给马云一个团队，他能有多强？

CHAPTER TWO　第二章　“阿里帝国”的领导管控力

在团队形成的过程中，马云利用自身的领导艺术和超强的管控能力对团队成员进行有效管理。在工作中，马云总是根据团队个体各自的性格、脾气、兴趣和爱好，把大家凝聚在一起形成一支向心力超强的队伍。在马云的带领下，世界上最优秀的网络精英和执行力极强的优秀管理人才被聚集旗下，通过各司其职的分工，以清晰的目标、明确的价值取向、超强的凝聚力和高效的领导，积极协同作战，成就了阿里站稳国内互联网业霸主地位、走出国门、拥抱世界的伟大梦想。

正确的决策才能让团队立于不败之地——马云如何为团队制定切实可行的战略？

决策是为了达到目标，没有清晰明确的目标就没有方向，也就无法决策。清晰的战略目标指明了战略决策想要得到的结果。一个清晰的战略目标可以使企业对自己产品的现状进行全面分析，找到自己的最大优势，是质量取胜，还是服务领先。尤其是投资项目，是着重技术研究还是营销策略，是着重渠道沟通还是广告宣传，这些都需要有一个清晰的策划和构思。但如果每一个目标都想达到，没有计划地乱抓，最后只能是一塌糊涂。马云总是能通过决策让阿里这支团队走在正确的轨道上。

马云创业12年做过的四次重大战略决策，每一次都关系到他和阿里巴巴的命运，在这四次决策中，只要有一次决策错了，阿里巴巴也许就会与今天的辉煌擦肩而过。

第一次战略决策是1995年创建中国第一个商业网站，即“中国黄页”。马云第一次触网之后，预见了一个伟大的网络时代即将到来。他深信，网络将改变整个人类社会，也将改变整个商业活动。

在起初的几年里，很多人都不看好阿里巴巴的B2B模式，这其中就包括网易CEO丁磊、搜狐CEO张朝阳等人，但马云不在乎别人怎么看，他只相信自己的感觉。在马云心里，别人越看好，他不见得做；别人越不看好，他可能会去试试。

马云说：“我们还是坚定不移地走电子商务，尽管我们知道电子商务也许3年、4年、5年都挣不到钱，但我们坚信8年、10年一定能够挣到钱。所以我们坚持把钱投入到电子商务中，到今天为止我们觉得我们当时的战略举措是对的，在诱惑面前，在压力面前我们都没有改变。”

第二次战略决策是1999年创办中国式B2B模式的阿里巴巴。马云创办阿里巴巴时，网络大潮已经覆盖中国大地，各种模式的网络已经很多，门户网站已经成为主流。但马云偏偏选择了电子商务——中国式的B2B。而在当时，中国并不具备推行电子商务的基本条件。

虽然当时做不了真正的电子商务，虽然阿里巴巴B2B只能做信息流，虽然这种大BBS式的阿里巴巴没有赢利模式，虽然几乎所有业界人士都不看好这种模式，但马云还是要做电子商务，因为他相信自己的直觉，也因为他比多数网络界精英看得更远。

第三次战略决策是2003年进入C2C领域，创建淘宝网。

马云自从创建了阿里巴巴后，坚信B2B的电子商务模式是最好的，那时的他并不看好B2C（商家与消费者）和C2C（消费者与消费者）。在他看来，B2C、C2C之间的交易额怎么也不会有B2B多。

然而网络是变化莫测的，应变也是马云的生存之道。两年后，eBay在美国的成功，易趣在中国的成功，雅虎在日本的成功，让马云看见了C2C的巨大潜力。马云敏感地意识到中国的C2C市场很快会超过美国。而这时，eBay在美国收购了一家B2B公司——fairmaket．com。这个举动被马云看作是eBay进军B2B的信号。要染指B2B的eBay，同时又要大举进军中国市场，而投资3000万美元收购易趣33%控股只是其中国战略的第一步。与此同时，易趣网上也出现了非个人对个人的大宗交易，其实质与企业对企业的B2B已无区别。而B2B是阿里巴巴的领地，在马云看来，eBay和易趣的举动已经威胁到阿里巴巴。

