马云团队：价值观与执行力精准驱动

CHAPTER ONE　第一章　价值观与执行力

价值观对于阿里巴巴人来说，具有统领企业、凝聚人心的重要作用。一个企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟并立于不败之地，就必须在核心价值观的统领下，呈现出高度的凝聚力和执行力。同时，企业的核心价值观也必然能使员工激发出高度的工作热忱，为企业做出更多更大的贡献。所以，塑造和培育正确的价值观，是企业在市场风云诡变的竞争中处于不败之地的必要条件。

价值观的认同比能力更重要——马云为什么不首选“精英”？

每一个优秀企业，都有一套吸引人才、打造人才的体系，尤其是一些欧美企业十分崇尚的是精英管理，因而精英治企也成为国内企业所追求的时髦。唯有阿里人在用人上，却反其道而行之，提出了“精英”不是首选，甚至连第二都排不上的人才理念。马云经常在不同场合说出拒绝“精英”的话，这可能很伤人，但在拒绝精英的背后，却是马云对价值观的重视和坚持。在他的心目中，价值观的认同比能力更重要。

这是因为，对于一个团队来说，最重要的就是基于共同的文化信仰和目标，通过企业清晰的目标和共同的价值取向成功引领团队走向辉煌。有资深管理培训师做过一个调查，当问起团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。由此可以看出，统一的价值目标在构建一支优秀团队中占有十分重要的地位，它是团队所有成员最为关注的一个问题。有管理者说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”毫无疑问，每一个企业都想用最忠诚的文化和强有力的信念武装自己的员工，可在国内企业界真正能够做到的领导者并不多，而阿里巴巴董事局主席马云做到了。

我们知道，共同的价值目标就像一个国家的领袖，可以让任何人折服、陶醉，为之疯狂，心甘情愿地跟随在他的指挥棒下，聚成一股强大的正能量。同理，一个合格的团队管理者必须拥有给下属画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成任务，但绝不能缺位。

马云对团队统一的价值目标的深刻理解，也是伴随着阿里巴巴的成长乃至强大而植根到阿里文化中的。正如世界上很多国家和民族为了同一个目标而要被灌输信念和伟大复兴的计划才能迅速地腾飞一样。但是，目标不是馅饼，也不会从天上掉下来，轻而易举地让你唾手可得，它需要精准的定位和精心的设计，并为此付出数倍于别人的心血和汗水。很多人只注意到成功的结果，忽视了它实现的过程是如此不可思议的艰辛，这是很多今天看起来很棒的企业明天很快夭折的深层次原因，也是关系到能不能带好队伍最为重要的因素。

马云在不同场合说过：“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。我觉得人才进入我们公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们共同的理想。只要他不认同我们公司的目标——阿里巴巴要做80年——或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。”“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。”

马云认为：“创办一家伟大的公司比上市更为重要。”在他的意识里，上市是一个公司发展的自然过程，但是在发展的过程中，一定要有一个目标，就如阿里巴巴这样的公司，上市是为了公司的发展，而不能只是为了钱。的确，公司在发展过程中，最难得的是突破资金的瓶颈。这个企业发展的最大难题，对于阿里巴巴来说，几乎是在不经意间就十分轻松地解决了。当阿里巴巴急需资金的时候，通过融资就得到了互联网企业至今为止最大的一笔风险投资8200万美元。尽管企业难题解决得十分顺利，可要做一个伟大的公司仍然是困难重重，不可能一蹴而就，也不是能在短期内就能确定的。正因为如此，才提出“阿里巴巴要做80年”，其目的就是要告诉员工：平时要打好基础，少一分功利，多一分实在，如果只是为了上市来工作的，那么就趁早离开！

的确，在为一个团队找到一个足以凝聚大部分人向心力的价值目标之时，我们首要的步骤是画图，如同为一栋建筑做出一张精美而完善的设计图纸。

建起一栋大楼，需要做哪些工作？在这张图纸上，必须有一个科学的结构图，保证这栋楼的所有位置都是安全的。在这个阶段，安全是第一位的，外形则是次要问题。一栋不会倒塌的丑陋大楼，远胜于承受不住5.0级地震的漂亮美观的时尚建筑。当你看到日本地震的新闻时会发现这个事实，当你着手为自己属下的一群人建立团队目标时，也要意识到这个问题。

