团体领导者的有效督导：理论、研究及实践启示

JANICE L.DELUCIA-WAACK（纽约州立大学布法罗分校），JAMES FAUTH（安提阿新英格兰研究生院）

为什么看见你兄弟眼中有刺，却没注意自己眼中有梁木呢？你不见自己眼中有梁木，怎能对你兄弟说“容我去掉你眼中的刺呢”？……你先去掉自己眼中的梁木，然后才能看得清楚，去掉你兄弟眼中的刺。

——《路加福音》6：41-44

对团体领导者进行督导的实质在于协助成员除去眼中“梁木”（如焦虑、技巧不足、对个人或团体流程认识不够），由此他们可以进行更有效的干预（帮助团体成员“除刺”）。现实情境中的团体领导具有复杂性及密集性，无论是新手或有经验的领导者都会遇到除不完的“梁木”（DeLucia-Waack，1999；Hayes，1995）。所以，督导方法在团体领导的领域里面是一个极为重要的要素。

本章的目的在于回顾团体领导者督导的理论、研究及最佳实践方法，而我们的焦点主要放在团体工作中特有的督导方面。第一，我们会介绍有效团体领导者督导的重要性及其焦点。第二，把关于团体领导者督导的文献中的重要事项汇总，特别是针对团体领导的督导，对焦虑、技术培训、平行过程及反移情作用进行强调。第三，我们会讨论团体领导的不同模型及模式（如个人领导、协同领导、小组领导）。最后部分总结了为达到最佳的团体领导督导所提出的具体建议。

团体工作专家协会（ASGW）的《团体工作者培训的专业准则》（2000）一书中指出团体领导者（无论是个人或与协同领导者一起）应该每周至少花一个小时在规划上。准则中提及要带领一个有效的团体，需要对领导者的领导技巧及干预方式、团体发展及团体中成员的个体过程进行持续的评估。由此可见，督导者及团体领导者需要清楚了解团体的特征才能提供有效的督导（ASGW，2000）。另外，ASGW的《最佳实践指南》（1998）一致强调督导的重要性和团体领导者之间的互相咨询是有效、符合伦理的团体领导中固有的部分。详细来说，一位好的领导者需要做到以下几方面：

与团体成员、督导或者其他同事一道适当地安排团体的工作。这包括对团体进度、成员的个人目标、领导行为及技巧、团体动力及干预方式、培养相互了解与意义的接纳进行评估。处理可以在团体单元过程中进行，也可以在每一个团体单元之前、之后进行，还可以在结束的时候以及下次开始的时候进行。

不幸的是，除了ASGW外，没有一家专业机构提供督导团体领导者的指南。虽然最近关于个体咨询及心理治疗督导的研究都提出了积极的督导关系对受训治疗师的发展和来访者的治疗效果很有帮助和至关重要（Bernard&Goodyear，1998；Lambert&Ogles，1997；Worthen&McNeil，1996），但目前督导领域几乎没有人关注团体领导者的督导过程（Kleinberg，1999）。

极少针对团体领导者督导的研究表明督导的重要性。Ebersole，Leiderman和Yalom（1969）的研究发现，团体治疗师在没有督导的情况下不能发现错误及采用新的行动计划，反而是陷入一个无效的干预循环中。再者，Leszcz和Murphy（1994）发现没有督导会造成对技术难题的抱怨，如招募和挽留团体成员，不能从令人不满的创始团体领导受训者中辨别满意的部分。反之，督导关系的质量才是影响受训者对培训的满意程度的主要变量。其中，不满意的受训者讲述了他们的感觉，他们觉得“被忽视”、“被批评”、“孤立无助”；满意的受训者表示他们是受到“支持的”、“和他们感同身受”。Marshall（1999）为了确认团体督导的有效元素，他发了一份问卷给一些团体领导者进行问卷调查，里面列了四个重要的变量：接纳与支持（如我可以安心讨论自己的过失）；玩乐（如我们有很多乐趣）；忍耐与享受主要的过程（如当我感到和来访者一样失去工作效能，整个个案的情况会逆转）；解决组内的冲突（如当我们的意见不同，我们可以拿出来讨论）。