从这时起，马云开始觊觎C2C。他决定，不仅要确保阿里巴巴在B2B领域第一的位置，而且还要在C2C这个领域力争第一，做全中国的第一位。

马云知道，要玩C2C就得烧钱，于是一个新的融资计划在他心里诞生了。2003年2月，马云带领公司副总裁李琪、金建杭等一行赴日本考察。这一次，软银总裁孙正义和马云进行了一次意义重大的会谈。

孙正义利用他一手打造的雅虎日本在日本C2C市场上一举打败了在全球所向披靡的eBay。雅虎日本最终占领了日本C2C市场70%的份额。大胜之后的孙正义把目光转移到中国的阿里巴巴，他想在中国复制雅虎日本在C2C上的成功。孙正义的扩张计划与马云以攻为守进军C2C的念头不谋而合。

马云知道资金已不成问题，于是立即秘密打造淘宝网。2003年7月10日，阿里巴巴在新闻发布会上宣布投资一个亿打造淘宝网。此后，马云通过孙正义为淘宝融资8200万美元。马云进军C2C打造淘宝网的重大战略决策就是这样拍板的。

第四个战略决策是2005年进军搜索收购雅虎中国。

2005年11月，Google的市值已经突破1000亿美元，差不多是eBay和雅虎的两倍。从此，门户网和电子商务网主宰天下的时代结束了，搜索时代悄然而至。Google的神话不仅改变了世界互联网的格局，而且还威胁到电子商务和门户网的生存。

电子商务有很大一部分利润转移到搜索上，比如，许多在eBay上开店的商人，每年都要投很多广告费给Google，以购买靠前搜索排名，这样本该eBay赚的钱，被Google分走了许多。

阿里巴巴进军搜索不是因为搜索很热门，而是因为电子商务的发展其实绕不开搜索这道坎。马云知道，进军搜索收购雅虎中国要冒的风险很大。因为当时雅虎中国差不多被抽空了，随时会倒掉。而雅虎和阿里巴巴的合作不仅是两个公司的整合，更是两个公司文化的整合。

2005年8月11日，马云在北京宣布阿里巴巴全面收购雅虎中国，用10亿美元打造互联网搜索。

四次重大的决策，对于阿里巴巴而言，都是至关重要。如果其中有一次失误，阿里巴巴也许会成为星空中倏忽飘逝的流星，走上夭折之路。

因此，决策的正确与否，关系到企业生死存亡，每个团队，都必须引起高度重视。当然，决策不是对信息资料的简单汇总，而是要实现认识上的飞跃，它需要在科学方法的指导下，对客观情况进行分析综合。

所以，这种分析应遵循以下原则：一是全面系统，相互比较；二是注意变化，动态分析；三是注意特殊性，具体事物具体分析；四是上下反复，慎之又慎。

阿里在四次重大决策时，主要实施的是人才强企战略：人力资源管理，全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和与高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要的资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。

2008年6月，为了进一步加大力度对其网站进行再建和升级，在深化原有人才战略的基础上，阿里巴巴已启动新一轮的人才发掘和培养计划，将面向社会大规模招聘资深互联网人才，并将为该群体提供广阔的职业发展空间。

阿里巴巴这次人才计划预计招聘资深互联网人才500人，相应的人才战略包括四大要点：完备的职业发展规划、诱人的人才推荐奖励制度、专设先进的人力资源站点、同时配合在北京、上海、广州、深圳等地持续的人才品牌活动。其中，针对外部推荐人员设立的奖金甚至达到4000元，在业界绝无仅有。

阿里巴巴在这轮人才战略展开时，将大批量地圈定资深互联网人才。在继续为人才创建宽松的发展环境的同时，制定清晰的“量体裁衣”式职业发展规划，相当注重专业人才的发展。不仅启动了人才战略，完成了下一轮的人才储备，从而为高层换岗实现国际化、专业化、一体化及扁平化四化之路夯实了基础。