目标的基础就是文化和信念，可以保证团队的安全，使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。

马云在写给员工的公开信中指出：我觉得阿里巴巴最佳的作品应该是我们朝气蓬勃的阿里人。是一批每天能把工作后的笑脸带回家，第二天能把生活的快乐和智慧带回工作的人！我希望阿里人是一群有梦想、有激情，能实干但很会生活的人！如果把生活和工作对立起来的人，一定不是真正的阿里人！至少他还不够阿里的标准！我讨厌那些整天混日子没有理想、没有激情的人！我也非常讨厌那些只会拼命工作但毫无生活情趣的人。一个不认真工作的人是不可能会有美好生活的，但同样一个不懂得生活的人是不可能工作好的！

我们从阿里巴巴这里，就可以得到一个伟大启示，让员工拥有幸福感的秘诀是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。

你能给予他们吗？如果可以，你就是最棒的团队领袖！

马云谈到团队建设时说：“前些天，我组织公司的一些高层观看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。”

在马云的观念里，一个企业要想做长久，拥有百年不衰的魅力，其关键就是要能够适时应变。只有不断创新，才能具有永久的生命力，否则就是痴人说梦。

正因为如此，马云才振振有词地说道：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。”

有了一个优秀的团队，只是有了创业的良好基础，要想走向成功就得树立一个让全体人员都认同的愿景，一个共同目标。2004年，阿里巴巴重新确定公司目标：第一个是做102年的公司；第二个是做世界十大网站之一；第三个是“只要是商人，一定要有阿里巴巴”。

马云一直有一个伟大的理想：“我们要创造一个中国人自己的、最伟大的公司。2009年，在阿里巴巴10周年庆典的时候，我们要进入世界500强，我们要做102年的企业。”

马云也一直以他的“伟大理想”鼓舞着他的全体员工：“我们是一群平凡的人，但在做不平凡的事——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。”通过这一目标，马云成功“燃烧”了3000人，吹响了整合的号角。“创办一个伟大的公司，靠的不是一个领导，而是每一个员工。我不承诺你们一定能发财、升官，我只能说——你们将在这个公司里遭受很多磨难、委屈，但在经历这一切以后，你就会知道什么是成长，以及怎样才可以打造伟大、坚强、勇敢的公司。”

正是有了这种明确目标，阿里巴巴才能越战越勇，愈挫愈强。

那么，马云关于阿里价值观认同感的精辟论述告诉我们什么？你能从中学到哪些关于培养统一价值观的文化理念呢？

要知道，有人的地方就会有价值的观念（价值取向），不管是愿意还是不愿意，价值观都会在企业的员工中形成，如果你没有主动引导，员工形成的价值观念可能会与你期望的相反，作为企业应该主动引导团队的价值观，而不能任其发展。不良的价值观就像野草一样，迅速在团队中蔓延。人的大部分行为是受价值观影响的，所以团队中建立价值观极为重要。任何企业必须有良好的价值观，才能更好地经营自己的企业，并激励自己的员工，达到一种全体员工同心同德、力争上游的状态。

凝聚人心就是要拥有共同使命感——马云为什么从没留过人？

马云的成功之处是在企业使命、价值观层面上发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。其实，简单地带领员工去实现目标、利润并不难，如何更上一层楼，让团队、员工拥有共同的使命感才是最重要的。

使命感，就是人对某种环境、某个时代所赋予的使命的一种感知和认同。而使命，就是团队所有人都认同的观点。马云的创业团队当初都是为了“做中国最好企业”的使命才来到阿里巴巴，而不是纯粹为马云打工，这样的团队是具有凝聚力的。马云指出，要用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为，这样才能形成强大的合力。

创业之初，马云就将阿里巴巴定为80年，之所以定为80年而不是100年，马云认为：百年太多，虽然中国人开口就喜欢讲百年，将百年定义为长寿的特征，可在实际上，中国却有八成的企业平均寿命只有6~7年，能够有13年的很少，而有18年的就更少。因此，一个企业如果能够生存了80年，就已经非常不容易了，几乎达到了一个人生命周期的极限，又何必去苛求一定要活一百年呢？