督导团体领导比督导个体咨询更难，因为在团体的成员关系及领导关系中包含有多个参与者和关系（DeLucia，Bowman，&Bowman，1989；Yalom，1995）。实际上，督导团体领导不能只是专注于团体内的人际关系，还需要注意不同的亚团体及整个团体的情况。团体所处的阶段和团体领导者的经验水平决定了督导的焦点，从技能训练和减缓焦虑到对团体工作过程与动力的意识，以致进一步要论反移情作用。团体领导本身的复杂性会引起团体领导者及其督导复合的情况及反应，包括焦虑、平行过程及反移情作用。因此，以下部分集中讨论这三个要素，因为他们与团体领导者的督导和团体领导技能的发展密切相关。

焦虑

Leszcz和Murphy（1994）发现了一些团体领导者焦虑的来源，包括害怕不能控制局面、显出自己能力欠缺、被少量的信息冲昏头脑、导致提早结束工作以及暴露个人或专业上的缺陷。督导可以帮助团体治疗师减少其中的一些恐惧。例如，Leszcz，Collings和Salvendy（1996）在一项关于新受训的团体治疗师的定性研究中发现，强烈的焦虑是所有新受训者的共通症状。另外，在督导的过程中通过共情的方式去协助受训者发掘和探索自己焦虑的来源可以令他们有效控制焦虑情绪及减少不良反应。总的来说，他们认为有效的督导可以控制并重塑焦虑。

Christensen和Kline（2000，2001）进行了两项新手团体领导者接受小组督导体验的定性研究，他们都发现“参与焦虑”（在小组督导中因焦虑导致的情绪反应、意念及行为选择）对领导者的督导体验有很大的影响。在较早的研究中（Christensen&Kline，2000），他们发现，最初领导者们对督导小组很抗拒是因为焦虑，但他们建立了对督导小组的信任及支持后，焦虑反而成为他们参与的动力，增强了他们回馈的反应、小组互动，特别是焦虑被认为可以推动学习（例如，我感到焦虑，这是因为我需要寻求协助或者督导以便能学到新的技巧或方法），而不是跟恐惧和感到缺乏能力相关。在2001年的研究中，他们发现应对参与焦虑的结果，包括对协同领导者和其他重要成员的人际关系的洞察的提升，对他人的理解及推动团体发展技巧的增强，以及人际交流技巧的改善。

Starling和Baker（2000）及Newman和Lovell（1993）为处理团体领导者们在督导小组中的焦虑的重要性提供了支持。特别是Starling和Baker的质性分析显示焦虑和困惑的降低能提升团体领导者督导小组的效能。另外，Newman和Lovell基于一项个案研究提出：在督导的过程中会出现一些重要的以及困难的时刻，它们是不可分割的，因为成功处理这些挑战会留下良好的印象。

平行过程

这个词语虽然还没有一个统一的定义，但其中共同的要素是在督导过程中对咨询过程中的僵局、阻抗或其他咨询关系中的扭曲进行重现。因为不同层面的关系很多时候会对其他的关系产生影响，所以平行过程对于团体领导者的督导来说更为复杂和重要（DeLucia et al.，1989）。他们还表示，“当咨询师探索其中的冲突及障碍时，督导关系本身就成了对处理咨询关系进行学习和成长的资源，由此推动咨询师与来访者进行有效互动”。心理动力学的学者一贯强调团体中平行过程的重要性。例如，Spotnitz（1958）指出有参与团体督导经验的团体治疗师不会对督导小组里的平行过程所呈现的复杂现象免疫，也不会和病人参与团体时一样。除此之外，Etgar（1996）为青少年性犯罪者治疗小组和领导者督导小组发生的平行过程提供了临床的例子。她指出并行平行过程很大可能出现在治疗过程中有压力的时候（如强制治疗或有成员复发）、参与者出现阻抗的时候（如缺席等）、咨询师和来访者出现共同情感的时候（如被孤立的感觉），及当咨询师和来访者对一个重要情境产生共识的时候（如咨询师及来访者都将某事件看成毫无用处的）。

