如何救助痴迷高增长企业，避免客户流失

特写 Feature

马歇尔·费舍尔（Marshall Fisher） 维纱尔·高尔（Vishal Gaur）
赫布·克莱因伯格（Herb Kleinberger）| 文
牛文静 | 译　蒋荟蓉 | 校　时青靖 | 编辑

几乎所有资本主义经济体都对高增长过度痴迷。来自零售业的宝贵一课希望其他行业的管理层和投资者也能停下脚步，重新思考一下高增长何时有利，何时有害。

问题

很多零售商为了追求两位数收益增长，持续增开新店，在这么做已经破坏了企业赢利能力时也不放弃。

原因

华尔街和资本主义文化对增长的痴迷导致了这种成瘾症。企业很难摆脱这种瘾，主要因为不知道该在何时调整为缓慢增长战略，以及怎么做。

解决方法

成熟企业应当调整战略，专注于让现有店铺的收益增长速度超过开支增速。

企业无论身处任何行业，都有增长放缓的一天，零售业也不例外。给零售业带来年收益压力的因素包括善变的消费者、激烈的竞争、变化多端的市场以及快速发展的电商。很多连锁企业起初快速扩张，接着增长放缓却未能改变战略，最终陷入绝境。这样的连锁企业有美国电路城公司（Circuit City）、里德公司（Austin Reed）、家用品公司 Linens'n Things、折扣连锁Loehmann's、英国家用品商店（British Home Stores）、电子产品零售商RadioShack和体育用品零售商the Sports Authority等。

那么，零售商在增长放缓时该怎么做呢？当业务进入成熟期时，企业最终命运是难逃一死还是另有转机？为了解答这些问题，我们选择了37家近期销售额10亿美元以上，但年收益增长率却处于个位数的美国零售商，调查了它们的财务数据。其中一些企业净收益比年收益下滑更快；另一些的赢利增长则达到两位数，股票收益率超过市场平均值。分析显示，两组零售商中，较不成功的一组在收益大幅降至临界点以下后，仍继续增开新店，盲目追求增长。相比之下，成功的零售商则严格控制扩张速度，依靠提高现有店铺运营表现，促进销售额的增长。这样一来，年收益比开支增长得快，从而为收益带来巨大的积极影响。

这个战略看似简单，但多数零售商却难以遵循，原因有3点。首先，华尔街和资本主义文化鼓励并要求增长。企业如果增长缓慢，会被认为出现了严重问题，或者存在道德缺失。一旦公司增长放缓，最常见的是鼓励大家重新思考业务，提出能提高年收益的新战略。第二，很多零售连锁公司的领导者并不清楚该在什么时候开始转型。他们不断扩张，最终企业不堪重负。第三，增长型企业和成熟企业需要截然不同的运营战略。很多擅长增长的公司缺乏这种转换能力。

我们将在本文解释企业应当在什么情况下接受增长缓慢的现状，并为零售商提供指标，用以判断从高增长战略转换为低增长战略的时机和方法。我们还会给出框架，帮助零售商创造低增长战略，并通过利用已有资源，让收益增速超过开支。遵循这些方法的零售商，可以长时间处于生命周期的成熟阶段，防止业务下滑。本文主要关注美国零售业，但我们也希望其他行业的公司能从中借鉴一二。

零售业的生命周期遵循经典的S曲线。成功企业早年通过开新店和进入新市场快速成长。一旦公司在所有黄金地段都开了店，选址就会越来越偏。随着店铺网络的日益密集，新店会开始瓜分老店的销售额，从而降低连锁企业整体的净销售额增长。

沃尔玛就是这样，1968年1月31日结束的财年中，24家超市销售总额1260万美元，净利润48.2万美元。1988年的财年，沃尔玛的店铺数量达到1198家，总销售额160亿美元，净利润6.276亿美元。20年间收入和利润的复合年增长率（CAGR）完全一样，都是43%。这说明增长阶段的价值创造来自业务的规模化，不一定来自赢利率的增长。但是增长并非永无止境。（假如沃尔玛按照这样的速率增长，2015年的年收益将会达到246万亿美元，超过世界GDP的3倍。）