马云谈到自己的创业历程时，不无风趣地讲了这么一个认识的过程：原本马云觉得自己的公司真不错，一个月的收入这么高，利润那么好，在中国好像还没几家这么好的企业，自然滋生了一种飘飘然的感觉，甚至还有些自鸣得意：在中国有几家上市公司能有我们这么高的利润呢？可是没有多久马云就从沾沾自喜中醒悟过来。他在日本碰到一个企业家，是一位老人，当时他去参观那家公司时，从心底里还有些看不起那家叫Tomen（东绵贸易）的公司，这个公司很少听人说过，毫无名气可言。可马云听那位老先生说我们今年生意不是很好，营业额不是很好时，一打听才知道他说的不好却高达200亿，而且不是200亿日元，而是200亿美元。听老先生这么一说，马云几乎要晕过去，200亿美元还说生意不是很好。不怕不识货，就怕货比货。与老先生一对比，这种差距感就凸显出来了。试想如果你真的希望成为一个国际性的公司，在你脑子里面如果一亿美元的营业额都没做到的话，我们叫作peanut，连花生都不是。于是马云这才认识到：今天的阿里巴巴表面上虽然做得风生水起，可还只是一粒芝麻，连绿豆都称不上，更遑论花生了，因此今后的路还很长，现在挣的钱只是零花钱。

从马云的话语中，可以看出他高昂的斗志。1999年农历大年初五，马云趁春节放假大家都回杭州的机会，把他的十几个朋友拉到他家开了一次创业动员会。阿里巴巴的创办人之一金建杭后来回忆道：“马云主讲，其中讲到三点：第一是将来要做持续发展80年的公司；第二是要成为全球十大网站之一；第三就是说只要是商人，一定要用阿里巴巴。这三点目标已经成为公司的远景。”

为什么会提出80年的目标，马云还有另外一层用意：

我们原先2000年的口号是做80年，这个“80”是定出来的，我是拍脑袋说出来的。1999年互联网，很多人在公司上市8个月，就跑掉了。全中国人民都在讲互联网可以上市圈钱然后大家就跑。而我们在公司提出我们要做80年的企业，反正你们待多久我不担心，我肯定要办80年。直到今天我还在说我不上市，很多人，为了上市而来的人，他就撤出去了。所以提出80年就是要让那些心浮气躁的人离开。

在阿里巴巴5周年庆的时候，马云又提出了一个新的目标：阿里巴巴要做102年的公司，诞生于20世纪最后一年的阿里巴巴，如果做满102年，那么它将横跨三个世纪，阿里巴巴必将是中国最伟大的公司之一。

2006年，马云再次强调了要做102年企业的决心：很多企业为了赚钱寻找机会，而我们为了102年这个目标，就研究全球具有100多年发展历史的企业及它们的体制与机制的组织力量。体制建设、文化建设、体系建设，这种组织力量的建设是阿里巴巴和其他公司最大的区别。我们绝对不是什么电子商务B2B，而是财务部门、运营部门、执行层面的制度的建设，从员工的招聘培训成长到整套的体系建设。

就是因为有了102年的目标，所以阿里巴巴就不会为了近期套利到海外上市。当时的阿里巴巴只有7岁，还有95年的时间，只有苦练基本功打下坚实的基础，才能生存下来、发展下去。在马云的心目中，只有踏踏实实地走好每一步路，才能真真实实向前发展。马云认为自己虽然没有能力在有生之年让阿里巴巴变成世界上伟大的企业，但是他坚信阿里巴巴以后一定会成为世界上伟大的企业。马云清醒地认识到：102年的目标不是自己一人就能完成的，就像接力赛，必须要几个人甚至几代人共同努力才能完成，马云只不过是第一棒而已。

马云说，一个企业为什么而生存？使命！这一点马云很自信。他参加很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是这些东西，而中国的企业都不相信。正是这些刻骨铭心的错误，促使马云提出价值观、使命感和共同目标。