Holmes，Stader，Swaim，Haigler和Myers（1998）对有关团体治疗师的团体督导过程的文献进行定性分析，发现团体成员的需求和团体领导者在小组督导中的需求有明显的相似性。特别是在团体领导者的小组督导中和团体成员在其带领的团体中，在初期阶段出现平行的信息提供和问题聚焦，中间阶段则聚焦在技能发展和身份发展，而结束阶段则出现结束与技能知识的巩固。

另外有两个临床的例子提供了进一步的证据支持平行过程在团体工作督导中的重要性。Rosenberger，Fauth和Gehlert（2003）描述了在一个男性治疗小组出现了两个团体带领者，他们无意识地在为争取控制领导团体方向而斗争，结果导致在督导过程及小组工作中都出现了僵局。几个星期后，这种团体动力暴露无遗，督导师在督导环节立刻讨论这个问题，而在接续的小组会议中，有成员开始对他们的领导者提出挑战，最终问题化解后小组重回正轨。Friedman和Handel（2002）提出了一个新的概念——“逆向平行过程”，这会使在其中一个治疗小组出现的问题带到督导小组里面讨论，从而影响督导小组和其他治疗小组的运作。简言之，就是他们将过程在督导中借以命名，团体领导者通过督导小组中的平行过程对发生在他们带领的团体中的情况进行检查和工作，因此他们能够基于在督导小组中获得的洞察来影响他们所带领的咨询团体。

反移情

反移情的现象在团体工作的情况下会以指数形式增加（Hayes，1995）。虽然反移情作用的定义非常多，但是目前分辨治疗师的“真”、“假”反应的学者把反移情定义为由于治疗师未处理好的个人议题而致使的非理性反应（Corey&Corey，2002；Fauth&Hayes，2002；Gelso&Carter，1985；Yalom，1995）。不幸的是，反移情在团体咨询以及小组治疗的督导的研究中基本都被忽略了（Hayes，1995）。因此，督导师们处在一个不幸的位置，只能从一些关于个体治疗中的反移情文献中推测其在督导团体领导者时可能遇到的问题。这一部分的安排是依据Hayes定义的团体反移情的四成分：源头（origins）、起因（triggers）、表现方式（manifestations）及管理（management）。

反移情的源头是治疗师未处理好的个人问题（Hayes，1995）。这些源头很容易在小组治疗中爆发，包括对权威、冲突或愤怒的反应，自恋需求，文化价值观问题，过多的控制欲，家庭问题，以及分离-个体化议题（Halperin，1989；Hayes et al.，1998；Slavson，1953；VanWagoner，2000）。而反移情的起因是激起治疗师无力解决的冲突的治疗事件和（或）来访者的性格特点（Hayes，1995）。基于团体领导本身复杂、互动及情感传递的特质，在小组治疗的过程中会有更大的可能引起治疗师自己未解决的问题（DeLucia-Waack，1999；Hayes，1995；VanWagoner，2000）。治疗师也可能受到治疗小组中成员个体、协同治疗师或者小组整体引发的个人情感反应（Hayes，1995）。在团体中引发的具体的反移情常与冲突、竞争、阻抗、强烈的情感、依赖、治疗终止及文化价值观问题相关联（Flapan&Fenchel，1984；Halperin，1989；Hayes，1995；Slavson，1953；VanWagoner，2000）。

反移情作用中的表现方式是治疗师出现反移情时发生大量的认知、情感、行为上的反应（Hayes，1995）。当治疗师的个人问题被引发时，他们的反移情表现通常具有正面或负面的作用（Fauth&Hayes，2002；Friedman&Gelso，2000；Hayes et al.，1998），并以不同的方式表现出来（如过分批判性的行为、焦虑、表现沉闷、过分投入参与等）（Halperin，1989；Hayes，1995）。不论其具体采取何种形式，反移情表现的特点就是在一些方面采取极端方式并且偏离了正常的临床治疗实践（Hayes，1995）。

