安全剂量催产素鼻喷入法揭示信赖感与快乐的关联

特写 Feature

保罗·扎克（Paul J. Zak）| 文
蒋荟蓉 | 译　刘筱薇 | 校　李全伟 | 编辑

员工敬业度低，公司业绩差。研究发现，提高员工敬业度的关键在于建立信赖文化。企业增进员工信赖的8项措施是：1.认可优秀业绩；2.催生“挑战性压力”；3.给员工自主权；4.让员工自主工作；5.广泛分享信息；6.有意建立关系；7.推动员工全面成长；8.适当示弱。

发现

领导者深知，员工敬业度低，会导致价值流失。他们想改善这种情况，却不知从何入手，只好偶尔提供福利，希望能起作用。

解决方案

在组织内建立起信赖文化，效果更为显著。神经科学研究显示，有8种重要管理行为可以促进员工大脑分泌催产素，这种激素能促进团队合作。

回报

在组织中培养信赖，可以让员工精力充沛，提升工作效率，促进合作，提高工作满意度和忠诚度。

员工敬业度低，公司方面焦虑不已，不知如何向员工赋权和发出挑战。由于敬业度低导致的价值流失很是可观，盖洛普对数十年的数据进行元分析，结果显示，高敬业度能够持续让个人和组织得到积极的成果。高敬业度的概念大致定义为，员工与自己的工作及同事紧密联系，感到自己做出了实在的贡献，并且乐于把握充足的学习机会。高敬业度可以使员工工作效率、产品质量和公司盈利得到提升。

显然，建立以员工为中心的组织文化，对公司业务大有助益。但是，这样的文化应当如何高效建立？公司往往只是不定期地安排团队吃大餐或者周五下班一起去唱K之类，脱不开某些心理学鸡汤的窠臼。虽然已有证据证明高薪与工作满意度并不挂钩，但组织留住优秀员工的方式依然是提供优厚待遇。这种做法也许能在短期内提升员工满意度，但其效果无法在人员保留和提升工作表现等方面长期维持。

笔者在研究中发现，提高员工敬业度的关键在于建立信赖文化。与低信赖度组织中的员工相比，身在高信赖度组织的员工效率较高，工作时精力更充沛，与同事配合较好，为公司效力的时间也更长。此外，高信赖组织的员工较少积累慢性压力，对生活的满意度更高，这两个因素可以提高工作业绩。

公司领导者了解这其中的利害——至少理论上是知道的。普华永道2016年全球CEO调查显示，55%的CEO认为缺乏信赖会危害组织增长。但多数CEO并未采取有效措施来增进员工信赖，主要原因是不知从何下手。本文提供一套有科学依据的方法供参考。

笔者约10年前研究公司文化对员工表现的影响，检测员工工作时的大脑活动。通过当时的神经科学实验，笔者总结出8种方式，可供领导者有效地建立并管理信赖文化。下文将详细介绍和阐释一些组织如何利用这些方式得到良好的效果。在此之前，先来看看这套方法的科学依据。

笔者于2001年推导出信赖与经济表现之间的关系式，在论文中叙述了影响信赖的社会、法律及经济环境因素。然而当时的研究无法回答最基本的问题：两个人为何相互产生信赖？各种实验结果显示，人类本能倾向于信赖他人，但并非一贯如此。笔者假设信赖产生时有某种神经信号存在，由此展开求证这个假设的长期研究。

已有研究证明，啮齿动物大脑中分泌的催产素（oxytocin，一种哺乳动物激素，雌雄均可分泌）使它们感到接近另一生物是安全的。人类是否如此，尚未有深入的研究。因此笔者着手考证这一点。为客观评估人类之间的信赖及可信赖度，我们采用诺贝尔经济奖得主弗农·史密斯（Vernon Smith）研究团队开创的针对战略决策的研究活动。在我们设计的实验中，参与者通过计算机向陌生人汇款。汇款者知道对方将收到三倍于自己应汇出的钱数，且不一定会把多出的钱分给自己。收款者可能会私藏所有的钱，也可能与汇款者分享（即表现出可信赖）。在这种情况下，让汇款者决定汇出多少钱。