开放、透明、简单、信任打造高效团队——马云如何营造相互信任的组织氛围？

营造相互信任的组织氛围，是企业增强团队精神的必要因素。相互信任对于组织中每个成员都会产生重要的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的家，并以之作为个人发展的舞台。

高效团队的核心首先表现就是团结一致，突出表现就是信任。信任是一种有生命的感觉，是一种高尚的情感，更是一条连接人与人之间的纽带。没有信任，团队合作无从谈起，也就无从拥有团队精神。因此，团队精神的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。领导者需要在团队内营造相互信任的组织氛围，这是打造高效团队最基本的要求。

用透明营造信任，乃是阿里巴巴成功的法宝之一。阿里巴巴创业之初，规模还很小，人员不多，他们建立的信任基础十分简单而直接，就是靠争论、“吵架”获得的。那个时候，在公司内部产生意见时，沟通的方式就是短兵相接。双方面对面，有时还用手指指着对方鼻子，亮开嗓子大声呵斥道：“我对你有意见，我就应该找你！”于是两人就站在门口，恶狠狠地交谈起来，有时一谈就是一两个小时，甚至大打出手。就这么闹了一场后，双方相视一笑，就这么一笑泯恩仇，天大的事也就随着一笑烟消云散，再大的问题和矛盾就这么轻松地解决掉。这种方式粗是粗了一点，或许还有些野蛮，可是不仅好使，而且还十分管用，有利于促进团队沟通、和谐，也为团队所接受。如果两人有了意见，你不去当面沟通，而是转弯抹角找到第三方，乃至在别人面前含沙射影地搬弄是非、挑拨离间，那么，这种人是团队所不欢迎的。最直接的办法，就是将这类人赶出团队。这个办法虽然简单实用，又便于操作，可是只适应于人数不多的小团体，18个人自然没有问题，如果这18人变成了180人、1800人或者是18000人时，这种方式可就显得力所难及、无能为力了。于是，更大的透明化举措正在逐步展开，比如马云的讲话、卫哲在董事会上的发言、股东大会，或者集团高级合伙人会议等，员工都能在内网上实时看到。

开放透明不仅让员工产生了安全感和信任，也让卫哲这样的“空降”职业经理人，在马云领衔的“批斗会”之后，在阿里巴巴找到了归属感和安全感。

2008年夏天，马云召集B2B业务的40多人，召开了阿里巴巴历史上第二次与“遵义会议”同等量级的会议——回顾卫哲上任以来阿里巴巴B2B公司的战略战术。出乎卫哲的意料，在那次从晚饭前一直持续到凌晨2：45的会议上，卫哲得到的几乎全是同事扔来的“砖头”。

卫哲是一个曾经管理过13000人、以业绩数字征服老板的优秀职业经理人。受到这么多人的批评，在他还是第一次。可以想象，会议结束时，他是多么的沮丧。然而，就在他心情沉重地走在回家的路上时，出乎意料的事又一次发生：一个又一个同事的鼓励短信接踵而至，“David，其实你不容易”“David，挺住”……

在其他公司，这些体贴之语一般都是当面说的，背后则可能是使坏。但阿里巴巴却正好相反，一切问题都透明地摆在桌面上说，目的就是要解决问题，出发点是善意的。尽管“批斗”的过程让卫哲很不舒服，但大家谈论的问题却也是他很难反驳的，因为大家都在基于一个标准说话，那就是阿里巴巴的“六脉神剑”价值观。选择加入阿里巴巴的卫哲，其实是很认同这个价值观的。

想到这些后，卫哲突然悟到：“阿里巴巴其实比任何组织都让人有安全感，在这样安全的环境下，再怎么批斗也出不了事。如果马云不让我干，还开批斗会干什么？只有党和组织挽救一个同志才会花这么多精力。”