为了应对反移情，小组治疗师可以使用一个或更多的反移情管理策略，如否定、压抑、自我体验及（最理想的）接受督导（Hayes，1995）。团体理论假设团体督导最大的益处是可以协助领导者把反移情控制住（而不是必要的预防）及将其正常化（Flapan&Fenchel，1984；Halperin，1989，Vannicelli，1991）。在一个安全和受到支持的督导环境下确定并探索反移情的问题是目前提倡的可能最有效的反移情管理的策略（Kleinberg，1999；Murphy et al.，1996；VanWagoner，2000）。

举个例子，Cohen，McGrath和Sharpe（1991）曾报告两项个案研究，强调督导对于成功发现并控制反移情的重要性。在两个案例中，督导中对于反移情的讨论导致发现了团体领导者对于团体成员的反应阻碍重要信息的原因，其源头正是治疗师把自己的家庭问题投射到组员身上。Cohen等提出一个假设，讨论和识别反移情可以改变团体领导者在团体单元中的行为及影响。总的来说，目前在个体咨询和团体理论上不多的证据表明如果能控制反移情，其对治疗效果会产生积极的或者可以忽略的影响，但是管理不慎就会产生不良后果。因此，帮助团体领导者识别、讨论、处理以及成功管理团体中的反移情就是小组督导中的必要任务。

已经发展出来的几种团体领导者督导的模型，各有自己独特的优点。团体领导者的督导有不同的形式，包括团体领导者个体督导、对协同领导者进行督导，通过更有经验的协同领导者对协同领导中的一位成员进行督导（二元督导），对多个团体领导者进行小组督导。本章会讨论不同的督导方式。另外，几位作者对团体领导者的督导中不同发展阶段应采用不同的形式和任务，提出各自的理论模型。本章在介绍每一个模型后会附上相关的研究介绍。

个体/协同领导者的督导模型

对个体、团体领导者的督导

尽管这类督导在心理咨询中很常见，但文献中很少提及对独立带领团体的团体领导者的督导。从个体督导文献中可以引申出督导的三个重要方面：个案概念化、技巧发展及成功控制团体情况的个人议题的解决（Bowman&DeLucia，1993）。个案概念化包括对团体动力及成员间互动的讨论。技巧发展则是介绍如何把咨询技巧应用在推动团体成员间讨论、支持、反馈上。而个人议题的解决包括对潜在平行过程及反移情的讨论。DeLucia-Waack（2002）描述了一个写作方法可以帮助新团体领导者去组织团体的信息以及未来的规划，包括个案概念化、分析有效和无效的干预方式及对组员或一些事件的反应。她建议把规划和过程记录在督导册之前先发给督导师参考。

二元督导

Leszcz和Murphy（1994）把这种方式定义为“一种类似师徒式的模型，由一位经验丰富的团体领导者和另一位经验尚浅的新手协同领导小组”。这种前、后辈协同领导方式非常常见。Bridbord（2003）在其全国调查的51对协同领导者的样本中发现，有29%都是前、后辈协同方式。Leszcz和Murphy指出：

这种模式的优点是受训者可以亲身观察一位有经验的领导者如何进行团体心理治疗。同样，新手也可以在进行治疗之后立刻得到老手（督导者）对他们使用的方式和干预方法的反馈。

Tuckman和Finkelstein（1999）提出了几位前辈可能遇到的两难局面：在治疗过程中是选择一个对来访者最有效的方式还是对后辈最有教学价值的方式，反移情的单维分析，选择讨论自己的反移情还是全部讨论新咨询师的反移情，协调两位团体领导者在团体中干预的平衡，以及后辈对督导者的理想化。

三元督导

三元督导（Triadic Supervision）由两位协同领导者加上一位督导者组成。这种方式的优点是两位实战治疗师同一时间汇报一个治疗小组的情况，可以更有效地互相修正对方的盲点（Leszcz&Murphy，1994）。而且两者之间可以互相反馈，可以一起研究团体的过程、移情及反移情的成因，另外，互相交流能提供大量的支持和信息。

