提升企业竞争优势，实现精准营销

值得注意的,早期关于如何获得竞争优势的思想都有一个共同特点,就是假定企业与客户的交换是一次性的交易,而对企业与客户的长期关系关注不够。格罗路斯(Grönroos)[21]以短期目标和获得客户为导向的营销思想称为“交易营销”,与其相对应,他把那些着眼于以长期目标和保留客户为导向的营销思想称为“关系营销”。关系营销中最为重要的一环——客户价值会对企业的竞争产生什么样的影响呢?

从表3-1中我们可以看出传统的竞争优势的战略定位和基于客户价值的竞争优势的战略定位有较大的区别。基于客户价值的竞争优势可以使企业或客户都能够灵活面对外部的变化,以合作互利的态度去解决、处理问题。

表3-1　两种企业战略逻辑的区别

资料来源:改编自W.Chan Kim and Renee Mauborgne,“Value Innovation:the Strategic Logic of High Growth”,Harvard Business Review,1997,1-2,106。

那么什么是竞争优势?波特认为:“企业要比行业平均竞争者更有盈利性的唯一途径是获得可持续的竞争优势——比同行业竞争者成本更低,或者能够比它们向客户索取更高的价格,或者是双管齐下。”这表明,竞争优势就是“比同行业竞争者成本更低,或者能够比它们向客户索取更高的价格,或者是双管齐下”。这样的认识,仅仅是传统的企业竞争优势的体现。目前基于客户价值的企业竞争优势的研究已逐步成为研究的重点。

竞争环境的变化,可能会在一定的时间里使一个企业的某种竞争优势被严重削弱甚至完全消失,如进口彩电被价廉物美的国产彩电所替代,传统彩电(CRT)被平板彩电(LCD/TFT)所替代。因此,竞争优势具有时间性和动态性。尽管具有某种竞争优势的企业在短期内可以获得超额利润,而市场竞争将快速降低这种利润水平。

根据上述关于客户价值的综述,我们可以发现客户价值也可以从低成本和高价格两个方面为企业带来竞争优势。同样,这里我们可以用图3-4来表示。

图3-4　基于客户价值的企业获取竞争优势的战略逻辑

资料来源:孙博,“基于顾客价值构筑企业竞争优势研究”,[学位论文],大连理工大学,2004年11月。

(1)卓越的客户价值通过提高客户忠诚度来获得成本的降低

综合弗雷德里克(Frederick F.Reichheld)[224]、科特勒(Kotler)[225]等人的研究,通过忠诚的客户企业可以降低如下成本:

①客户保持成本低于获得新客户的成本。

②忠诚客户与企业之间的交易成本要比新客户的低。

③忠诚的客户帮助企业推荐客户,降低了企业的营销成本,而且这些因推荐而来的客户与企业的交易成本也比其他客户的要低。

④忠诚的客户会为企业提供有益的建议促进企业的管理和产品开发创新,这等于降低了企业的管理和产品开发成本。

⑤稳定的客户群还可以使企业以较低的成本和风险测试和向市场引入新产品。

(2)卓越的客户价值可以使企业索取更高的价格

根据客户价值的内涵和学者们的研究,企业可以通过创造卓越的客户价值来提高向客户索取的价格。

①作为理性的经济人,客户会根据价值来确定他愿意付出的价格。他会为高价值付高价格,向低价值付低价格。

②根据莱希赫尔德的实证研究,忠诚的客户会支付比新客户高的价格,而且他们会购买更多的高价格产品和更多品种的产品,因为他们更加了解企业的产品系列。而且,经由他们推荐来的客户也有同样的倾向。(www.xing528.com)

沃尔玛公司最初的发展是基于店址选择决策的优势,通过自己在农村小城镇市场的实际占有而完全排斥了其他公司的介入,使这种战略失去了易模仿性,并从垄断和区位经济中大获其利。但是,随着时间的流逝,这种区位优势逐渐与越来越多的城市店铺不太相关,因为在城市中竞争制胜的关键已经不再是垄断性店址,而是价格。沃尔玛公司利用长期经营所积累的知识、高效的业务流程、对战略资源和能力的控制成功地组合为低成本优势,形成了基于能力的新的竞争优势——以最高效的方式在全球快速而廉价运输大量货物的知识与能力。