数据显示，到2006年，沃尔玛的新店铺已经开始蚕食老店铺的销售额，企业进入成熟阶段。所以其总收益增长放缓并不意外，在2011年至2015年间，年均复合增长率降低至2.7%。沃尔玛遍布30多个国家，不同国家的增长率明显不同，但是这并不能改变近期公司总增长率降至个位数的事实。

我们主要研究的是增长放缓后，零售商该如何应对。我们选择了37家近期销售额10亿美元以上、增长率从2011年到2015年保持个位数的美国零售商，针对它们的销售额增长、股票市场收益率和其他公开的金融数据进行了调查。（研究不包括那些销售额年均增长超过10%的企业、还没有进入成熟阶段的企业，以及销售额负增长、下滑明显的企业。）根据2011年至2015年的绩效，我们把这些零售商分为两类：年平均股东总回报（TSR）不低于12.4%（这几年间标准普尔500指数的平均年股东总回报）和低于12.4%的。TSR包含了股票收益、股息和股票分拆。（如需了解这37家零售商的具体财务数据，请登录HBR.org阅读本文网络版）

数据生动展示了缓慢增长会导致增长停滞：平均来看，20家表现欠佳的企业每年的营业利润增长只有0.9%，而年平均TSR只有2.8%。

但17家成功的零售商也有力地证明了，即使年收益增长率不高，仍有可能发展良好。这些企业每年的营业利润平均增长8%，是不成功企业的8倍多。而5年内的年平均TSR则令人惊叹，达到21.9%，几乎是标准普尔500指数增长率的两倍。

为了弄清楚成功企业和不成功企业间的差别，我们调查了这些公司的公开信息，并采访了迪拉德百货（Dillard's）、富乐客（Foot Locker）、家得宝（Home Depot）、克罗格（Kroger）、梅西百货（Macy's）和麦当劳的现任和前任主管。一些零售商业务十分多样化 （例如L Brands），另一些则在多个国家开展业务（例如麦当劳），尽管差异很大，但它们的方法非常相似。

对于零售商来说，没人会告诉它们，连锁店的高增长期已经过了，须执行成熟阶段的战略了。企业必须通过监测正确的指标，才能洞悉从高增长过渡到低增长的时机。

乍看这个时机似乎很明显——当新店生产率降低到一定程度，以至于新店的投资使最终赢利受损时。但想要清楚知道新店何时开始无利可图绝非易事。新店的成长需要时间，初期销售额并不总能预示最终销售额。此外经济低迷或者自然灾害等很多非人为因素，都会在短期内对销售额造成巨大影响。

我们的研究发现了一个可靠指标，能够提醒零售商何时须减缓扩张的速度：投入资本回报率（ROIC）。研究显示，该指标和长期股票增值联系密切。对零售商来说，ROIC是调整后的营业收入（营业收入加新店租赁费用）和平均投入资本（财产和设备投资，资本化租赁以及库存应付款项）的比率。为了计算新店的ROIC，零售商需要弄清楚四件事：新店一段时期的销售额预测、运营开支、所需的资本投入以及新店对附近店铺的销售额拆分。

包括富乐客、家得宝、克罗格、梅西百货和麦当劳在内的很多模范企业都会追踪ROIC，对新店始终如一地坚持较高的门坎比率（hurdle rate，计划投资预计产生的最低回报率）。

但是一些零售商却忽略了新店铺的资本需求，仅仅关注收入增长，从而导致错误决策。梅西百货的首席财务官卡伦·霍格特（Karen Hoguet）告诉我们，当得知对手在梅西放弃的地点开新店时，她感到很惊讶。稍后，她得知对手的这一决定是基于每股收益的增长预测，而非投入资本收益率。事实证明，这些店铺后来都表现不佳。 “我们当初的决定是正确的。” 她说，“这些地点并不适合开新店。”

除了ROIC，我们为零售商推荐另外两个重要指标。首先是单店收益，即全年总收益除以总店面数。第二是每间新店增加的预计收益，计算方法是实际总收益和现有店铺预计收益的差除以新店铺数量。计算现有店铺预计收益时，用上一年度的收益加上可比店面销售额增长（距当前财年至少12个月以前开业的店铺收益增长，业内称为“comps”，在零售业财报中可以找到），再加上新店对现有店铺销售额的拆分情况预计——即因为增开新店带来的收益损失。沃尔玛会追踪并报告这种拆分情况，又称竞食效应（cannibalization effect）。