但是，协同治疗小组也有其自己过程、动力的限制，因此督导过程必须可以解决因限制产生的问题，包括能力、依赖及竞争问题。两位治疗师关系的发展将大大影响小组的运作。（Leszcz&Murphy，1994，p.112）

Nakkula和Watts（1997）提出督导协同领导者最特别的地方是把焦点放在两人的关系之上，这个“工作中的友谊”（friendship-in-making）的关系需要督导员以人际关系为核心加以处理。

尽管几乎没有真正对协同领导的任一方面进行的研究，但其好处在文献中还是常被提及。不同的学者提出了几个协同领导者成长的模型（如，Brent&Marine，1982；Gallogly&Levine，1979；McMahon&Links，1984；Stempler，1993等），这些模型与讨论三元督导的背景有关系。之前的团体领导发展模型有很多，并且强调发展的阶段，Dugo和Beck（1997）基于以前的模型发展出一个九阶段的新模型：第一阶段“建立契约”，协同领导者对他们关系的关键方面及对团体的管理方面建立规范。第二阶段“建立身份”，协同治疗师对他们的团队及他们关系的结构建立一个创始身份。第三阶段“建设合作性团队”，协同治疗师完成基本的结构决策，并着手进行信息的收集以便建立一种合作性的工作关系。第四阶段“发展紧密的关系”，协同治疗师在相互的实际工作认识积累的基础上建立更深的兴趣和吸引。第五阶段“明确优势和限制”，重要任务是协同治疗师发展他们在团体中对于自身关系的优势和限制的真实感知。第六阶段“探索可能性”，双方需要调整最初设立的契约，以便能贴合个人领域中新的行为模式及在团体治疗中的领导者身份及使领导的模范行为有更大的弹性。第七阶段“支持自我挑战”，领导者们需要对自己的个人和专业的边界做出挑战，对抗一些阻碍自己成长的事。第八阶段“整合及实行改变”，在前一阶段的自我批判所得出的个人洞见及需要改变的事情在这个阶段中得到整合和实行。第九阶段“结束”，合作关系结束时需要互相讨论和反思从对方身上学会了什么。Dugo和Beck强调第一阶段“建立契约”是开展有效协同治疗的基础，而团体治疗师如果没能一起带领团体达到第三阶段“建设合作性团体”的话，就不能一起带领团体治疗。

通常，有一位协同领导者一起工作会大大提升团体干预的效果，但是这需要大量的时间和注意力去协调这种领导方式（Yalom，1995）。在三元督导中需要花费这种额外的注意力。在承认三元督导好处的同时，Stempler（1993）提醒我们要做到双方权力的适度平衡并不容易，“需要做到两位协同领导者之间能够同时互相学习、一起成长，并且形成一种在他们团体中健康平衡的权力分布和亲密状态”。

Leszcz和Murphy（1994）为三元督导做了一些推荐：

督导的理想状况是鼓励在两位协同领导者之间建立有效的关系，而不是在冲突中偏向任何一方。系统地观察团体、协同治疗队伍、督导的贡献，以及强化督导及阐明人际及团体过程的影响的多个水平上的关系……在可以的时候将协同治疗过程和团体过程联系起来以帮助解决协同治疗师之间的矛盾，因为督导唯一真正的方针就是治疗利益的最大化。

DeLucia等人（1989）为督导协同治疗师推出了一个新模型，这是基于之前提出的团体阶段发展任务模型以及团体发展和协同关系中的平行过程之上。他们认为团体领导者要推动团体成员在每一个团体阶段完成任务，他们必须首先能够作为一个成对的小组对任务进行工作。例如，团体领导者要了解怎样相互给出建设性的反馈，他们更鼓励团体成员中相似的行为。尤其是，DeLucia等人（1989）提出的：

团体发展的过程和协同领导发展的阶段是并行的，因此成功解决团体领导者之间的问题和任务就能使其更有能力帮助成员解决相似的问题并推动团体各个发展阶段的运行。咨询师和和他们在督导关系中解决任务的方式一样，能够和他们的来访者一起推动类似任务的解决。(www.xing528.com)