任何一个企业都有可能在某一时点或某一方面超过优势企业,只有在长期的动态竞争环境中始终拥有的竞争优势才是真正的竞争优势。在各种市场环境中,当一个企业能够适时地实施相应的市场价值战略,而其他任何竞争者都无法成功地实施这些战略,且缺乏复制能力时,可以认为该企业具有持续的竞争优势。

客户对同一竞争维度的满足感存在边际递减(如图3-5所示)。经济学中称之为“边际效用递减规律”。例如,在质量竞争的初期,小幅度的质量提升就会给消费者带来较大幅度的满足感,质量对客户购买决策的影响非常大,因而也就成为竞争优势的重要来源。但是随着质量水平的提高,客户对质量的满足感边际递减。对消费者而言,质量会从对客户购买的高激励因素变为低激励因素,再变为保健因素。至此,它就不再是竞争优势的源泉,而成为进入竞争竞技场的最低门槛。其实不只是质量,产品或服务等其他属性在满足客户需要时也存在边际递减规律。一些企业并没有意识到这个规律,以至于在质量已经降低为保健因素的时候,还在追逐在质量上获得虚幻的优势。试想,在洗衣机已经成为主要洗衣工具以后,制造出世界上质量最好的洗衣板还有什么市场?套用莱维特(Levitt)的思想,成本竞争、质量竞争、服务竞争都存在“近视症”的可能。昔日的竞争利器反倒可能成为今日的陷阱。正所谓“成也萧何败也萧何”。随着客户对一个价值因素满足感的边际递减,企业就需要寻找新的竞争维度。

上述分析表明,卓越的客户价值可以为企业创造竞争优势,进而改善企业的经营绩效。这一论断可以通过客户价值管理专家盖尔(Gale, 1994)[107]的实证数据来证明。盖尔(Gale,1994)以市场认知的价值来界定客户价值,他根据PINES(Public Information Network for Electronic Services)数据库对大量的公司进行了实证研究,结果发现相对高的客户价值带来相对高的销售回报率:创造了卓越的客户价值的企业的盈利率是客户认为其客户价值平庸的公司的3倍。这从实证的角度充分证明了客户价值与企业竞争优势的紧密联系。伍德拉夫(Woodruff,1997)[20]认为创造卓越的客户价值将是企业在下一个十年及其以后的竞争优势之源,并且认为这将促使企业在卓越的客户价值探索和转化能力方面进行竞争,这些能力本身又将形成企业的竞争优势。

图3-5　客户边际满足感递减

为了保证企业的持续发展和保持卓越绩效,企业必须不断重新组合各种要素,充分利用现有资源和能力,构建和开发新的资源与能力,使竞争优势得到不断更新和提升。这是一个企业持续创新的竞争优势系统,这个创新系统由不同诱因、可持续性和具有时限性的作用空间所构成。在系统内形成的不是某一项竞争优势,而是动态的竞争优势群。

学术界关于客户价值与相关方面的关系的研究结果表明,卓越的客户价值是卓越的经营绩效的来源,这也正是客户价值管理的前提。

然而,高度的市场价值,在很大程度上是由客户来决定的,只有客户才能决定你的产品是否有价值,企业是否有价值。企业必须找到客户关心的价值所在,才能进行相关的战略决策,从而形成持续的竞争优势。

从构筑企业竞争优势的角度看,客户价值战略的实施主要分布在对企业长期生存发展至关重要的战略逻辑与远景层面、价值链配置层面和对企业短期生存举足轻重的最终产品与市场层面。