2010年1月12日，集团资深副总裁彭蕾甚至在内网上公开了自己的年度关键业绩指标KPI考核分数、绩效考核排名以及总结出来的不足。对此，阿里人的评价是，“惊诧”“佩服”“我们的CPO（首席人力资源官）给所有人带了一个好头，开放、透明、简单、信任”“在这种开放的氛围中工作，想用一个词来形容——敞亮！而这种心中的敞亮，是很多人选择留下的最大动力之一”。

除此之外，阿里巴巴的管理者也通过各种方式把决策过程向员工开放。比如，管理者公开述职、管理岗位的公开竞选而不是指定等。

阿里巴巴国际运营部2010年第一季度的管理者述职，就是面向所有管理人员以及自愿参加的员工代表的。业绩考核是在现场直接PK打分。另外，他们的一个新业务的负责人也是通过竞选得来的。这种透明化，在阿里巴巴国际网站运营部总监余向海看来，对管理者也是一种挑战。如果竞选上的人不是管理者们事先内心倾向的，说明管理者与员工的认识是有偏差的，那就要去纠偏，或者从管理者身上找问题，或者做好员工的沟通。纠偏后，在大家方向一致的前提下做决策，就会让人心服口服。

开放透明，让员工觉得这里是一个信息对称、机会均等的地方。一位在国际业务部工作4年的员工就认为，这家公司比他之前工作过的其他任何一家都更让人信任和放心。另一位员工则表示，这里人与人之间没有距离和隔膜，非常简单、非常开心。

相互之间的信任，使阿里巴巴步入了宽广的快速道。

要构建团队内部的相互信任，就必须做出以下努力：一是表明自己既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作；二是使自己融为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队；三是相互之间开诚布公；四是坚持公平原则；五是充分地展示自己的才能。

别把飞机引擎装在拖拉机上——选拔人才因人而异，马云如何发挥每个人的优势？

无论是企业还是个人，都要想方设法找到自己的优势，而且时时刻刻都要清楚自己的优势所在。成功心理学的创始人之一唐纳德·克利夫顿说：“在成功心理学者看来，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。”科学研究发现，人类有400种优势。这些优势的数量并不重要，重要的是你应该知道每个团队成员的优势是什么，之后要做的就是将团队的协作建立在团队成员的优势之上，搭配成最有力的组合，使团队的力量达到最强！

马云的用人之道：让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任是非常重要的。这种用人观念并不高深，却是阿里巴巴在发展过程中逐步积累，并在犯过许多错误的基础上，才总结出来的。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”，无法发挥应有的作用。对于这种过错，马云用了一个十分恰当的比喻：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。

我们知道，团队中的个体都存在差异，每个人性格不同、能力不同、对事物的认识看法也各有不同，但团队合作就是要让不同的人走到一起，让各有所长的人发挥个人的优势，为团队谋取利益。团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓越好。

在给予每位成员都能拥有自我发挥空间的同时，更重要的是还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，还要努力使团队成员彼此之间相互了解，取长补短，如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效。引用马云曾说过的话：“给一辆拖拉机安上了波音747的引擎，只要一启动，拖拉机根本无法承受，甚至会粉身碎骨。”一个优秀团队所需要的人，是不是“海归”，是不是来自名校名企，这些都不重要，重要的是，是否有热情，对该团队涉及领域是否感兴趣，是否是一个踏踏实实做事情的人。团队需要的是做，需要的是结果。多深的水养多大的鱼是团队选人用人的明智选择。让每个人身在其中都有所作为。(www.xing528.com)

马云在谈到中小企业如何管理员工、调动员工积极性时说：第一，阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的，而是大家的自我激励。第二，大企业的文化是从小企业开始建起来的，而不能到了中型企业才开始讲制度，到企业做大后才开始讲文化。因此，小老板管理之初就得靠文化，靠价值观，所以说企业在创始的最早基因就是文化。

