T-MobileCEO炮轰竞争对手，成功占领市场！

实战复盘 How I Did It

约翰·莱格尔（John Legere） | 文　廖琦菁 | 译
齐菁 | 校　李剑 | 编辑

在Global Crossing通信公司担任CEO10年之后，2011年我决定卖掉公司并且辞去职务。这是我成年后第一次失去全职工作，还在同一个月离了婚，那是我人生中非常艰难的一个阶段。很多时候我都无所事事，我花了一些时间阅读《当下的力量》和开发自我实现的潜力。我很快意识到自己讨厌不工作的状态，所以，当有猎头问我是否愿意参加T-Mobile公司的高管面试时，我做了一些功课，决定接受面试。

当时T-Mobile还没上市，由德国电信（Deutsche Telekom）所有并受其管控。AT&T曾尝试收购T-Mobile，但美国司法部与联邦通信委员会的联合反对导致二者牵手失败，德国电信与T-Mobile的员工们前途未卜。在与德国电信第一次会面时，我用一番话激励了CEO，告诉他情况没他想得那么糟。这在面试中算是奇怪的场景，但那位CEO对各种想法和选择都有兴趣并持开放态度。从我的立场看，T-Mobile有极好的品牌知名度，采取一些明确措施便能转危为安，我就看到了6或7步显而易见的战略布局。如果他想让T-Mobile破产，公司可以维持现有的运营方式。但如果他想进行变革，就须尽力一搏，包括与行业领导者Verizon和AT&T积极较量。

在多数大型公司，CEO们都过于老练：他们从不在公开场合提及任何人的负面消息，甚至避免提及对手的名字。那是保守派的做法，我不一样。我从小到大都是跑步选手，通过竞赛成长，它就是我的一部分。我喜欢获得胜利，但我更享受打败别人的快感。这不只是说说而已，我在商业战略上经验丰富，会花大部分时间思考公司未来几年的发展方向，然后与员工一起朝目标前进。特别是在已经饱和的市场中，一家公司市场份额增长多数都以牺牲竞争对手的利益为代价，我尝试寻找和利用对手的弱点。对于领导者的期待是能言善辩还是坦诚，公众的态度早已发生转变，幸运的是这种转变朝着我擅长的方式发展。看看2016年的美国总统大选，或者人们对马克·库班（Mark Cuban）和伊隆·马斯克（Elon Musk）沟通方式的喜爱。CEO每份声明都须法务团队审核的时代已经过去，这真是大解脱。人们想要领导者展露真实的一面，而不是只说连篇的法律术语。

2012年9月，在我入职T-Mobile的第一天，立刻意识到几件事情。首先，尽管员工们士气低沉，公司总体文化完好无损，并且有进一步变强的潜力。一线员工的平均年龄是27岁，他们在寻找能够激励他们的人。他们只想要一位领导者，能向他们保证未来会变好，并引导他们把力量用在正确的方向上。

其次，我还发现公司的运营方式像一支准军事部队，法律和人力资源部门在管理上介入过多。入职那天我本想组织一场员工大会，但被告知只能与资深员工对话。最后，我坚持给全体员工直播整场会议，并且欢迎任何人提问。太严格的等级制度可不是好事！第二天我碰到了一名员工，他是退伍老兵，曾在阿富汗服役。因为怕反战的同事心烦，他不能把战友的合照摆在桌上。我拍了一张照片，照片里他坐在我的座位上，桌上放着他的那张照片。我告诉他，如果任何人对他的照片提出异议，让那个人来找我。公司的官僚主义真是浪费时间、扼杀士气，这不能发生在我管理的公司中！第三天，我发现T-Mobile不允许员工有纹身或面部穿刺。我说，我大女儿有一个舌钉，小女儿有6个纹身，她们无法在我管理的公司找到工作，实在令人沮丧，这项规定立即就取消了。当看到自己无法认同的事情，我都会问为什么，听到解释之后，我还要再问一遍原因。这是一个从5岁小孩儿身上就能学到的领导技巧。

我最重要的一项发现不仅仅针对T-Mobile一家公司，而是关于整个无线通信产业，那就是人们讨厌它。我的办公电话有条专线，它能在无人知晓的情况下，直接监听客户服务电话。我每天都会这么做，尤其是最初那段时间，它让我更深入洞察到消费者痛点。例如，消费者不喜欢受限于合约。他们厌恶为难以理解或不受控制的功能付费，比如数据和漫游。因为行业早期的营销方式，人们认为手机是免费的，而实质是手机厂商隐藏在运营商背后，让无线通信服务供应商提高每月资费，使他们700美元的手机显得便宜。在这一行业成功的最佳方式已经很明朗，就是尽可能用与现有运营商不同的方式做事，做完全相反的事。这是我们开始Un-carrier（非运营商/去电信化）战略的起因。

