。阿里巴巴的飞速发展，则得益于马云这位卓越的领导人。

二是建立有效的沟通机制。与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”“推心置腹”“设身处地”，否则因大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。具有这“五心”，才能使沟通效果更佳。尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、经验、目标，分享一切值得分享的东西。阿里人的幸福感，很大的程度都在于阿里建立了良好的内部沟通渠道。

三是团队必须形成有领导力、决策力、实施力的不同层次上的一个强强联合体。如果不是最佳组合就难以在竞争中发挥协作性。不同的市场竞争形态对这个团队与人的知识和素质有着不同的要求，要求这个团队中的每一个人在不同的层面上对自身行业动态具备一定的了解和研究。阿里巴巴的发展壮大，正是他们团队强强联合的结晶。

四是从人的心理角度出发培养团队灵魂力量。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度的惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。阿里之所以能够始终立于不败之地，则与员工树立以企业为家的观念分不开。

五是不断赋予团队灵魂新的内涵。团队灵魂，作为企业的特有文化优势有着一以贯之的深刻内涵，如信念、士气、作风等。这些东西任何时候都不能丢、不能变。但团队灵魂的内涵并不是僵化的、一成不变的。随着世界工业经济变革的发展，传统的企业理念正在发生变化，团队灵魂的内涵也有了新的拓展。因此，在企业经营战略管理中，仅有“个人能力”是远远不够的。我们要从“国际视野”“系统能力”“智勇谋略”上去培养企业团队灵魂，努力打造一批具有“国际化管理”素质的优秀人才，使企业不同层面的人才在实施技能、知识积累、应变能力上适应时代发展的需求。不断创新，就是阿里人团队的灵魂。

非常核心的组织保证——马云如何用军队“政委”体系统驭阿里这支团队？

如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们对梦想的坚持。你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果，而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰。这就是企业文化的打造，这就是阿里巴巴独特的管理特色——政委的力量。

众所周知，政委制度是中国共产党领导的军队所实行的一种制度。1929年12月，红四军第二次来到古田，在古田溪背村召开了第九次党代表大会，也就是古田会议，解决了党和党的军队建设的根本原则问题。正是在这次会议上，毛泽东成功地对红军进行了深入的改革，建立了党对军队的绝对领导权。政委隶属于直属上级部队首长，在同级党委领导下进行工作。在政治工作上，服从上级政治委员、政治机关；在军事工作上，服从上级军事指挥员、政治委员和军事机关。谁也没想到，这种军队的管理体制，却被马云巧妙地引入了阿里巴巴的管理之中，并发挥得淋漓尽致。他在企业中形成的“政委体系”，成为阿里巴巴在人力资源建设的一个独放异彩的闪光点。

与军队政委只会抓思想政治工作不同，阿里巴巴的“政委”超过半数以上的，都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任。这些“政委”们基本都是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自部门的1号人物与“政委”一起决定的。“政委”是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。

在阿里巴巴B2B部门，最大的“政委”是集团副总这一层级，最小的“政委”设在了部门层级。总监以上层级，一个总监位置对称搭配一个“政委”，覆盖总监的管辖范围；之下则是几个部门共享一个“政委”。

阿里巴巴的经验是：打造政委体系的第一个步骤就是定位。

遵照政委体系的管理规则，“政委”与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。在阿里巴巴，“政委”是要站在相对独立于1号人物的客观立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让“政委”在很多时候扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过“政委”的不断提问和质疑，就能督促他们从更多维度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。

在政委体系的末端，是一个个充满个性的敏捷组织，整个阿里巴巴的整合优势就显现出来。凭借这样的政委神经系统，阿里巴巴可以实现组织既像18个人那样的敏捷，又有18000人那样的强大。