精明的零售商可以通过这三个指标发现迹象，减缓开店步伐。如果某零售商足迹遍布全球，年收益应当减去汇率变动情况，或者计算每个国家的指标，用当地货币统计收益。

尽管大量研究显示，各行业的多数并购都无法创造价值，但追求年收益增长的零售商往往仍会寄希望于此。在我们研究的37家美国零售商中，股市表现优于平均水平的零售商对并购的态度，比表现较差者更为保守，这点在意料之中。但是我们的研究确实表明，某些类型的并购会比其他并购为企业带来更多价值。

填补空白。我们发现最成功的是那些旨在强化核心业务，通过新店铺或增加新业务能力，弥补服务不周领域的并购。17家表现优于平均水平的零售商中，有9家采用了这种方式来拓展现有市场。迪拉德百货就在得克萨斯州，西南和中西部地区成功地执行了这一战略。

多元化。优胜的零售商中只有4家通过并购来增加业务的多元化——多数最终被分拆或关闭。L Brands是为数不多的成功案例，它收购了美国休闲品牌Abercrombie & Fitch、Henri Bendel、Lane Bryant、Lerner Stores和维多利亚的秘密。

表现欠佳的20家公司中，包括诺德斯特龙公司（Nordstrom）、盖普公司（the Gap）、终点线（Finish Line）、床上用品连锁店Bed Bath & Beyond和最近的沃尔玛在内的一些企业，追求多样化的结果都不理想。尽管很难从公开数据中找出为什么它们的表现不尽如人意，但是它们的收购即使是赚钱的，也似乎从成熟业务中分走了太多资金和管理层的精力。

地理扩张。塔吉特（Target）和沃尔玛都曾分别尝试通过收购进军加拿大和德国。两家公司都惨遭失败。主要原因是这些国家的顾客群体、竞争对手和政府管制都和美国有极大不同。

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零售商如果监测三项指标，管理者就会发现某国某个连锁品牌的新店何时开始对总收益和ROIC产生不利影响。当新开的大多数或全部店铺的ROIC都无法接受时，就该减缓开店速度或者停止开新店。

我们研究的所有零售商，在2011-2015年这段时间内增开新店的频率都比2000年有所降低。但是那些股市表现高于平均水平的零售商做得更彻底：它们每年只增开了2%的新店，表现低于每年增开4.4%的业内平均水准。

再次强调，对于过去几十年来都处于高增长模式的零售商来说，忽然关掉发动机，停开新店并非易事。公司有专门负责规划和管理店铺开业的庞大部门。公司上下所有员工都兴致勃勃地期待每年增长能保持在两位数，他们担心如果增速放缓，发展机会也会逐渐消失。顾问们会不断提醒高级管理层不要转换战略，而要加倍努力促进新增长。一种方式就是并购，但并购往往以失败告终。（见《并购能带来新增长吗？》）CEO们多年来习惯了向投资者兜售增长的故事，更换新说法也让他们感到焦虑。(https://www.xing528.com)

出于上述原因，零售商在承认增长期结束，转变战略之前往往会经历一段漫长痛苦的否认期。在我们的研究中，很多绩效不佳的企业很可能正处在这个阶段。在沃尔玛2016年的年报中，CEO道格·麦克米伦（Doug McMillon）坚称：“我们是一家增长型企业，只不过同时也很大型。”截至2016年1月31日，这一财年是沃尔玛有史以来首次出现销售额下滑。这话在这样的背景下说出尤为不易。

很多高绩效零售商也经历了一段艰难的否认期。让我们来看看麦当劳和家得宝的例子。

通过增开新店，麦当劳在1998年快速崛起。1999年，公司增速开始放缓，虽然当时这一战略已经开始侵蚀它的收益并抑制股价，但麦当劳继续沿着增长之路迈进，并收购了其他快餐连锁。2003年新任CEO吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）改变了这一发展方向。他放弃了并购，停止开新店，专注于通过提高服务和客户满意度促进现有餐厅的销售额。在接下来的5年间，这一战略为公司带来双倍利润率，股价涨了4倍。（在2012年中期到2015年1月CEO唐·汤普森（Don Thompson）任期内，公司表现恶化，现在似乎又重回轨道。）