就是因为这种使命感，才使一个个世界级精英心甘情愿地投奔马云门下成为一名阿里人，而对于阿里人，无论高层管理者还是一般员工，马云从不刻意去留人，而是用使命感凝聚起人人之光，托起创业的辉煌。就是因为共同的使命，才赢得了员工对企业的无比忠诚。

如果员工对企业有强烈的忠诚感，就会不自觉地表现三种倾向：一是接受团队的目标和团队的共同价值观；二是渴望成为团队中的一分子，并以在其中为荣；三是愿意为团队付出更多努力与感情，即使在团队面临困难时也能不离不弃，共渡难关。因此，在现实生活中，要让在团队中的成员，从忠诚于团队的某个个体，上升到忠诚于团队，从而增加其稳定性。

其实，员工对团队的忠诚，首先来自于员工对团队的感情依附。大量研究表明，对团队有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较强的工作动力。那么，作为领导者，如何才能提高员工对团队的感情依附呢？一是让所有的员工有使命感；二是让留在组织中的员工有安全感；三是让被解雇的员工有公平感；四是让所有的员工有认同感；五是让核心员工获得参与感。

杀掉“野狗”，干掉“小白兔”——马云最不能容忍的是哪两种人？

成功企业必须为社会创造价值，同时也要有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有稳定的盈利，否则都是空话。也就是说，业绩和价值观要同样重视。

马云对于员工的考核，主要有两个标准，一个是业绩，一个是价值观。他用野狗和小白兔这两个十分生动的形象，对员工在两大标准的表现上给予了评判。对于野狗，他给予的定义是：一个人的业绩很好，但没有价值观。而马云对于野狗的态度，是坚决地踢出去。那么小白兔呢，则是业绩不怎么好，但拥有非常好的价值观。对于小白兔，也得毫不留情地坚决杀掉。因为作为一个立足百年的企业阿里巴巴，她的员工必须是业绩、价值观都好的人。

当今企业界特别是500强企业，都狠抓绩效管理。在某种意义上，绩效关系到企业的生死存亡和美好愿景。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要作用。

霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。”他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。而企业绩效，则是企业追求的实实在在的东西。企业招聘员工的目的，是让员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财富价值、社会价值和承担的社会责任。如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么企业绩效则“落地为安”。

近年来，中国企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念一并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观、企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能成功。

在阿里巴巴，业绩和价值观被列为两大考核指标。围绕这两个指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为“狗”“野狗”“牛”“小白兔”和“明星”五个类型。从这一绩效评估体系再次印证了价值观在阿里巴巴集团内受重视的程度。在阿里内部，业绩优秀且价值观符合公司要求的员工才能成为大家认可的明星员工。阿里巴巴集团董事局主席马云曾经为阿里集团制定了一套价值观系统，并命名为“独孤九剑”，后精简为“六脉神剑”。

对于业绩考核，马云十分形象地举出实例：在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，即每年销售可以卖得特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这种人我们称之为“野狗”，我们的态度非常坚决：杀！毫不手软地杀掉他。因为这类人对团队造成的伤害是极大的。而对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但业绩却总是好不起来，我们称之为“小白兔”的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。不过，对于“小白兔”，却可以向领导申请一次“免死金牌”，由主管领导决定是否留用。而“野狗”就没有这个机会。

在经营业绩和核心价值观产生冲突时，究竟是要业绩还是要价值观？阿里巴巴用自己的方式给出了答案。为维护客户第一的价值观，捍卫诚信原则，2010年该公司有约0.8%，即1107名“中国供应商”因涉嫌欺诈被终止服务，该公司CEO、COO为此引咎辞职。而此事在舆论上引发了泾渭分明的两种意见。(www.xing528.com)

B2B公司董事会称，虽然B2B管理层从2010年第三季度开始关闭涉案中国供应商的账户，并采取行动以图解决问题，且新的诈骗账户也明显下降，但董事会认为，这种组织性的问题需要本公司继续强化价值观才能得以解决。