我们在参与者做出决定（汇款者决定是否信赖对方，收款者决定是否当可信赖的人）前后抽血，测量催产素水平。为避免影响参与者行为，我们隐瞒了研究目的。当然，参与者不可能有意识地控制催产素分泌。实验结果显示，收款者收到的钱越多（即汇款者付与的信赖度越高），大脑分泌的催产素就越多，而催产素浓度与他们的可信赖程度（即与汇款者分钱的倾向）正相关。

鉴于大脑一直在分泌传递信息的化学物质，实验中检测到的可能只是催产素随机变化。为证实信赖感与催产素确有因果关系，我们通过鼻喷入法让安全剂量内的合成催产素作用于参与者大脑。通过实验组和安慰剂对照组的对比，我们发现，摄入24国际单位（IU）合成催产素的汇款者汇出的钱数增加了一倍以上。一系列心理测试显示，摄入合成催产素的参与者认知能力未受影响。我们还发现，这部分参与者在赌博测验中不会过分冒险，说明信赖度的提升并非由于神经抑制解除效应。催产素似乎只是减轻了人对于信赖陌生人的恐惧。

之后10年里，笔者团队进行了一些其他实验，寻找催产素促进剂及抑制剂。这项研究揭示了信赖程度因人而异、因事件而异的原因。例如，过大的压力是强效的催产素抑制剂。许多人有过这种体会：压力很大的时候无法与其他人有效交流。我们还发现，催产素能够增强同理心，而同理心对于社会动物的合作很有帮助。我们开始得出一些能够用于设计高信赖组织文化的结论，不过要在实验室之外进行验证。

与低信赖度公司的员工相比，高信赖公司的员工压力低74%

为此，我们获准进行了大量的实地研究，检测员工的催产素和压力激素水平，并评估其工作效率和创新能力。笔者还曾在巴布亚新几内亚的雨林中检测原住民的催产素水平，检验催产素和信赖间的关系是否普遍存在。答案是肯定的。综合这些实验结果，笔者建立了一种评测方式，通过检测信赖的组成因素，对组织内的信赖程度进行量化。这种方法将在下文详述。笔者运用此法研究了数千家公司，总结出一套方法供管理者使用。

实验表明，拥有更高目标的感觉可以刺激催产素分泌，进而提升信赖感。信赖和目标相互促进，使催产素持续分泌，产生满足感。因此，工作的快乐源于与自己信赖的团队一起从事有目标的工作。根据正文提及的在全美范围内具有代表性的数据集，由目标感增强的信赖感与快乐的相关系数高达0.77。快乐可以作为一个“充分统计量”，显示出公司文化促进员工敬业的程度。要评估快乐，只要问一个问题：你有多么享受自己在一个普通工作日的工作？

笔者通过实验和调查总结了8种能够培养信赖的管理行为。这些管理行为效果显著，可行性强，可用于提升员工表现。

1.认可优秀业绩。神经科学实验说明，认可对信赖度影响最大的是以下3种情况：完成目标后立即得到认可，同辈给予认可，以及得到切实、意外且来自个人的公开认可。公开认可不仅能让许多人一同祝贺成功者，还会起到榜样作用，而且可以让表现优异者分享经验供他人学习。

制造技术服务供应商Barry-Wehmiller公司，组织内部信赖度很高，下属80家自动化加工制造商公司中表现优异的员工都能得到认可。公司CEO鲍勃·查普曼（Bob Chapman）及其团队开展了一个项目，让每家工厂的员工每年推选一位优秀员工，为其举行庆典。当选者在向全体员工揭晓之前保密，庆典当天工厂停工。全体员工都参加庆典，当选员工的家人朋友也秘密受邀前来。庆典开始，由工厂厂长宣读提名信，陈述当选者的贡献，最后将一辆跑车的钥匙交给当选者。当选者可以借用跑车开一个星期。这样的认可虽然并非做出贡献后立即发生，但具有切实、意外、公开且个性化的特性。而且，让员工参与评选，可以让每个人（不仅是高层领导）都来定义优秀。这样的做法效果显著，Barry-Wehmiller公司自1987年发展到今天，从最开始的一家工厂发展成为年收入24亿美元的大型联合企业。