战略逻辑与远景层面是企业整体竞争优势的指导与支撑,它决定企业整体战略的发展方向,并将企业中看似对立的活动有机地整合在一起。有调查结果表明,那些长寿的跨国公司的战略远景往往与其商业利益无关,强调的是为社会和公司的客户创造独特的价值。如福特汽车公司的座右铭是“使任何一个美国人开上汽车”,这为公司在其他竞争层面实现为客户创造其竞争对手无法提供的价值提供导向。

客户对提供相同产品的竞争性企业在同一竞争维度上的绩效差别的感知程度存在边际递减。随着竞争的加剧,越来越多的企业在战略上开始趋同,各企业在竞争维度上的绩效差别在消费者看来就越来越小;而企业要形成这种绩效的显著差别,其投入则要求越来越多。这在很大程度上是因为存在“雁形效应”,即后来者可以通过以领先者为标杆,向领先者学习,很快缩小与领先者的差距。在此情况下,领先者将会发现,在原有竞争维度上保持优势越来越困难。国内彩电业就已经面临这样的问题:客户从外观、清晰程度、色彩等方面很难区分长虹、康佳、TCL到底有什么差别。在服务、在交付速度等客户比较看重的价值方面也都有类似的情况。

在价值链配置层面上,企业的竞争优势——或来自于采购、供应、设计、生产、营销等过程中许多相互独立的活动;或来自于企业的相对成本地位和差别化程度;或来自于由上述活动和下游产业的价值链所形成的价值链配置系统。企业通过价值链配置系统把质量、创新和价值传递给客户,同时又把客户不断变化的需求反馈给企业。竞争优势不仅源于各个价值链本身,还来源于它们之间的互动关系。随着价值链由前端推动型向终端拉动型的转变,为终端客户创造更多、更独特的价值贯穿于各个价值链的始终。

我们可以用图3-6来表示企业的竞争优势以及客户价值之间的逻辑结构关系,并由此可以看出企业与客户在价值的选择和识别的过程中,所进行的各项比较,能帮助我们梳理,当企业的竞争沉淀到产品层面时,我们所应当选择的各项措施。

企业在同一竞争维度上提高客户满足的投入效果存在边际递减。企业在选择新的竞争维度的初期,一般各个企业在此竞争维度上的表现都不很好,此时采用新方法的企业的竞争优势就会得到大幅提升,也更容易让客户感知其变化。质量管理盛行初期就是这样:产品、服务质量大幅度提升,客户满意也大幅增加,质量管理成为制胜法宝,TQM (Total Quality Management),六西格玛^[1](Six Sigma),盛行一时,但是,今天,各种质量管理方法已经普及,企业在质量方面的进一步提高和改进也变得越来越困难,质量不再能为企业带来竞争优势。

图3-6　基于客户价值的企业竞争优势整合模型

资料来源:武永红、范秀成:“基于客户价值的企业竞争力理论的整合”,《经济科学》2005年第1期。

在最终产品层面上,其最终竞争优势的取得主要是与客户实际感知的产品或服务有关,它主要体现在成本优势和差异化优势上。由于竞争优势的直接基础是可以为客户提供产品的价值和服务,何种能力成为竞争优势的源泉取决于客户的现实需求和潜在需求,取决于竞争对手的产品与产品性质。所以,在最终产品层面上,企业的关键在于预测客户需求的能力和勇于创新的企业文化,再加上建立和维持模仿障碍的能力。从性能、特殊性、可靠性、耐久性、交货时间以及感知质量等产品质量维度和服务的及时性、周到性、一致性、准确性等服务质量维度持续不断地向客户提供独特的、竞争对手难以模仿的价值,从而获得持续的竞争优势。

【注释】

[1]6δ,中文翻译为六西格玛(Six Sigma),是指实际上消除企业在每一项产品、流程以及互动方面的误差,以接近其品质目标标准的品质顶尖水准程度,并减少“不良品质成本”、缩短交货期、提高顾客满意度的管理过程和企业衡量标准。摩托罗拉公司在20世纪80年代后期到90年代中期,首先推动六西格玛行动。