事实上，业绩追求和价值观之间的冲突广泛存在于中国商界。有一种观点是，在中国当下的企业界，业绩主导一切，只有先野蛮生长，然后才能往成熟企业过渡。而以阿里巴巴为代表的另一种观点与此截然相反，阿里巴巴表示，公司决不能变成一个仅以赚钱为目的的机器，决不容忍违背公司价值观的行为。

马云说，从第一天开始，阿里巴巴就设立了让天下没有难做的生意的价值准绳，并为此在组织和架构上进行了充分的准备，随时捍卫价值观，因而，在互联网业界，阿里巴巴一直被视为具有社会化企业视野的典范。

有多名业界知名人士在阿里巴巴相关事件后发表言论，对阿里巴巴断臂疗伤的行为表示钦佩，并认为，树立良好的价值观，更好的服务大众，将会是中国大企业向伟大企业转型中的必经之路。

中国银泰投资公司董事长沈国军也对马云的行为表示敬佩，他将阿里巴巴的行为形容为“壮士断臂，含泪斩将”。他说，这一切都是为了中国商业文明和商道回归。美特斯邦威董事长周成建则说，坚守是坚持者的座右铭，为中国有这样的企业感到骄傲。巨人网络董事长史玉柱亦对阿里巴巴的果断行为表示赞扬，他说：“巨人企业文化里有句‘敢于承担个人责任’的话，近年可能已流于形式，看到阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职，深感阿里巴巴才真正敢于承担个人责任，阿里巴巴的成功绝非偶然。如此重大的人事变动，如果换我坐在马云的椅子上，说不准就会缺乏魄力而破坏公司规则。”

此前，星巴克公司为了确保其价值观得到贯彻，曾经全面停业一天，用以作为员工的深入讨论时间。而阿里巴巴此次事件，引发了中国企业界的深层反思：要业绩还是要价值观？要短期快速成长还是要基业长青？

而阿里巴巴则是最值得借鉴的成功企业之一。在阿里，这种独特的价值观管理完全融入绩效考核体系中。按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除，而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉，只有“明星”才是阿里巴巴最需要的。可见，对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。

阿里巴巴内部有一本价值观手册，它非常详细地诠释了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50%，价值观占50%”。然而对于“价值观”这种虚化的概念，要在考核中落到实处具有一定的难度。为此，阿里巴巴还建立了相应的机制和系统，帮助实现价值观的真正落实。

在马云眼里，最不能容忍的就是“野狗”，其次就是“小白兔”。因此，对这两类人，无论他的职位有多高，能力有多强，一旦违背了团队的原则，马云就会毫不手软地将其扫地出门。“卫哲离职事件”，就是一个鲜明的例子。马云曾就这件事在内部邮件中写道：过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，因为，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。

如果我们今天没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。

“心越善、刀越快。”这是马云在内部讲话中对“卫哲离职事件”的定位。

对于这次离职事件，马云的助理陈伟曾讲述了这样一个细节：那是2011年2月21日的下午，阿里巴巴集团召开了组织部门全体人员大会。会议之前，看见B2B总裁卫哲以从未有过的疲惫之态走出了马董的办公室。就是在这次会议上，董事长马云宣布了“同意卫哲辞去B2B总裁职务的请求”。

马云的这次“整风运动”，是由一句“他妈的”引发的。2011年1月，马云上网收邮件，看到一位女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，个别员工可能涉及欺诈问题。”马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说“他妈的”？一番了解后马云觉得这件事没那么简单。在一次会议结束后，集团立即决定成立一个小组来调查。

马云认为，这也是他最大的忧虑之一：企业的价值观处在衰败边缘，员工更多的是考虑自己，而不是消费者的利益得失。他自责在金融危机高峰期雇用了5000名员工，他认为公司实际上不需要如此多的员工，甚至没有培训如此多员工的能力。

于是，马云巧妙地把一个本来可能酿成危机的“总裁离职事件”，转变成了一个传达价值观的“秀”。2011年4月，马云在2011中国绿色公司年会上表示：给卫哲最好的礼物是一道伤疤，之前卫哲身上挂满了勋章！

马云说：“公司越大越要靠文化来治理，制度也是为了强调文化。在这件事情上，我是最痛的，比谁都痛。”中国的企业在成长的过程中一定会遇到类似的问题，任何企业成长的过程中，都要经受这一关的考验。