最初协同领导者和新组员一样，在督导的过程中对别人深层次地暴露自己、在过程中冒险或尝试不同的行为感到焦虑和不舒服。因此，DeLucia等人（1989）推测认识和成功管理督导中的焦虑与不适很重要。为了推动这一过程，必须设置一个结构来让协同领导者感觉安全而且能够明白督导的边界，这样他们就能够在之后的督导单元中尝试冒险以及诚实地评估自己所做的推动新的和有效行为的努力在干预中有多成功。这对于协同领导者探索在团体单元的安排与进行过程中、给予和接受建设性反馈中他们的关系也很重要（对于协同领导者相互之间以及和团体成员之间），而且可以帮助成员设定和达成自己的目标。

当组员开始完成最初的定向阶段，DeLucia等人（1989）认为协同领导者建立一种关系鼓励持续地评估协同领导者的具体干预、优点和缺点是必要的。

在过渡阶段，协同领导者需要学会相互给出建设性的反馈，以尊重的方式表达不赞同，以及用一种令协同领导者感觉舒服的方式解决双方的差异。随着协同领导者体验到成功解决冲突的价值和好处，他们随后会在团体中促进类似的方式。在工作阶段，协同领导者用他们感到舒服的方式相互给予反馈并讨论关系到团体的个人反应以建立工作关系。随着结束阶段的临近，协同领导者需要准备终止合作的过程，也就是讨论自己的悲痛和丧失的感受，并考虑如何与成员作别及这会如何影响团体的结束。对此有明确的认知会让协同领导者在他们的团体中鼓励这样的讨论。

DeLucia-Waack（2002）对DeLucia等人（1989）的模型进行了拓展，加入了一些团体协同领导者在督导中推动每个阶段发展任务的建议。督导工作及干预被认为是督导过程中协同领导者关系发展的历程。其中，督导师有三个在开展新的督导关系时的主要任务：首要任务是再次梳理督导和团体领导有关的信息资源（如ASGW，1998，1999，2000；Bernard&Goodyear，1992）。第二项任务是收集有关被督导者详细类型的信息，如焦点、目标以及干预。第三项任务就是认清督导师自己的具体信念、理论倾向及对督导的期望，以便能够向被督导者清楚解释。根据DeLucia-Waack（2002）的说法，督导中期应该把焦点放在团体干预效果的评估上。在这一阶段，协同领导者应该反思在团体单元中发生了什么，包括关键事件、干预方法、团体领导者及成员的反应、成员努力评估有效领导行为的过程，对之后团体单元的计划，以及探索新的行为、干预方法和策略。在这一阶段，个案概念化、技术和干预方法，以及个人的反应是重点。

DeLucia-Waack（2002）提出了一种督导形式，每个督导单元都有充分的时间讨论、规划及处理。他总结其包括以下五个步骤：①汇报上一次咨询会面所发生的重要事件、组员的行为、团体领导者的干预方式。②反思上一次咨询中发生的情况，特别是汇报一些有效或者是发现无效的东西，以及令组员产生情感反应的事情。③整合团体单元中发生的事情，根据理论中描绘的团体阶段、疗效因素、团体领导者的干预方式、成员的心理发展、成员指向个人目标的改进。④计划下一次团体单元要做的事，如在内容和程序，团体干预，以及直接对特定组员的干预。⑤评估此次督导中的学习成果及其后续应用。这个形式是为了结构化督导的过程及减少团体领导者的不安情绪，令他们有效地反思什么是有效的咨询方法，为后面的团体单元做好准备。Conyne（1999）以及Brown，Spenser和Dlin（1990）都发表过类似的团体领导者督导过程的概述。