每个老板都要明白，自己的客户是谁？要知道我们的客户有两个，第一个是外部客户，花钱的客户；第二个客户就是员工，两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面，你要为外部客户创造价值，你的产品、服务必须很独特；另一方面，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的。

所以，每个老板在雇员工的时候就要想清楚几个问题：你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话，你的产品就是一个简单的产品，那么不要寄希望于员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。我们要反思的是：如果员工拖沓，员工要求加工资，这个信号说明他们不珍惜这份工作。其原因不是出在员工身上，而是出在老板身上，因为老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。

老板是通过员工去服务客户的，所以作为老板就要去思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作就无法得到荣耀，没有成就感。员工没有很好的收入，带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有自豪感，他当然不能以在这个企业工作而骄傲，所以说这个问题就在老板身上。只有老板真心服务好员工，员工才会真心服务好客户。

员工和老板共同靠客户吃饭，老板靠员工能把饭吃得更好，不是老板养活员工，而是老板和员工互相支持和配合，服务好客户，客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了“快乐工作，认真生活”的口号，员工的工作应该给他创造快乐的环境，否则他怎么认真生活呢？所以，如果你坚信这个道理，你一定能找到办法。你相信它，会有N种方法尝试，从而一定能解决眼前的问题。

从马云的谈话中，我们可以看到，正是阿里巴巴的领导者，十分关注自己的员工，并将他们当做客户来看待，所以每个员工都能充分地发挥自己的优势，这才使阿里巴巴的事业蒸蒸日上，越来越兴旺。

马云在谈到培养人才之道时说：人才是可以培养出来的。什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。正因为马云深悉用人之道，所以能充分地调动员工的积极性。

马云独特的用人之道，对于企业调动员工的积极性具有极大的作用，主要表现在以下几个方面：一是实行民主管理，不要做统治者；二是尊重员工，通过沟通达到激励效果；三是善于引入竞争机制，激发员工的内在动力和自身素质的提高；四是有效解决员工的后顾之忧；五是大力奖励工作创新，对工作有重大贡献者应予以重奖。

对于“奖”和“励”马云赋予了不同概念：“阿里信奉给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。”所以他认为，奖金不是福利，不可能人人都有，也绝不可能大家都一样。他说，“奖金是靠努力挣出来的，是需要超越公司对你的期待才能获得。我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力。”

马云还特意强调了感恩和公益，他希望员工感恩客户、同事、合作伙伴和快递员。同时，他也一如既往地鼓励员工好好过年、好好花钱、好好旅游、好好休假，给家人买好礼物，给淘宝卖家多点生意，也鼓励将一部分奖金捐助给阿里的公益基金。

绩效考核本质上也是一种管理——马云如何用“末位淘汰制”考评用人指标？

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。管理制度一旦制定下来，领导者们就必须坚决维护管理制度的严肃性。做到这一点，就要强调对人对己都应一视同仁。

当阿里巴巴的员工扩展到200人时，管理问题出现了。当阿里巴巴扩展到1000人时，马云及时提出了管理危机的问题。他的应对方法一是聘请具有十几年GE管理经验的高管关明生出任COO；二是根据阿里巴巴企业文化和国际成功企业先进成熟的管理经验，制定阿里巴巴的管理制度。

阿里巴巴的管理制度主要由培训制度和绩效考核制度组成。

它把员工分为五类：一、没有业绩也没有价值观的被比喻为“狗”，这样的员工将被“杀掉”。二、业绩好没有价值观的被比喻为“野狗”，这样的员工如果不能改变价值观也将被清除。三、没业绩有价值观的被比喻为“小白兔”，这样的员工将被帮助。四、业绩好价值观也好的被称作“明星”，这样的员工将得到最多的机会和最多的股票期权。五、业绩一般价值观也一般的被称作“牛”，这样的员工是大多数，他们将得到培养和提高。

阿里巴巴的绩效考核制度有严格的指标管理。末位淘汰制度执行起来也很残酷。“我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。”