最初，我着手解决突出问题，那些与德国电信CEO面试时我提过的问题。T-Mobile不销售iPhone，所以我们拜访苹果公司，与他们完成了一笔交易。T-Mobile的信号一直备受诟病，所以我们开始尽可能多地购买无线频段。我们还收购了小型竞争对手MetroPCS，希望能主导快速增长的预付费市场。作为德国企业子公司的运营方式让T-Mobile处处受限，与MetroPCS结合，T-Mobile就有机会通过买壳上市公开发行股票，用资本持续投资基础建设。这些动作没什么惊艳的，任何一个华尔街分析师都会给出同样的建议。但我们真的做了，而且行动迅速。

解决了以上这些问题，随着网络信号逐步增强，T-Mobile需要重建品牌。2013年1月，我们参加了在拉斯维加斯举办的消费类电子产品展（Consumer Electronics Show）并举办了发布会。在问答环节，我突然发飙了。我破口大骂说，如果火星人来地球，想要理解无线通信业的运作方式，那他会重回火星，因为他理解不了。运营商把消费者困在长期合同里，把他们当成垃圾对待。运营商的网络很差劲。我说：“AT&T所说的网络覆盖范围还没交友网站上的信息诚实。”我的这番话不假思索，但我真的这么认为。这段视频在网上像病毒一样扩散，证明了那些需求受到压抑的消费者对于这个行业有多么大的敌意。

而我知道，除非有行动作支撑，否则我只是信口雌黄。我向我的领导团队发起挑战，我们对产品策略做了巨大的改变，而且最终成功了。我们希望整个产业永远更好地服务消费者。我们取消了长期合约，使用透明的定价模式。我们让智能手机的升级换代更便捷。我们还取消了国际漫游费用，它往往造成竞争对手顾客的巨额账单。对从其他公司转入T-Mobile的顾客，我们为其支付合同提前终止费。我们让免费的Wi-Fi通话更容易。随着网络视频愈加受欢迎，我们创建了Binge On项目，让用户在观看YouTube，Netflix和其他视频时不耗费其流量包中的流量。后来，竞争对手试图抄袭Un-carrier战略，特别是在放弃长期、限制性合同方面。幸运的是，它们模仿得不怎么样。

最重要的是，我们持续对网络进行投资。我们用实际行动证明自己没说大话。我在酒吧里最爱做的事情之一，就是与陌生人拼网速：我们用手机浏览器登录测试下载速度的网站，然后看谁的网速更快。我的T-Mobile网络总是更胜一筹。

莱格尔和他的高管团队在向员工详述三季度的业绩。

随着业务的改进和网络的重建，我们开始大声说出自己与竞争对手的区别。在每一个好故事里，都有一个反派，我们早就选好了自己故事里的反派：AT&T。AT&T在iPhone刚上市时有独家代理权，人们认为它在定价和客服上占了便宜。研究显示，大家讨厌AT&T，这家公司糟得不能再糟了。只要我公开演讲时都会问：“你们有多少人的运营商是AT&T？而你们又有多少人讨厌这家公司？”几乎所有人都会举手。

让我们选择如此激进方式的另一个原因是：我们需要知名度。AT&T和Verizon每年花在广告上的费用是50亿美元，我们可比不上。最初，我们只占有约10%的无线通信市场份额，它们两家公司各占将近40%。我们认为，如果能把他们拽入与我们的斗争中，我们就赢定了。(www.xing528.com)

我们先把广告聚焦于自己的创新，直接攻击竞争对手。有一次，我们让人带着AT&T的手机去欧洲，结果他迅速累积了巨额漫游费用；我们突出了这张荒谬的账单，与我们的免费国际漫游计划做了对比。2015年超级碗，我们有一则广告是让金·卡戴珊（Kim Kardashian）向人们介绍如何使用T-Mobile的滚存流量计划浏览她的自拍，我们还让莎拉·席尔曼（Sarah Silverman）和切尔西·汉德勒（Chelsea Handler）绕着自己家跑，炫耀她们能拨打Wi-Fi电话。在2016年的超级碗广告中，我们攻击了Verizon，它们一直用广告谎称自己的网速更快。我们举史蒂夫·哈维（Steve Harvey）为例，他最近把环球小姐冠军颁错了。我们让他嘲笑Verizon在性能上的虚假陈述：“是Verizon说错了！不是我！”我们甚至在社交媒体上推出了平面广告，征求消费者意见。

莱格尔在财报日的推文一览
(双击可看大图)