阿里巴巴之所以建成这种机制，起源于企业走过的历程：

2006年开始，阿里巴巴分成五个事业部，同时在各地开设分公司。随着公司规模的扩大，公司内部价值观的一致性也开始变得重要起来，军队的管理办法给了马云很多启发。 马云最早的灵感来自于两部热播的军事题材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧的脉络大同小异，都讲到了人民军队是如何从小到大快速发展起来的，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，是如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。

马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。

人力资源资深副总裁邓康明介绍了人力资源系统里政委体系的建立，他说：“‘政委’里面最重要的是期待他们这群人能够帮助所在的业务部门形成他们自己的个性。”

邓康明介绍称，阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能，为此我们搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系、绩效考核体系、人员培养发展体系；第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间；第三个阶段有一些经常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。邓康明称“政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。”

邓康明也曾经有效反对过卫哲的提议。在一个新业务上，卫哲想采用论功行赏的方式刺激业务发展，但邓康明认为这种做法有损阿里巴巴的使命驱动文化和创业精神，“按业绩给钱，可能一段时间能抓住人心，但是大家为了这个东西可能会忘记正确的市场做法，忘记创业所建立起来的兄弟情谊”。

以阿里巴巴B2B国际业务部东一区“政委”张菲菲为例。张菲菲的重要责任是代表公司，保证公司的基本价值观和各种规章在该区贯彻执行。除了激励团队，张菲菲还要和该区“司令”共同商量完成区域内的招聘、提拔、重大市场活动等。东一区所有的业务会张菲菲都能参加，所有的数据也都经过她。“但‘司令’和‘政委’的职责略有侧重，‘司令’负责决策在东一区什么时间、用什么方式、采取什么策略，‘政委’是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及负责团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓康明介绍说，“‘政委’没有太多的权力去干涉‘司令’的业务决定，但‘政委’要在这个决策下帮助‘司令’。”

张菲菲还有一个职责规定的特权。她可以绕开“司令”召开新入职人员的圆桌会议，听取他们希望得到的帮助以及意见，并将这些意见整理反馈给“司令”或者上报给上级人力资源部。另外，阿里巴巴针对销售人员有“十八天条”，触犯者将予以除名。张菲菲对触犯者有一票否决权，即使B2B管销售的副总裁出面也不能否定她的决定。这项制度的设计来自最高层。

正如阿里巴巴副总裁邓康明所说：这实际上起到了很大的制衡作用，能够使得公司最高层时刻了解一线市场和团队状态。正是由于“政委体系”不断向上反映业务一线的情况，才导致“休养生息”政策的产生。

阿里巴巴集团CPO（首席人力官）彭蕾说：在阿里巴巴考核这一重要的打分制度中，“大政委”充当着不可或缺的角色。每个员工的分数都是由直属上司来评定的，一旦遭到员工质疑，后者需要给出强有力的说明。但为确保客观性，上司的上司也被要求在评定表上签字，对分数的准确性负责。同时，每个业务部门都对应着一个人力资源。这些“政委”的任务是负责观察业务之外的情况，看“士兵”的状态是否好，以及“司令”对“团长”“连长”的沟通是否到位。比如，有人打分太紧，有人就太松。我们是希望通过这样一个体系，来保证判断是公平客观的。

如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。

在彭蕾看来，“政委”尽管没有太多的权力去干涉“司令”的业务决定，但却可以在这个决策下帮助“司令”审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

而提高队伍士气的一个重要途径，就是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由“政委”和员工共同“经营”。这部分“政委”隶属于HR中专门的ER部门（员工关系），他们的任务就是带领大家吃喝玩乐。就在2013年的六一儿童节，他们把公司的前厅布置成一个游乐场，组织有小孩的员工带孩子来玩。

从阿里巴巴的实践中，我们可以看出：政委体系并不只是适用于政治和军事，它具有一种普遍价值。当然，政委体系会产生新的委托代理问题，但这已经可以使企业管理产生一次质的飞跃了。我们有理由说，马云正带领着阿里巴巴向一个强大的公司迈进。