在马云的原则里，对于“野狗”，无论其业绩多么好，都是要坚决清除掉的，正如马云所说：“善待犯错误的人是对的，但是绝不容许那些‘野狗’破坏团队，破坏公司利益，对这些人绝对不容忍”。 不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款。很多这类的硬性规定都能够从阿里巴巴的规章制度中，得到充分体现，成为阿里人的基本原则。

阿里巴巴的一位资深员工这样说道：“新来的员工业绩不好，没关系，如果违背我们的价值观去欺骗客户，好，你就一句话都不要讲了。”

“第一，阿里巴巴永远不给客户回扣，谁给回扣一经查出立即开除。否则会让客户对阿里巴巴失去信任。中小企业老板的钱赚得并不容易，你再培养下边的员工拿回扣，你不是在害他吗？第二，不许说竞争对手坏话。”这是马云对阿里巴巴制定的两个铁的规定，无论是谁，如果违反这两个规定，尤其是第一个，一定会受到严厉的惩罚。

2004年，阿里巴巴的高管在抽查业务员的通话录音时，听到了一名员工跟客户承诺回扣的事情。这让主管们大为吃惊：在阿里巴巴竟然有这种员工存在？随即公司马上进行了一番认真的调查，结果发现，这名员工原来是淘宝网一名业绩一直很突出的业务员。据说，这名员工还是上一个季度的“销售冠军”，在平时一直很遵守公司规定，这个季度马上就要“冲线”了，为了保住“冠军”，才急功近利地出此下策。可即便是这样，马云还是在调查清楚后，毫不留情地把这名员工辞退了。

或许，马云的这种做法在外人看来有点不近人情，但是在原则问题上就是不能讲人情，用马云的话说：这是“天条”，永远都不能侵犯！

但阿里巴巴制度管理中也有一些人性化的东西。例如，善待犯错误的人，容忍失败，敢于使用败将，全力帮助业绩不好的“小白兔”。

马云是个人情味很浓的企业家，冷酷不是他的特色。他一直希望把企业变成家庭，变成学校，变成同甘共苦相濡以沫的战斗集体。因而阿里巴巴在推行严格科学的制度管理时，马云也没忘了人性化的管理。

随着阿里巴巴的发展壮大，人员越来越多，如果没有行之有效的制度，企业就不可能正常地运转下去。因此说制度是企业赖以生存的体制基础，是企业的行为准则和活力之源，是企业经营活动的体制保证。

那么，阿里巴巴是如何制定出科学的规章制度呢？

一是合情。制度贵在精，不在多。对于阿里巴巴而言，制定过一大堆的规章制度，但是真正发挥作用的制度有多少不得而知，已经失效的制度有多少不得而知，不能很好执行的制度有多少也不得而知。特别是涉及互联网技术程度较高的制度设计一定要合情而且实用可行。淘宝网发展的飞快速度，无可避免地也会带来一些负面影响，为了确保客户的利益，站在客户的角度，马云制定了一系列监督制度和担保制度，使客户利益得到保障。

二是要合理。制度的合理性来自于内外部两个方面。从外部来讲，一个制度的设计要考虑公司、社会、客户等多方面的利益诉求，要尽量做到平衡。从内部来讲，制度的设计要考虑到公司内部各个部门和层级之间的平衡，不能顾此失彼，从而引发部门与部门之间的矛盾或者公司层级之间的隔阂。阿里巴巴的制度，都是在实践中合理地进行修改完善的。

三是要合法。首先是要符合国家的法律法规，这是最基本的要求。特别是一些财务规定和人力资源方面的一些管理，不能单纯从公司利益出发，不考虑社会法律的要求和员工的利益，否则最终吃亏的还是公司。其次是要符合公司的基本法律，就是公司章程。公司任何制度的制定都要以公司章程为要求，以公司股东利益为最高要求，而绝不能仅仅以部门甚至个人利益为出发点。最后是规章制度的制定要与公司其他的规章制度相融洽，不能出现制度之间的相互矛盾和对立，否则不利于执行。阿里巴巴的所有制度，都是在国家法律法规的指导下制定和完善的。