马云认为，管好队伍最重要的是超强的领导力，而领导力的核心在于你要以感恩的心态去做、以敬畏的心态去做，同时你今天所做的是为了明天。所以，今天我们说卫哲离职这件事，不是因为卫哲犯了什么错，也不是因为我们昨天出了什么错今天去弥补，而是为了防范未来再出现这样的事，你才会做这样的事。如果我开除一个人，只能拯救一个人，如果开除只能是教育一个人，就别开除了；但是如果开除一个人能够拯救一百个人，应该立刻开除掉。

爱唠叨的唐僧是个好领导——“大忽悠”马云怎样和团队完美沟通？

管理从沟通开始，沟通从一定意义上讲就是管理的有效方式。企业塑造正确价值观的过程离不开有效的沟通。沟通渗透于管理几大核心要素的各个方面。所谓沟通是人与人之间的思想和信息的交流，是将信息由一个人传达给另一个人逐渐广泛传播达成共识的过程。

马云认为：不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的，如同人体的血管组织，只有血流通畅无阻，营养方可四通八达，照顾每一个细胞所需，传达大脑的每一道命令。作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有无所不能的信息获知手段。

马云非常重视和员工的沟通，并且他的沟通方式也是多样的。他关注员工的心理变化，也不断地把自己的想法告知员工。让大家始终记着公司的宗旨，始终斗志昂扬；让大家不自大自满，也让大家收心经得住诱惑；更让大家在关键时候做好变革的准备。因此，员工们就可以感到自己被重视，自己的声音被倾听，有了抱怨可以即时解决，有了想法可以及时表达，大家才可以安心工作。

在马云艰难创业的历程中，多次的化险为夷，巧度难关，正是得益于他高超的沟通艺术。根据现代管理的要求， 团队内部的沟通有四大原则，作为领导者只有把握了这四大原则，才能成为合格的团队领袖。

第一原则：团队思维

团队像一个人的大脑，它的整体思维是统一的，在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。团队思维是最完美的境界，虽然不易实现，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。

第二原则：团队语言

在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。马云的个人魅力所在，正是他与员工真诚直率的沟通。

第三原则：团队文化

团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。正如马云在不同场合说过的：“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

第四原则：团队协调

团队协调就是能够正确处理团队内外各种关系，为团队正常运转创造良好的条件和环境，促进团队目标的实现。

马云很欣赏唐僧的团队，唐僧的团队之所以成功，是因为唐僧具有很强的团队协调能力，他懂得制定目标，懂得因人而用，懂得适当的鼓励和惩罚。更重要的是，唐僧给团队成员一个很明确的目标，一份好的价值理念（统一团队的价值观和好的团队文化），让每个人都明白这是在为某个目标而奋斗，而不是简单地理解成徒弟为师父打工，或为一份薪水打工。虽然，唐僧也有不足之处，比如他不精于专业，忽视团队成员的能力素质培训，在小事情上往往表现出犹豫不决，缺乏足够的魄力和前瞻性，但在项目管理上，他却做得很好，使团队达成了目标。

总之，有效沟通是打造成功团队的重要保证之一，要做到有效沟通，就得把握简洁、完整、条理化三个特征。这样，才可以让自己的信息被人理解。在沟通的过程中，一定要把握住简洁明了、完整性、条理化，这样才会获得成功。

把握住了三个特征，还得掌握内部沟通技巧，诸如沟通从工作出发，要遵循制度和流程，需要开宗明义，并要征询对方意见，不仅要提出个人建议，还要听取对方反馈等。

马云在与员工沟通未来战略时，向员工发出公开邮件，坦承：“阿里从来不是一家追求热点的公司，成立15年来，我们放弃了短信、门户、游戏……一心一意专注于电子商务。”他也进一步指出，正是这种坚持和努力，才得以让电子商务成为当下大家追逐的热门对象。

永远不要羡慕别人的团队——共享共担、以小我完成大我的团队精神

马云说过，“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。”

