聚光灯 Spotlight /不同观点 Counterponint
瑞塔·麦格莱斯（RITA GUNTHER MCGRATH） | 文
刘铮筝 | 译 刘筱薇 | 校 钮键军 | 编辑
相对于忠诚度，顾客做出的购买决策，与习惯和便捷性关系更紧密。我对这一观点十分赞赏——它借鉴了行为科学的洞见，将之用于研究消费者决策，非常有必要。正如雷富礼和马丁所言，该观点对产品开发和品牌管理的影响巨大。我完全同意两位作者的观点——无意识思维决定了决策过程，但我存疑的是：是否所有公司都能从更便捷的习惯性选择上获益。这也是为什么订购模式在很多行业都十分流行的原因之一。订购让顾客无须有意识地决定经常需要发生的购买行为，并给供应商提供了可以轻松循环赚取收入的诱人机会。
累积优势理论十分适用于波士顿咨询公司（BCG）的马丁·里夫斯（Martin Reeves）和他同事所说的经典战略环境——行业边界划分清晰，竞争基础稳定，环境受到的重大干扰较少。在这些假设前提下，一旦确立强大的竞争位势，就能维持长久。如BCG所示，糖果公司玛氏具有超长的生命产品周期：士力架和M&M’s豆首次面市时间分别是1930年和1941年，时至今日仍然是全世界最畅销的糖果。宝洁的汰渍，联合利华的多芬，以及百事的纯果乐橙汁也有类似辉煌战绩。
但是对越来越多的公司而言，这些前提不再成立。它们的行业边界不再清晰，甚至完全模糊。而那些在零售、娱乐或电讯行业的人士会告诉你，他们的环境十分不稳定——正如克莱顿·克里斯坦森指出的那样，公司不仅可能被下层新进者颠覆，也可能会被具有不同商业模式的竞争对手或邻近行业的先发者颠覆。而长期存在的竞争优势可能一夜之间终结——实体经济被别人以数字化形式取代（说的就是你，《大不列颠百科全书》）；或者产品被其他公司转化成服务（例如Zipcar，Airbnb和优步）。苹果和谷歌可能并非意图颠覆傻瓜相机、GPS导航仪、电视广告或气象频道，然而事实上颠覆却已发生。（详见《未落后前一切都好——竞争优势的变化本质》）
我一度认为，我们须以新的思维模式来思考新环境中的战略——传统进入壁垒正在瓦解，或者说新兴技术削弱了种种限制。安迪·葛洛夫（Andy Grove）的阶段拐点（phrase inflection point）很好地说明了这种情况。他说，战略拐点是“在公司生命周期中，根基将要改变的时刻”。传统战略工具很难解决战略拐点问题，因为这些拐点往往一开始并不起眼。莱特兄弟在1903年证明了人类能够安全飞行。直到1908年，才有人认真看待他们的发明。甚至到了1914年第一架商用飞机问世时，也没有多少人意识到，飞机能够击败铁路、汽船、和包裹递送等如此多行业。
正如雷富礼和马丁指出的，消费者习惯可能对维持竞争优势帮助颇大，这完全正确。然而和其他环境中的元素一样，习惯也会改变。当新技术让新商业模式得以实现，习惯会迅速改变。
例如，从2004到2007年，4个互相独立又密切相关公司的发展，释放出了强大力量。
2004年Facebook成立。2005年Youtube成立。2006年亚马逊推出亚马逊网络服务（AWS）。2007年苹果的iPhone和谷歌的安卓操作系统进行商用发布。正如技术分析家本·汤普森（Ben Thompson）指出的，AWS让网上成立公司变得简单又便宜，Youtube让上传视频变得简单又便宜，而Facebook提供了现成的分享视频渠道。我还想再补充一点，手机让普通人拥有了上述这一切。现在只要有几个人、一个新点子，以及编程技术，不需任何资产，就能在数天或数周内，成为全球巨头的竞争对手。