在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。

制定严格的培训管理制度——马云如何通过培训为阿里团队注入“新鲜血液”？

培训是人力资源最重要的投资，尤其在竞争空前惨烈的情况下，企业唯有提高管理品质作为应变之道。而要追求管理品质的完善，也只有通过培训，才能实现这种目标。因此，国外一些竞争力极强的企业，都把员工培训放在企业长期发展的战略高度来认识。遗憾的是，在国内似乎对员工培训的重要性缺乏应有的认识，许多企业界人士还未将管理训练与考绩、升迁、加薪、奖惩等人事决策适当挂钩，顶多只是将培训当做参考而已。而且公司与企业往往只注意短期培训，忽略长期规划。

事实上，有效的培训是十分必要的，这种培训，需要靠个人与企业双方共同努力。而人员接受培训的质与量则影响了两件事：工作表现的结果及员工离职率。适当的培训对员工的留职有正面的影响：接受适当培训的人员，能以更多的信心、热心及骄傲去从事他们的工作。这些良好的感觉除了可提高个人工作品质，同时也使公司更壮大，人员也更容易管理。较低的员工离职率与员工好的工作表现，对一个成功的企业是十分重要的。

作为全球领先电子商务公司的阿里巴巴，对于员工的培训十分重视，他们联手苏州工业园区培训管理中心、国际科技园软件园培训中心，共同组建的高端人才培养基地正式挂牌成立，从此拉开了双方共同打造国际化、复合型电子商务人才库的序幕。同时，苏州国际科技园电子商务人才培训班也正式开班。

阿里巴巴对于培训是非常重视的，其对象囊括了公司所有的员工。无论是新员工还是工作骨干、中层干部、高管人员，都在培训之列，即便是保安人员，除了参加相关的保安培训外，也要参加公司内部的培训。培训内容总体分为三大块：新员工的入职培训、在职员工的岗位技能培训和管理人员的管理技能培训。

新员工培训分为销售和非销售员工的培训。新员工在入职一个月以内必须参加两周的脱产带薪培训，课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征，还开展百年责任的活动，包括做环保义工、去敬老院慰问老人等，帮助员工感悟做人做事的道理，增加社会责任感。

岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技术技能包括计算机技术、市场营销、PD／网络、客户服务、人力资源等；通用技能包括基本技能、沟通技能，项目管理、问题解决、工作精简、行业知识等。通过这些培训员工能掌握工作技巧、提高工作效率，从而增强员工的成就感。

管理人员培训计划分为阿里巴巴管理技能计划、阿里巴巴管理发展计划和阿里巴巴领导力发展计划。公司内部简称为3A课程。每个计划由3—4门核心课程组成，针对不同层级的管理人员进行系统培训和学习。每个项目都结合工作实际，并兼有课前的沟通调研，课后行动计划的执行，由业务主管、人力资源部和培训部共同打造管理人员的综合能力。

每个进入阿里巴巴公司的员工都要参加为期两周的叫作“百年阿里”的培训，培训期间学员一起上课、拓展、游戏。这一培训主要是向大家介绍公司，宣扬价值观，培养团队合作意识。

阿里巴巴人力资源负责人说，有共同价值观和企业文化的员工是公司最大的财富。“今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。”因此，阿里巴巴每年用于员工培训上的投资，就有几百万。

一般员工都要经过1—3个月才能融入公司文化，为此，阿里巴巴特意设置3个月的师傅带徒弟和人力资源关怀期，而在入职6—12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。

阿里巴巴的培训，可以说是多种多样、异彩纷呈，不仅有“百年阿里”培训，还有着许多其他培训，诸如：“阿里课堂”、“阿里夜校”、“管理培训”等。据一位支付宝的员工讲述：公司定期请外面的专业讲师为他们培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识。“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好各不相同的特点，设立了一些经过调查员工感兴趣的学习和交流。修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。