家得宝的故事也类似，在创始人阿瑟·布兰克（Arthur Blank）和伯尼·马库斯（Bernie Marcus）的管理下，公司火力全开地铺开新店，迅速成为美国第二大零售商。决策权下放到店铺经理身上，这也让快速（尽管有些混乱）扩张变得更容易。但是20年后，董事会明显厌倦了这种无序状况，找来鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）担任CEO，试图重整秩序。纳尔代利在整顿秩序之余，仍继续在6年内让店铺数量翻倍，并通过并购创建了服务专业客户的Home Depot Supply，借此追求年收益的增长。

2001年-2006年，在纳尔代利任期内，家得宝的店铺生产率落后于宿敌美国劳氏公司（Lowe's）。例如，家得宝的可比商店销售额平均每年增加1.4%，而劳氏则增加了4.6%，后者的销售团队更强大。（为了削减开支，纳尔代利让兼职员工取代了五金件专家，减少了店铺总体的人员编制。）结果，劳氏在这期间的收益增长几乎是家得宝的两倍，股价也翻倍了，而家得宝的股价并没有变化。

2007年初，家得宝终于走出了否认期，董事会任命佛兰克·布莱克（Frank Blake）取代纳尔代利。自此公司财务表现惊人。布莱克彻底改变了纳尔代利开新店的战略——正如我们说的，这不是一件容易的事情。这意味着要暂停很多筹备中的店铺，并注销资产，对于一家有着增长型文化的公司来说这很难。家得宝供应链和产品开发的执行副总裁马克·霍利菲尔德（Mark Holifield）告诉我们：“这需要直视镜子，告诉自己‘我们改头换面了’。”

当零售商不能通过开新店提高收益时，收入增长从何而来呢？答案是，通过提高运营，让现有店铺收益增长速度超过开支。

正是这一方法让优胜组的零售商脱颖而出。尽管高绩效公司每年店铺数量只增长2%，但可比商店销售额增长达到3.4%。这意味着这些公司平均年销售额增长的4.7%中，大部分来自现有店铺，所以支出增长比销售额增长低0.4个百分点。而低于平均水平的零售商则相反。店铺增长率4.4%，可比商店销售额增长只有1.9%，4.6%的销售额增长大多来自新店铺——这也是其开支比收益增长高0.4个百分点的原因。利用现有店铺，优胜组的零售商每年营业利润增长8%，而较差组则仅有0.9%。

富乐客和竞争对手运动鞋品牌零售商终点线（Finish Line）的比较，很好地体现了预防开支超过销售额的重要性。2011年-2015年，终点线销售额的年增长率为9%，实际上要高于8%的富乐客，但是终点线的增长大多数来自于增开新店。而富乐客的增长则几乎都来自现有店铺。结果，富乐客的销售额增长超过开支1.8%，而终点线开支增长超过销售额1.3%。销售额和开支增长率的差异看似微弱，但是相对营运利润率（两家公司都在10%以内）却不容小觑，这也充分解释了为什么富乐客营业利润增长率达到23.6%，而终点线则降低了4.6%。

肯·希克斯（Ken Hicks）在2009年至2014年末担任富乐客CEO，之后到2015年5月一直担任执行主席。他和我们讲述了他依靠物业、库存和销售提高营业表现的战略。他的经验是库存的增长速度维持在销售额的一半，可控支出的增长率是销售额的70%。他认为，利用销售额中低个位数的增长，可以带来不少利润和股票收益。这意味着销量至少要增长一些。换言之，这是低增长战略，而非零增长战略。

零售商可以通过很多方式促进现有店铺销售额增长。让我们来看看最重要的几项。

物业。即使零售商没有增开店铺，物业团队也不该无所事事。应当关闭那些不赢利的店铺，扩建和重构黄金地点的店铺，并为新增的为数不多的店铺仔细选址。在弗兰克·布莱克和其继任者克雷格·米尼尔（Craig Menear）任期内，家得宝主要在升级现有店铺，追赶逾期维修的进度。富乐客则专注于合理化店铺选址，为了最大化利用资源，公司关闭了一些店，扩充了一些店铺空间。

分析法。顾客在离开店铺时有没有购物关键取决于，他们想买的东西价格是否合理，以及能否适时得到店员的帮助。很多现行分析工具能够帮助零售商决定，店铺需要哪几类产品、数量如何、怎么定价、每间店铺需要多少销售人员以及工作时间分配。

