学校简化路线：教研活动核心化！

以校内教研活动为中心建立教师间的“合作性同事”(collegialiey)之间的关系(通过教学研讨，教师间互相学习、共同成长的关系)是学校改革的中心课题。假如第一年建立起了全校教师(一个不少地)每年至少上一次公开课并听取同事们评议的制度，那么第二年里必须着手的新课题就是学校机构和组织的简化。    

现在学校的机构和组织过于复杂化了。每次访问学校时，在校长室里我总是要看《学校要览》，特别是要看一下“组织·机构图”。通常的情况是，只有20名左右教师的学校，倒有30名以上的校务分管和委员会成员。我仔细地看了一下用小字写在各校务分管部门和委员会名称旁边的教师名字，算了一下一个教师要兼任几种职务。结果发现，再小的委员会,都有好几次面向教职员的会议，连会议的次数也已设定好了。难道真有必要分这么多个分管和委员会吗?真有必要把一些微不足道的事情都放到会议桌上去吗?    

日本教师的工作时间是平均每周52课时。超过劳动省规定的标准12个小时，所以教师是非常繁忙的。但是，体现教师是教育专家的工作时间，如授课、课前准备、教研活动、课程建设等，却占其中的一半，另外近一半的时间是浪费在各种各样的会议和杂务上的。我访问了多所学校后发现，教师之间的关系越是不太融洽的学校，学校的校务分管部门和委员会越是多，组织和机构也越是复杂。并且，越是分管细致、组织和机构复杂的学校，教师对于全校事务的责任感越是薄弱。陷在各项分担的事务和会议中，大家开会时只想到自己的任务，对他人的工作毫不关心。这种复杂的组织和机构不但把每个人的工作分得零零散散，而且削弱了大家对集体的责任意识。    

还有更重要的一点是，复杂的组织和机构使得原本应该是中心的、即教师作为教育专家的工作变得空洞化，而让周边的杂务大化。为使教师内的工作，如教师的称号所示的丁作成为真正的中心工作，应该毫不迟疑地简化学校的组织和机构。    

距今7年前贫，曾经花两年时问参加了东京都内一所中学的改革工作。那是一所约有300名学生的中学。学生很野，曾经出现过一年打破玻璃近百万日元的记录。我和校长、教导主任商量以后。制定了以教学改革为中心的学校改革计划。那是我第一次提出废除校务分管和委员会。尽管在那以前，我曾经协助过全国各地许多中学改革教学，但结果总是改革得不彻底，当时的着急和不安还记忆犹新。我虽然充分认识到中学的改革比小学复杂得多，但我一心想要克服自己那种无力感和中学教学改革的重重困难。    

我向学校的教师们提出了以下4个方针：第一，无论学生怎样调皮，课怎么上不下，在教员 室和学校以外的地方，绝对不说关于学生的坏话。第二，作为教学改革的具体指针，在所有教学时间内，哪怕是几分钟的时间，也要引入让学生活动的作业，引入小组的、合作的、相互交谈的活动，引入学生相互表现、交流的品评各自理解的事情等活动。也就是把“活动的、合作的、反思的学习”在每一课时的教学中具体地落实。第三，设定每周一次的校内教研活动，进行教学事例的研究。另外，在每周的年级大会或者学科组的会上进行教学事例研究。第四，为了把教学工作置于中心位置，废除校务分管和委员会，把这些工作一并放到每周一次的教师会议上讨论解决。    

废除校务分管和委员会是我的大胆提议，校长和学校的所有教师也都同意并开始实践。我至今都还在想，他们当时能够采纳真是太好了。毕竟当时学校的状况是那样恶劣，所有的老师都强烈地希望能做些什么。当然，在计划得到认可后，最不安的还是我。废除了校务分管和委员会，只留下教职员会，学校能够正常运作吗?但是当时我想，无论如何，都要尽量确保教学研究的时间。只要授课情况改变了，学校就能改变。    

上述的4个提案实践了一年，其成果不到3个月就开始显露出来。不仅学生们上课时开始积极起来，过去在校园里横行的暴力也渐渐消失了，砸坏玻璃等公物的事也越来越少。刚开始时，发生在教师身上的变化比学生还要明显。在最初每周的校内教研活动上进行教学研究时，在每隔一周进行年级事务、学科事务的教学研究时，大家都显得比较拘谨、笨拙。但过了几个月后，每一次的研讨会都成了充满笑声的愉快聚会。中学的教学研究学科类别的障碍很大，要对其他学科的教学坦白提出自己的意见很困难。但在这所中学里，由于一开始我就提议把“活动”、“合作”、“表现”这3个要素贯彻在授课过程中，这些后来都成了教师们研讨的共同话题，所以学科之间的障碍也就轻轻松松地跨越了。    