一些作者曾提出以协同领导者的手写笔记作为督导之用。DeLucia-Waack（2002）提议在初期使用“计划及处理工作纸”引导团体领导者在督导前反思他们的团体单元并为督导师提供信息。Brown等人（1990）提出过类似的模式，并称其为“团体记录表”。Bloch，Brown，Davis和Dishotsky（1975）也强调协同领导者在每个团体单元后写小结，以便在会面时使督导师有更多时间聚焦在团体单元具体明显的问题上，包括关键过程事件、病人的动力以及干预策略。Aveline（1986）提倡在短期团体心理治疗培训中使用书面报告，聚焦在以下问题上：①每个治疗单元的主题是什么？②这些主题在团体中怎样进行处理？③领导者如何对这些主题进行安排？④如何将成员纳入团体单元中？

团体领导者的小组督导模型

团体领导者的小组督导是一个省时省力的方法，可以同时督导几位学生，而且能够进行多角度的观点和意见交换。Newman和Lovell（1993）指出小组督导团体领导者的优点在于创建了一个“获得反馈、鼓励健康协同领导关系、提升团体促进技术以及培养受训咨询师自我意识的卓越平台”，同时增进对于团体过程的有价值的洞见。

几乎所有团体领导者的小组督导模型都强调在督导关系中对团体动力和替代学习的应用。Werstlein和Borders（1997）强调“团体过程对增强学习效果”的重要性，尽管在实践中很少会频繁地将团体过程的组织用于督导小组中（Riva&Cornish，1995）。

大量模型强调在学习有用的团体领导技巧时平行过程事件和反移情反应的作用。例如，Leszcz和Murphy（1994）总结小组督导模型“最直接了解团体过程，并通过实际的团体参与提供给参与者第一手的团体动力的暴露”。

Altfeld和Bernard（1997）认为在小组督导中有一些涉及团体领导的动力能够被有效处理：竞争、依赖及在一个“孤独的专业”中合作的优势。VanWagoner（2000）指出愤怒和侵犯是团体中的必要元素，因此在督导团体领导者时是不可避免的话题。

团体领导者的小组督导能提供前所未有的情感和理智学习机会。在小组中对他人情感敏感的团体领导者成员能够为抵抗反移情进行有力的行动，而团体本身就为频繁的治疗情境中的动力再现提供了丰富的学习资源（Altfeld&Bernard，1997）。Glatzer（1971）指出：

在督导分析性团体治疗的时候使用团体过程是特别适合的，因为团体移情、多重阻抗及防御机制的环环相扣中的微妙变化能够再次展示出来，同时以此感受自己对暴露在团体中的恐惧、与同辈和与督导的竞争心能协助他们对小组的成员有更好的同理心。

她同时强调，督导师有机会在建立团体到结束治疗的过程中塑造团体领导者角色的重要方面。这种塑造还包括在个体层面、亚团体层面及整个团体的层面对存在的阻抗的认识、探索和解决。

在督导小组内，团体领导者“抗拒与其他成员及团体领导者合作是被允许出现的，需要被研究和被解决”（Rosenthal，1999）。Cooper和Gustafson（1985）提供了两个例子来说明如何通过对发生在小组督导中的平行过程进行讨论探索反移情。其中一个例子涉及的平行过程是督导师在评述时说感到向被督导者提供答案时感到压力与被督导者向更困难的来访者提供答案时感到压力是一样的。这一评述将督导师释放出来，并使督导进入到讨论对团体成员的责任以及如何向成员提供支持和反馈，而不是解决方法，从而引发了督导和团体单元中不同的互动。

Aronson（1990）提出咨询师的团体督导的有效性和团体咨询与治疗的有效性是平行的，这取决于三个方面：①领导者的贡献，②领导者之间及与团体成员之间的互动，③归属于一个有价值的团体所带来的好处。

Kleinberg（1999）提出了干预的三个主要领域。干预的第一个领域是体验和反射性自我的平衡。他用以下文字进行了充分的总结：

一个强有力的督导联盟使督导师在一两位被督导者的协助下用动态的眼光深入理解治疗团体中发生的事件成为可能。这种氛围能有效地让被督导者们对于督导小组提供给他们的东西产生更强的感受。