阿里巴巴根据员工不同的偏好，分为三个职业阶梯，使性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。比方说，你希望平衡生活，按部就班，照顾家庭，不需要有太多挑战、太多压力，你可以选择去做S序列。S序列都是标准工作的序列，你只需要按照现有的方式做事就行了。如果这个人很擅长跟别人打交道，跟别人沟通，并不喜欢对着机器做事情，你可以选择M序列去发展。其实不同类型的员工，选择各不相同，所以人的发展绝对不是企业一厢情愿的事情，而是企业和个人的主观共同来作用的，只有当这种需求是大家都想要的，这个时候才会得到各方面的配合，才能得到认同，才能把“试”转化为“学”。他们还不断扩展内部讲师，不断鼓励内部教学相长的文化，不断建立内部员工分享的氛围，希望营造一个要学一定要有行动，有了行动一定要带来结果的学习氛围。

在阿里巴巴，年轻人平均27岁，这一年龄层的人都有一个共同特点，是被爸爸妈妈培训大的，被老师培训大的，所以他们的自主学习的意愿还不是特别强。面对这群员工，用的方法又不一样。先培养行为，当他看到这种行为的结果，然后再去转变他的观念。就好比小孩子刷牙，你可以跟小孩子讲刷牙可以避免蛀牙，蛀牙是怎么产生的，讲了一大堆，小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸妈妈教小孩，一定是规定你早上、晚上一定要刷，先刷了再说，然后刷到20多岁，他才知道为什么爸爸妈妈教我刷牙。这是行为带来结果改变思维的过程。

阿里巴巴学习的项目名称很怪，什么夜校、课堂等，我们把这些名字拿来，希望强化这个概念。其实里面的内容还是管理体系，包括阿里巴巴所有的管理人员必须接受的强制性培训。从普通员工到高管级的，给每名受训人员制定了不同的选修和必修项目。

公司根据培训内容采用多样化的培训方式。常用的有课堂、夜校和夜谈。课堂是知识体系相对完整、培训时间集中的课程，一般要求授课时间在7小时以上。比如成功的PowcrPoint设计、中国供应商客户管理系统等，让员工能够系统地学到知识。管理培训是针对管理人员的课程，讲师一般都是公司的高层管理人员。课程如谈判技巧、进阶领导艺术等，让员工在短时间内掌握工作技巧。夜谈是知识体系分散、以员工的兴趣爱好或者生活常识为主开设的课程。比如信用卡使用技巧，买房还是租房等，让员工能够明白一些生活小窍门，愉快地生活、工作。

除了常用形式外，各个子公司还根据实际情况开发出本公司适用的培训形式。淘宝推行师徒制，由经验丰富的员工在工作中一对一地指导徒弟。从而构建良好的工作学习氛围。师徒制的推行，一方面使新人业务知识和工作技能得到有效指导，工作绩效快速提高；另一方面师傅在指导过程中，自身能力也不断加强。支付宝采用管理论坛，针对内部管理者在管理工作中存在的问题，采用大家分享讨论的形式，提高管理者能力。雅虎在价值观的培训中，让员工自导自演，以情景剧的方式诠释自己对价值观的理解。这些不同的形式增加了培训的乐趣，让员工在娱乐中得到了学习。

阿里巴巴培训的特点：一是能者为师。阿里巴巴的培训师来源广泛，既有公司外部的专业培训师，也有公司内部经验丰富的管理人员，还有工作在“一线”的员工。二是次数频繁 。在阿里巴巴，几乎每周都有培训，这么多场次的培训针对不同对象，开设不同内容，覆盖率达到70%，使每个员工都有机会学习、发展。三是严格管理。为了提高培训效果，阿里巴巴制定了严格的培训程序管理。阿里巴巴视员工培训为“百年大计”，也称其为“阿里军校”，是整个阿里文化的发源地。