克罗格（Kroger）的分析法值得学习。2010年，该公司在店铺中采用红外线技术，追踪顾客进店时间，然后运用预测分析估计他们结账的时间。借此，公司能够计算出在某段时间内店里需要开多少个结账柜台，才能正好满足标准等候时间。店内放置的大型动态显示屏会实时提醒顾客和销售当前的等候时间。由于这一技术，顾客的平均等待时间从4分钟降至26秒，极大地提高了结账满意度。类似举措让克罗格的可比商店销售额在50多个季度中保持增长。

希望提高现有店铺销售情况的零售商，往往会开发一些新产品来促进收益。为了提高效率，他们需要非常严谨的方法发现和测试潜在的产品或服务。以家得宝自有产品的开发流程举例。家得宝首先找出市场上表现很差的产品，仔细研究了顾客的差评数据，思考产品的改进方式，然后开发出自有品牌——例如，Hampton Bay 吊扇，Husky工具套装和Glacier Bay 马桶等，接着不断改进产品质量并降低成本。公司没有将节省的成本变为毛利，而是以更低的价格让利给消费者。这促进了现有店铺的销售额，并从竞争对手手中抢占了市场份额。如果一个新的自有品牌产品持续获得顾客3分（总分5分）的评价，或者难以大幅抢夺品牌产品的市场，家得宝就会放弃它。

员工。销售团队的效率取决于销售人员的素质，公司的培训方式，为提高效率采用的技术手段，以及在每天的营业时间内每间店铺各部门配备店员的情况。

首先要用对人。肯·希克斯（Ken Hicks）告诉我们，所有应聘富乐客的店员都要做一份在线测试，目的是评估他们的销售方法和性格是否符合企业文化。公司会让入职员工进行这一测试，并将结果和他们在工作中的生产率做比较，借此不断完善测试。公司数据显示，在2013年出台这一项目之后招进公司的店员，相比之前的员工每小时销售额更高，在公司待的时间也更长。富乐客还让业绩最好的店员在最重要的时间段当班，借此来优化生产率。L Brands采用了类似的方法，称其为“人尽其用”。

培训也是重要的一环。训练有素的销售人员拥有深厚的产品知识，可以提高进店顾客的购物比例，零售商称其为“成交率”。迪拉德百货为销售人员提供在线产品培训课程，发现销售人员每花一小时接受培训，销售额足足可以提高5%。

另一种提高绩效的常见方式，是取消店员职责中的非增值任务，以便让他们有更多时间帮助顾客。富乐客是这方面的榜样。多数鞋店的销售人员要不断往返库房，帮顾客查看所需产品的库存并拿出去试穿。这会消耗大量宝贵时间，一些等不及的顾客会索性离开。富乐客为了减少店员离店时间，引进了扫描枪查看库房、网店以及其他店铺的库存情况，这样一来，店员在顾客身边便可完成。据估计，扫描枪的使用增加了2%的销售额。

梅西百货也采用了技术手段辅助销售流程。其“智能试衣间”安装有iPad，顾客可以从上面选择不同尺码或者其他衣服，店员稍后会将其送到试衣间。

渠道战略。如果人类没有发明互联网，电商就不会出现，多数实体零售商大概会开心些。但是聪明的零售商明白，采用强大的全渠道战略能让顾客通过更多方式获得信息、购买和收货，从而促进总体销量。

例如，让顾客从网上购买产品，到店里去取货，除了促进网络销量外，还能促进店铺销量。因为顾客在进店取货时，往往会再买些东西。零售商也能借此机会，用店铺库存满足网络订单。这能帮助它们避免因库存过量不得不减价销售的情况，还能在购物高峰季尽量减少配送中心的压力。

全渠道零售商还可以通过优化配送网络，提高下单速度，从而促进销售额。有关一家零售商的研究显示，增开一家配送中心可将某些顾客的网购配送时间从7天降至3天，该细分市场的顾客销售额可以增加4%，因此增加的毛利远远超过投资配送中心的钱。

家得宝十分清楚这点，最近刚用三家新的直供中心取代了两家旧的。选址、库存战略以及操作流程都经过了优化，目的是更快地为顾客提供配送服务。家得宝还精确了告知客户的订货和交货间隔时间（lead-time）。此前，针对某项产品，无论送往哪个地区，家得宝都会告诉顾客间隔时间7-9天。现在有了定制化的配送服务，最短2天即可。“数据显示，缩短配送时间为我们带来了更高的销售额，这点毋庸置疑。”霍利菲尔德告诉我们。