“我比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年难得一见。而唐僧团队是非常普通的。唐僧有很强的使命感，他西天取经，谁都改变不了，不该做的事情，他不会去做的，唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒，否则孙悟空这种人他很有可能就变成‘野狗’。公司里面最爱的是这些人，最讨厌的也是这些人。其实猪八戒很重要，他是这个团队的润滑剂，你别看他很‘反动’，但是他特幽默，公司没有笑脸是很痛苦的公司。这四个人若是没有猪八戒，我都不知道这本小说怎么写下去。猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。”

在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙和尚。“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”

马云曾回顾说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。

毫无疑问，企业的发展，最重要的就是要打造一个优秀的团队。同时要坚信，你现有的团队就是最好的团队，而不能总是去羡慕别人的团队。其实，在一个团队里，不可能人人都是优秀者，十个指头都不一般齐，正所谓六人之中有人杰，七人之中有浑蛋。团队里的每个成员因为各自的教育背景、文化程度不一样，对事物的认识、观点也同样有所区别。一个团队只能有一个马云，才能带领整个团队勇往直前，倘若有了几个马云式的人物，团队不仅不能前进，反而会成为一团乱麻。在一个团队里，必须有各种各样的人才，要有能说会道的，更要有特别能干活的，只要能做到人尽其才物尽其用，又何必苛求人才一致呢。但是在团队必须要求一致的东西——那就是共同的目标、共同的使命感、共同的价值观。所谓共同的价值观也就是价值观一致，做人的道理是一样的：比如永不欺诈、共同进步，等等。虽然在一个团队中他喜欢这个，你喜欢那个，这都没有关系，重要的就是要做到精诚合作，同心同德向一个目标去努力。

“团队合作”是阿里巴巴六大价值观中的一条，核心是共享共担、以小我完成大我。马云认为，一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补。但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。

哈佛大学商学院教授克里斯滕森就特别强调团队价值观一致的重要性：公司越大越复杂，“高管”就越应该重视对全体员工的培训，从而使他们独立确定的优先事项能够与公司的战略方向和商业模式保持一致。实际上，衡量管理水平优劣的一个关键指标就是，这种明确并一致的价值观是否已经渗透到组织的各个角落。

一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补。但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。作为领导者首要职能就是要在团队中，形成一个统一的价值观，这是团队凝聚力的重要体现。

一个企业里面领导者就是指导企业走向正确的方向的人。每个企业都需要明确的使命，当然这个使命可大可小，你可以说我们公司的使命就是赚钱，那也不错，但最后你会觉得这个工作很枯燥。我说销售人员的使命是什么？销售人员的使命是帮助那些客户，销售人员工作的结果是你赚了很多钱，如果销售人员把赚钱当做使命会很痛苦。我们很多公司的门上面写着“谢绝销售”，保安一看到就说“出去”，因为你的出发点是我想赚钱去，这是我的客户，我想拿他下来。如果你说今天我去帮助我的客户成功，我这个产品可以帮助他的利润增长20%，结果就不同了。销售人员脑子里想的是钱的时候，这个就是美元，这个就是人民币，没有人愿意跟这个人做生意。我说阿里巴巴的员工，如果说你今天做了100万，公司给你2万块钱，你说你应该怎么办？

很多销售人员说我把钱存起来，家里造房子。对不对？也对，但是如果你真正懂得了做人，你应该告诉你的销售人员，公司给你了2万块钱是为了让你服务好那100万的客户，你应该想办法到好地方去旅游，想办法为自己买一套好的西装。至少你应该到日本转一圈，你会发现不一样的感受。做企业最重要的在于团队。要记住，一个优秀的团队，永远不会羡慕别人的团队。

企业离不开竞争，企业要生存、发展，必须要有竞争，但是竞争并不是企业的目的，而是发展过程中必不可少的历程，只有通过竞争，才能够占领市场，拥有属于自己的市场份额。只有具有竞争力的企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业要发展壮大，首先就要打造具有竞争力的团队，如何打造，重点就是企业文化，是拥有及时了解市场的组织机制，是一套适应市场变化的完整系统，只有这样，企业才能一步一步走向成功。

阿里巴巴之所以能够生存发展，并能兴旺发达，马云所倡导的团队精神，居功至伟。这也是管理团队的重要诀窍。