工作时的精力高出106%

2.催生“挑战性压力”。管理者向团队分配一个未超出能力范围的困难任务，任务造成的适度压力可以促使人体分泌催产素和促肾上腺皮质激素等化学物质，让人集中注意力，加强社会联系。团队成员必须合作达成目标时，大脑活动使他们的行动相互协调。但挑战必须是可达成且目标明确的，目标不明或太过困难，会让人们在开始之前就放弃。领导者必须时常检查，根据任务进程调整目标。(www.xing528.com)

哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）的研究进一步证明了人类对成就感的需求。阿马比尔分析了多个行业员工的1.2万篇日记，发现76%的人向目标前进时最愉快。

3.给员工自主权。尽可能地允许训练有素的员工用自己的方式管理人员和执行项目。得到独立办事的信赖，会让他们受到鼓舞。2014年花旗集团和领英公司的一项调查发现，近半数员工会为工作自主权而放弃20%的加薪。

自主权还能推动创新，因为不同的人会尝试不同的方式。设置监督和风险管理流程，有助于在实验不同方法时将负面影响降到最低。项目完成后进行总结报告，可以让团队其他成员分享成功经验，运用在自己的工作中。

工作效率高出50%

年纪较小、经验较少的员工往往具备更好的创新能力，因为他们较少受到“成规”限制。自动驾驶汽车的研发就是如此。美国政府向3大汽车制造商投了一大笔钱，耗时5年，没有生产出自动驾驶的军用车辆。美国国防部高级研究计划局改变方针，悬赏征集能在10小时内跑完莫哈韦沙漠中指定路程的自动驾驶汽车。两年后，由斯坦福大学几位工程系学生组成的团队完成了这项挑战，赢得了200万美元。

4.让员工自主工作。如果公司信赖员工，让他们自行选择工作项目，他们就能把精力用在自己最关心的方面。全世界最大的番茄生产商Morning Star Company公司采取了这种做法，让极为能干的员工一直留在公司。笔者的研究项目曾与这家公司合作，这里的员工甚至没有固定职位，而是自主组成工作团队。游戏软件公司Valve的办公桌装有滑轮，鼓励员工加入自己感到“有趣”和“值得做”的项目。在这种情况下，员工依然尽职尽责。加入新小组时，员工有清晰的期望。项目结束时，会有360度全面评估，衡量每个人的贡献。

5.广泛分享信息。只有40%的员工表示自己明白公司的目标、战略和战术。对公司前进方向的不确定感，会给员工造成慢性压力，抑制催产素分泌，危害团队合作。针对此种现象的解决方式是坦诚开放。组织与员工分享发展计划，可以减轻员工对前进方向及原因的不确定感。要做到这一点，关键是不断沟通。2015年一项研究调查了195个国家、250万个由管理者带领的团队，研究发现，管理者与直接下属每日交流时，员工投入度有所提升。

病假少13%

社交媒体优化公司Buffer在这方面走在了前面。该公司将薪酬计算公式发布在网上，人人都能看见。CEO乔尔·加斯科因（Joel Gascoigne）要做什么，坦诚公开，一目了然。

6.有意建立关系。催产素激活的大脑神经网络就进化角度而言十分古老，说明催产素催生的信赖与社会性深深植根于我们的天性。不过，我们在工作中得到的信息往往是，我们应该专心完成任务，别分心只顾交朋友。笔者团队的神经科学实验表明，员工在工作中有意建立社会关系时表现有所进步。谷歌的一项研究也发现，“关心团队成员的成功和个人幸福感”的领导者在工作质量和数量上胜过其他人。

没错，工程师也需要社交。一项针对硅谷程序员的研究发现，与他人往来并协助其他项目的程序员不仅赢得了同事的尊重和信赖，自己的工作效率也提高了。管理者可以邀请员工聚餐、下班后聚会以及开展团建活动，帮助员工相互交往。这种做法听上去像是强迫社交，不过，员工彼此关心时工作表现会更好，因为不想让同事失望。给他们一点适度的挑战，哪怕是一起参加激流勇进之类的惊险活动，都会让他们的交往加速。