面向顾客的政策。公司想提高销售额，需要持续监控并修改退货政策、信用卡使用情况以及营业时间。例如，麦当劳在2006年至2011年间，采取了多项改进措施，包括由只收现金改为接受信用卡，营业时间改为24小时，让得来速餐厅的窗口增加一倍，以缓解忙碌餐厅的拥堵情况。麦当劳美国连锁运营部前副总裁鲍勃·马歇尔（Bob Marshall）预计，这些改变将为销售额带来两位数增长。

成熟零售商有一个好处是可以创造大量现金流，用于进行刚才提到的这几类运营改善项目。但困难之处在于确保可用资金被用在最有潜力的措施上。

成熟零售商会创造大量现金流，可以用于改善运营的项目。

公司应当制定并遵循严格的资金划拨流程，流程的开端应当是头脑风暴。零售商应当深度挖掘所有业务，找出改善流程的可能性，也可以学习同行的做法。梅西百货和麦当劳等公司，有专门寻找和评估改善流程想法的创新团队。麦当劳还设有创新中心，这里完全复制了连锁餐厅的设备和流程，公司可以在此测试某类餐厅营业时间内新产品的市场效果。鲍勃·马歇尔称，麦当劳美国连锁餐厅在2007年到2008年成功推出麦咖啡系列饮品时，这个创新中心起到了很大作用。他预计，这会为公司带来中段个位数的年销售额增长。

一旦有了想法，下一步就是评估每项计划的ROIC，仅投资那些超过门坎比率的计划。“你不做什么往往比做什么更重要。”希克斯说。每项计划都应该先进行试点，根据结果决定是否要在所有店铺施行。富乐客最初只在几间试点店铺使用了扫描枪，同时还和摩托罗拉公司合作，将扫描仪的成本从1200美元降至300美元。直到该手段完全优化后，才在所有店铺推广。

而麦当劳在唐·汤普森任期内，大概忘记了严谨流程的重要性。马歇尔告诉我们，“管理层陶醉在自己的想法中，忘了规矩， Mighty Wings之类的产品尽管测试结果存疑，却仍然没能及时下线。”

随着公司符合ROIC条件的内部改进项目越来越多，超过了增开店铺的选项，资金分配方式自然会从规模化战略转为杠杆战略。但是为了成功过渡，零售商必须和华尔街投资者就战略问题进行坦诚沟通。投资者喜欢超过预期的公司，不喜欢那些达不到预期者。成熟阶段的零售商应当设立保守的年度销售额目标，向投资者解释，公司看重ROIC。在布莱克任期内，家得宝逐渐开始宣布更高的ROIC目标，从15%到24%，然后是35%。并且每次都比计划提前达到目标。

如果零售商手上拥有大量资本，但富有吸引力的内外部投资机会却没有那么多该怎么办？留存一部分钱以备不时之需后（零售业有周期性，低迷期很烧钱），零售商应当通过股息或者股票回购将剩下的分给股东，表现优于平均水平的零售商基本都这么做了，这无疑会有利于它们的股价。家得宝就宣布，每年至少将一半可用现金返还给股东。

几乎所有资本主义经济体都对高增长过度痴迷。尽管本文关注的是零售业，但我们希望其他行业的管理层和投资者也能停下脚步，重新思考一下高增长何时有利，何时有害。

我们的分析只截取了一段时期的状况。表现出色和较差的零售商随时可能互换阵营（更成功的那些零售商也经历过表现暗淡的时期）。即便如此，对于零售商来说，从扩张战略转为杠杆战略是一个巨大的挑战。公司往往需要一名乐于改善运营细节的新CEO。遗憾的是，太多成熟零售业的领导者似乎无法直面现实，难以认清公司无节制扩张的日子已经到头了，现在是时候摆脱对增长的痴迷了。

马歇尔·费舍尔是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的UPS教授，与阿南思·拉曼（Ananth Raman）合著《零售业的新科学》（The New Science of Retailing）一书，同时担任零售业分析公司4R Systems董事长及联合创始人。维纱尔·高尔是康奈尔大学约翰逊商学院教授。赫布·克莱因伯格是纽约大学斯特恩商学院的兼职教授。