另外一个有力的例子是，2012年问世的DollarShave Club.com。这个品牌的承诺很简单：以低廉的订购价格，提供不花哨，但好用的剃须刀，且自动送货上门。这不仅帮你省钱，还减少了去店里购买的麻烦以及断货的风险。更引人注目的一点是，习惯性购买行为已经被颠覆了：剃须刀昂贵且容易被偷，因此在店里常被锁起来。如今尽管在30亿美元的美国剃刀市场中，Dollar Shave Club仅占8%；但更重要的数字是其“替换刀片”的数量。根据最新数据，该公司在替换刀片这一细分市场的占有率为15%。
2010年，全球剃须刀市场和忠实客户群中，吉列的市场占有率为70%。随着价格越来越高的新一代产品问世，吉列的顾客已经习惯以更高价格更新换代产品。宝洁在2005年以570亿美元收购了吉列。吉列是典型的高市场份额、高品质的公司，从历史纪录来看，我们可以说，吉列和宝洁十分擅长让顾客为习惯埋单。显然它们具有强大的累积优势，但这还不够，因为它们遇到了拐点。
2016年7月，联合利华同意以10亿美元现金收购Dollar Shave Club。这家初创企业的创始人很高兴，投资方很高兴，他们的顾客显然也很高兴。但那些在位企业可就不那么开心了。据《华尔街日报》报道，2015年宝洁男士剃须刀的份额跌至59%。宝洁的应对措施之一是，成立Gillette Shave Club。发现了订购模式对颠覆习惯具有的潜在影响，宝洁现在开始提供其他产品的订购和递送服务——包括昂贵的汰渍洗衣球。
20年前，人们很难想象一条营销信息能在数周中推送给2000万人，而且无须大量电视和其他形式广告投入。但Dollar Shave Club做到了——通过娱乐化的视频、在社交媒体上的宣传，以及亲自推销产品的热情品牌大使，这些大使可是无偿工作的哦。
任何试图解释因果关系的理论本身都具有很多条件限制。在一套限制下逻辑完善的理论，到了另一套条件下，可能会轰然崩塌。(www.xing528.com)
多年来，我们目睹了公司构建战略主张时发生的系统性变化，在系统制约下，这些变化得到强化。例如20世纪初，通过大规模生产成为规模经济的公司占主流，直到二战后它们都很成功。诚然，在1970年的财富500强名单上，占据主流的是美国大工业企业，比如通用汽车、通用电气、埃克森美孚和联碳公司（Union Carbide）。
随着通信和计算机技术的兴起，战略优势开始向利用IT技术提供服务而非产品的公司转移，并向利用信息而非产品特色和性能获得价值的商业模式转移。尽管工业巨头依旧榜上有名，但到了1995年，沃尔玛、AIG、安然和花旗集团也跃然榜上。
如今，竞争优势趋势再次转变。公司不再通过拥有资产，而是通过使用资产的途径，来取得优势。此外，谷歌、苹果、Facebook等全新的“平台”类公司出现了，它们的顾客基础形成了良性循环。这种动态循环通常被称为“网络效应”，也就是说，公司的顾客越多，它们对每个新增顾客的价值就越大。如此一来，先发者能累积巨大的优势。
每个理论都有局限性，如果在局限之外贸然应用该理论，会铸成大错。
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上面的例子说明，即使像宝洁这样的传奇企业，还是会遭遇突袭。因此，我想到了一个很微妙的问题：高管如何才能平衡累积优势和习惯的强大力量（往往与品牌相关），以及更新换代的需求？
一个实用的策略是，以新形式利用组织的核心技术或能力，塔吉特（Target）就是明证。该公司起家于传统百货公司Dayton's，后来逐渐发展成代顿哈德森（Dayton Hudson），直到Marshall Field's。1960年，公司领导层看到了新机遇——打入一个正在成长却尚未得到满足的细分市场。该市场的消费者对价值很敏感，同时又欣赏优秀的设计和较为愉悦的购物体验。为了保护当时公司的主要百货公司品牌，新公司采用了其他品牌，其经典牛眼商标要传达的信息是：公司有志于达成“便捷、价优、满足顾客体验”的目标。