工作敬业度高出76%

7.推动员工全面成长。高信赖组织帮助员工在职业和个人两方面成长。诸多研究显示，只学习新的工作技能是不够的。个人方面成长不足，会损害工作表现。高信赖公司培养人才时采用的是成长型思维模式。一些公司甚至发现，如果管理者制定了明确的目标，让员工自行选择实现目标的方式，并提供及时反馈，就不再需要滞后的年度绩效评估了。管理者及其直接下属更频繁地会面，关注职业与个人发展。埃森哲和Adobe公司用的就是这种方法。管理者会问员工在本公司工作是否是为了下一份工作积累经验，详细询问员工的职业目标。评估个人成长，包括讨论工作生活融合、家庭，以及用于休闲娱乐和反思的时间。为员工的全面成长投资，对员工敬业度和员工保留有着巨大的影响。

生活满意度高出29%

8.适当示弱。高信赖组织中的领导者会向员工求助，而非命令他们做事。笔者团队发现，这样能刺激员工催产素分泌，促进信赖与合作。求助代表领导胸有成竹，能让每个人都参与进来共同实现目标。制作开源软件的Red Hat公司CEO吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）曾说：“我发现，不避讳自己不知道的东西，能产生超乎想象的正面效果，帮助我建立了信誉。”求助是很有效的手段，因为触动了人类的合作本能。

识别并评估了能在组织中维系信赖的管理行为，笔者团队随后用多种方式检验了信赖对企业绩效的影响。首先是考察了10余家公司，这些公司都推行了以提升信赖为目的的政策，其中多数是由于利润或市场份额暴跌。另一种方式是上文所述的现场试验，我们在两家各部门信赖度不同的公司向员工小组分配任务，评估他们执行任务的效率和创新能力，并收集详细资料（包括直接测量大脑活动）说明信赖度能提升表现。第三种方式，我们在一家独立调研公司的帮助下于2016年2月收集了全美范围内有代表性的1095名成年员工的资料。这三种方法得出的结果相似，笔者将以美国全国性数据为主，因其更具普遍性。

职业倦怠感低40%

我们可以从员工处得知公司在何种程度上采用了上文所述的8种管理行为，由此计算出组织信赖度水平（为避免引导参与者，我们在调查中并未使用“信赖”一词）。美国组织信赖度平均值为70%，满分为100%。47%的参与者所在组织信赖度低于平均值，其中一家公司得分低得离谱，仅为15%。总体而言，公司得分最低的是认可优秀业绩（67%）和分享信息（68%）。根据这组数据，美国公司可以通过改进这两个方面来增进信赖，先于其他6项。

信赖对参与者自述的工作表现影响显著。与信赖度排名最后1/4的公司相比，来自前1/4公司的参与者表示在工作时精力高出106%，工作敬业度高出76%。这部分参与者还表示工作效率高出50%，这个数据与我们研究员工时对工作效率的客观衡量结果一致。信赖度也对员工忠诚度起着很大的影响。与低信赖公司相比，高信赖组织中打算下一年依然留在公司的员工多出50%，表示会向准备求职的家人朋友推荐自己所在公司的员工多出88%。

我们还发现，就职于高信赖公司的员工对工作的满意度高出60%，对公司目标的认可度高出70%，与同事的亲密感高出66%。高信赖文化也改进了员工对待同事和自己的方式。与低信赖组织相比，高信赖组织的员工对同事的同理心高出11%，对同事冷漠无情的频率降低了41%，工作倦怠感降低了40%。另外，他们的成就感也提升了41%以上。

这轮分析又一次支持了我们的定性科学研究得出的结论。但我们有一个令人惊讶的新发现，高信赖公司的薪水更高。与信赖度排在最后1/4的公司相比，排名前1/4的公司员工每年收入多出6450美元（17%以上）。劳动力市场竞争激烈，会发生这种情况的原因只有一个：高信赖公司的员工效率更高，创新能力更强。

赫曼米勒（Herman Miller）公司前CEO马克斯·德普雷（Max De Pree）曾说：“领导者的首要职责是定义真实，最末一件事是道谢。在这两者之间，领导者必须成为仆从。”

笔者的实验强烈支持这个观点。领导者设置清晰的方向，向员工提供实现目标所需的资源，不要阻碍他们，以此培养信赖感。

建立信赖不是让领导者宽容员工，或是降低期望。高信赖公司让员工承担责任，但不会微观管理。这样的公司将员工视为能够负起责任的成年人。

保罗·扎克是美国克莱尔蒙特研究生大学经济学、心理学及管理学教授，神经经济学研究中心创始者兼负责人，著有《信赖因子》（Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies，AMACOM，2017年出版）一书。