无论在广告中、社交媒体上，还是我的公开声明中，有些界限我绝对不会跨越。与某些总统候选人不同，我不会嘲笑对方的家庭。如果另一家运营商遭遇技术问题，比如网络中断，我不会取笑他们，因为我意识到许多人会遭受影响。我们也撤回了对Sprint太过负面的攻击。它曾是我们的对手，但它现在太弱了，在它落难之时攻击它让我觉得不舒服。

社交媒体是我领导力策略的关键部分，但它始于偶然。我当时正在和女儿吃饭，她觉得如果给我开一个Twitter账号会很搞笑，我就把手机给了她。我们创建完账户后还没多久，T-Mobile的企业安全人员就给我打电话，说有人在Twitter上冒充我。我跟他确认说那个人真的是我。我们的律师说，我发推文是个糟糕的想法，但我没有理会。我在Twitter上最初的互动之一是，有个人一本正经地问如何建立成功的职业生涯。我咨询了我的大女儿，她是电子游戏的超级玩家。最后，我在Twitter上的回复非常简单：“玩魔兽世界，打到90级。”瞬间很多游戏玩家和极客们关注了我。现在，我有超过300万的粉丝，他们中有很多名人（包括奥普拉），通过他们的转发，我能触及到大量人群。我们对此做了分析，发现我的一条推文经常能达到1.5亿次的曝光。这不是游戏，这是推动我们业务的方式。

我把大量时间花在用手机和平板电脑发推文上。我自己一个人住，也没有养狗，除了跑步和花时间陪女儿，我都在工作。我在网上做的大部分事情是倾听消费者，没有信息过滤的社交媒体是不二选择。如果有人抱怨了T-Mobile，我会把我的邮箱推给他/她，并确保我们内部持续跟进。当我在总部开会时，我知道外面正在发生什么，因为人们一直给我发推文。如果分析师说了些关于我们股票的事，或者是竞争对手发表了声明，我通常通过Twitter得知，有时甚至比团队告诉我还要早。

我的一些推文直接针对对手。在一次投资者大会上，Verizon 的CEO承认公司新视频服务有些“吹过了”，我配着推文“天啊，Verizon,你说得也太轻巧了吧”把故事发了一遍，然后写道“如果@Verizon‘符合现实的期望’=在打造一款没人想要或使用的服务上花费数十亿，那你们#做到了！”我在社交媒体上的表现强化了我们的广告策略。有时候我们会模拟一个嘲弄AT&T的广告，然后我把它发到Twitter上，因为太多人能看到，我们都无须为获得影响力再把它印出来或传播出去。

我在呼叫中心度过很多时间，前几任CEO很少到访这里。呼叫中心的员工做着地球上最难的工作，我极度尊重他们，他们真是我的最爱。他们喜欢看我攻击AT&T和Verizon。我们有共同的敌人，并肩作战令他们感到骄傲。他们工作异常辛苦，在一对一通话中，他们要向顾客解释我们能提供比竞争对手更好服务的原因。而看到CEO公开地表达相同主张激励了他们。客服团队的热情是显而易见的，这也是我们多次在J.D. Power&Associates的无线通信运营商用户服务榜单中排名第一的原因。

在电信行业外，没人知道我取笑竞争对手，后来大家终于都知道了，原因是我们公司的表现。我们的用户数量超过3年持续增长，我刚加入公司时是3300万，截至2016年三季度末，用户数量已经超过6900万。更抢眼的是，行业中后付费手机（postpaid phone）用户增长全部由T-Mobile获得，他们是2013年以来无线通信业最有价值的一批用户。与此同时，我们后付费用户流失率从2013年四季度的2.5%降到了2016年一季度的1.3%。AT&T和Verizon一开始没把T-Mobile当回事儿，现在为时已晚。我必须谢谢它们。

随着公司的壮大，我们必须寻找新的对手，但这不难。有时候，创造出一股邪恶势力是激励人的最佳方式。举例来说，破产是Global Crossing通信公司的敌人，在别处可能是官僚或其他的内部问题。现在，无线通信业开始越来越多地与有线电视公司直接竞争，所以未来坏人的选择有很多。也许就是某个有线电视公司？

在改变无线通信产业的运作方式上，我们才刚刚开始。我们会做更多事情解决消费者痛点——而对手们的弱点，一直让这件事变得更加容易。

实战复盘 How I Did It

2016年10月24日，在华盛顿贝尔维尤的T-Mobile总部，CEO约翰·莱格尔和他的领导团队在看社交媒体对于他们三季度盈利公告的反应。莱格尔在不断更新的反馈中发表评论和发布自拍。“社交媒体是我领导力策略的关键部分，”他说，“如果分析师说了些关于我们股票的事，或者是竞争对手发表了声明，我通常通过Twitter得知。”

CEO约翰·莱格尔（左）和他的领导团队在看社交媒体对于他们三季度盈利公告的反应

T-Mobile客户服务业务的执行副总裁考利·菲尔德的鞋