截止20世纪70年代中期，塔吉特的销量已经超过了该公司传统的百货公司。2000年，代顿哈德森将名字改为塔吉特，意味着核心业务已经发生了转变。2004年，公司出售了原来的百货公司品牌，完成了卓越的零售业转型。
另一个利用母公司核心技能进行精彩转型的明证，是挪威报业公司Schibsted对数字化的不懈努力。与众多报业公司不同，Schibsted看到了数字分类广告的入侵，但将其视为机会而非威胁。从20世纪90年代晚期开始，公司领导层积极吸引分类广告商加盟其数字资产，继而发展成一场轰轰烈烈的改革。正如时任战略和国际编辑业务执行副总裁的思韦勒·芒克（Sverre Munck）所说：“互联网和分类广告为彼此而生。”作为一家老牌传统媒体公司，Schibsted有能力利用与广告商的深厚关系，以及实现跨媒体品牌编辑和传播活动的规模经济。此外，该公司还致力于将技术能力融入核心媒体业务，结束了传统编辑流程和数字转型之间的拉锯战。
2012年，我在《哈佛商业评论》上发表了《增长型局外人如何做到》 （How the Groth Outliers Do it）一文。在该文中，我分析了2000年到2009年的10年间上市公司净收入数据，发现2347家市值超过10亿美元的上市公司中，只有10家净收入增长每年都不低于5%。（尽管衡量业绩的方式很多，但我认为，这一标准能更准确地反映可持续优势。）得出的第一个结论很清晰： 稳定、持续的利润增长很难实现，尤其是在2008年金融危机前后。其次，还是有一些公司在相对长期内做到了这点。我发现，这些公司能够在稳定（文化、关系、领导力、甚至战略）和动态（快速资源调动、市场实验和人员流动）要素间取得平衡。最近我与Cognizant公司的高管马尔科姆·弗兰克（Malcolm Frank）进行了交流。该公司上榜了原先的名单，以及我在2015年底更新的名单（我更新了标准：如果公司过去10年内任何一年实现了不低于5%的净收入增长，即可上榜，于是上榜公司扩大到5300家。）弗兰克告诉我，很多情况下，Cognizant深信“竞争优势不可持续”的观点。“对我们而言，5年前的天花板就是5年后的地板。”他说。公司对于现存的增长迟缓和运营业绩不佳有处理规定。但总的来说，情况稳定。自2007年以来，弗朗切斯科·德索萨（Francisco D’Souza）一直担任公司CEO。管理层最近一次有新成员加入是在2005年。Cognizant的文化也反映出其领导者所说的“一系列坚实的文化价值观”，无论在文件、公开声明还是进入市场战略中都有充分体现。
然而，我们还要回到雷富礼和马丁观点中隐含的重要前提。多数时候，我们都没有意识到做出选择背后的真正动机。战略家和营销人员对这些动机的理解越准确，能建立消费者习惯行为的成功几率就越大——同样重要的是，他们就越容易看到习惯变化的趋势。克莱顿·克里斯坦森的“待办任务”理论在这里能够派上用场。他说过一句很著名的话，当我们购买产品时，其实是在“雇用”它们为我们完成任务。而多数产品要完成的“任务”都是固定的。以通信为例，从狼烟、到驿马快信（Pony Express）、电报、电话、直至今日的技术，我们基本的任务——向他人传递消息——都没有变。但是完成任务的手段发生了剧变。如果在位企业聚焦于任务本身，而不是解决当下任务的具体手段，它们或许能够比竞争对手更早想出妙策。
公司领导者经常忽视这一点。顾客能够轻易“雇用”到另一个解决方案，能更好地完成既定任务——正如现在有这么多人订购剃须刀一样。
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