这样一直到了第三学期的2月份，在校长的提议下，挑了3所学生过去的母校，让那儿的教师来观摩教学，向过去曾经教过这些学生的教师们公开学生的成长状况，并请他们进行评论。当天，场面真是令人感动，每个班级的学生都真诚、积极地互相学习，出现了“比小学更像小学”的授课情况。    (www.xing528.com)

第二年，在继续“基本照原样”地实行第一年的4个提案的基础上，学校开始致力于更细致的教材研究和教学研究。之所以说是“基本照原样”，是因为教务分管等最小的分管职务又开始恢复了。因为校内教研活动已被安排在年级运作的中心位置上，年级大会和学科组会的教学研究也比上年度更加活跃了，所以没有必要再强制废除一切分管工作了。    

第二年，校内的一切暴力事件都销声匿迹了，当然，玻璃损失费也没了。尽管我也曾预想过这样的成果，但还是为这巨大的改变而感到吃惊。而更让我吃惊的是学生们上课时的出色表现。无论是走进哪个教室，学生之间都真诚地互相学习，每个学生的表情都是那么的积极而又富有个性。虽然在过去的20年里，我也曾经协助过许多学校的教学改革。但还从没有在别的学校里，在改革的第二年中，就看到学生表现得像这样出色。在第三学期的2月份，校长提议，以区内的中学教师为对象，举办了一次公开研讨会。由于这所中学曾经一度因校园暴力而出名，故参观者都受到了极大的冲击和感动。对我而言，这也是一次难得的体验。    

自那以后，无论是小学、初中还是高中，凡是有我参与的学校改革，在第二年，我都提议他们简化学校的机构和组织。由于校务分管不是被全部废除就是被废掉一半，所以，建立以教学的研究和创造为中心的“合作性同事”之间的关系的条件就能够具备了。这是建立教师间这种关系的惟一途径。    

向学校组织和机构的简化发起更大的挑战，是在神奈川县茅崎市的浜之乡小学进行的改革。这所1998年新建的小学，是以我所提倡的“学习共同体”作为创立理念的学校。它在推进整个茅崎市学校的改革中起了先导作用。在学校起步时，大濑敏昭校长先生按我的提议，制定了从一开校就废除一切校务分管和委员会会议的计划。对于这个计划，说老实话，我感到很不安。为什么呢?因为那所学校不仅有670名以上的学生，教师也有近30人，规模非常之大。而过去把校务分管和委员会全部废除的中学只不过是不到20个教师的小规模学校。因为只有不到20个教师，所以我能预测学校所有事务都可以靠教职员会运作。但是，这一次是如此大规模的一所学校，我没有成功的必胜把握。    

大濑校长的提案是采取一人分管一项事务的方式。的确，如果是一个人负责，就算是想开会也开不起来。至于这个责任人由谁担任，由校长和教务主任商量后拟定人选，再交教职员会议审议通过。由于是一人分管一项事务，每个教师都在学校的运营中负有一定的责任。当需要多数人的合作时，只需向教职员会议要求协助即可。    

就这样，浜之乡小学虽然是个大规模的学校，也废除了一切校务分管和委员会的会议，连晨会也没有了。有的只是每月两次的教职员会议和每周1次的年级会议。最初，教师们对此做法也有过质疑，但很快都适应了，至今还没出现过任何问题。每月1次的校内教研活动、1周1次的年级会议的教学研究和自主、公开的研讨都得以充分地开展。在一年半的时间里，授课案例的研究超过了100次。    

为了通过教学研究来改变学校，最少10O次的授课案例研究是必要的。学校改革必须超过两年，甚至三年的原因，就在于这100次的授课案例研究是必不可少的。1次授课案例的研究，观摩上课和记录需要1个小时，对这节课进行研究又至少要两小时，也就是说，总共必须腾出300个小时的研究时间。现在，所有的学校，一年都要进行3次左右的教学研究。围绕公开课进行1个小时左右的讨论。但是，仅靠这样一年3次、每次1小时讨论的校内教研活动，就能改变教学情况或改变学校的先例还从未有过。在预计的300个小时里还包括没有保证的6个小时。    

就算是100次的教学研讨会，平均分配给20名教师的话，每人也只有5次机会。如果没有5次这样上公开课的机会来获得同事们的评论、帮助，越师的教学是难以改变的，要在校内建立起牢固的“合作性同事”关系也是不可能的。