Kleinberg（1999）第二个强调的领域是创造力。他相信来访者会体验到书本引导的反应都是非常死板的，因此他觉得被督导者应该致力于将督导师和同辈的想法转化为属于自己的治疗风格。第三个领域是评估领导者的“临床技能、心理动力的理论知识、团体动力的理论知识、自我反思的能力、咨询技巧和督导能力”。

Newman和Lovell（1993）用一个案例研究发展了一个团体领导者的小组督导模型，聚焦于基于督导小组及咨询团体的发展阶段的团体领导者的需要。在创始阶段，团体督导师的主要任务是在小组中建立规范以创建安全的氛围，鼓励个体进行目标设置，以及创建合作的团体氛围。在过渡阶段，控制的议题很重要。团体督导师的主要任务在于用即时化技术鼓励成员独立，并解决来访者的分离挣扎。在工作和最后阶段，主要的话题是情感和结束，重点包括承担团体的所有权并计划结束。

Altfeld和Bernard（1997）提出一个小组督导的实验模型，强调客体关系、团体的整体动力以及格式塔理论等概念，主要基于以下假设：①团体领导者在督导时讨论自己小组的情况是因为他们需要帮助，在某些方面被卡住了，以及对治疗的进展看不太清楚；②团体领导者的反移情感受会在督导小组中开始的平行过程里得到表达；③对案例材料来说团体中所有的反应都被认为是有价值的反移情反应；④团体作为整体的现象存在并且是过程的关键部分。督导小组“会无自我意识地，以及可能无意识地开始运作，形成一种支持性环境，治疗师在病人那里体验到的还没有完全理解的无意识感受、想法及体验在这里都浮现出来”（Altfeld&Bernard，1997）。

Rosenthal（1999）的模型是基于多层次交流和平行过程，认为团体督导的主要方面包括：①反移情阻抗的解决；②团体领导者干预的示范（如建立气氛、建立契约、让新团员融入小组、保存小组完整性作为一个学习形式，管理和解决不可避免出现的各种各样的阻抗）；③讨论平行过程来阐明阻抗、移情、反移情以推动有效的干预。

Rosenthal（1999）的模型特别注重阻抗，她将阻抗定义为：

来访者在面对心理应激情况时为了在其生活的第一团体（他们的家庭）中维持心理平衡而使用的方法。阻抗被视为在个人沟通生活史中至关重要的功能，因此被提出并受到欢迎……尝试强制剥夺来访者的阻抗会使他们更拼命地依靠阻抗，而且也会造成来访者更大的危险，去使用更原始的防御。

她处理阻抗的干预方法包括建立支持环境及增加非破坏性的阻抗，如限制在成功的团体单元或干预中进行报告、与督导师竞争以及与同辈的争论，她认为这些都是必需的。

其他成员的偏离真实的感受倾向于提供一种具体的情感体验，需要之前未被满足的发展需要。这种集体反馈通过过程而不是治疗师提供的解释，在工作中扮演了一种更重要的角色（Rosenthal，1999，p.210）。

大多数团体领导者的小组督导模型都建立在理论及临床经验之上，很多文献还包括了小组督导的案例，但是至今几乎没有研究来检验这些模型的效果。Riester（1991）在一份少有的小组督导评估研究中着重研究了住院儿童治疗小组的团体领导者。Riester报告凝聚力、信任和督导小组的规模是影响沟通最重要的因素，接下来是对经验和说教材料的渴望，明确的阶段性目标和创始期待的重要性以及督导师的重要性。Hunter和Armstrong（1994）考察了聚焦在讨论团体过程、发展协同治疗关系以及训练创始团体领导者的小组督导研讨会的效果。

整体上，小组督导研讨会上团体领导者报告研讨会的领导者、团体以及阅读材料的选择都是很有用的。这些研究使用了小的选择性样本以及自陈式问卷或者访谈。因此，需要有更多的研究去评估团体督导的普遍效果，以及不同团体领导者的小组督导模型效果的差异。

在这一部分，将呈现从文献回顾中提炼出来的与团体领导者督导最佳实践在临床上最为相关的建议。这一部分围绕以下三个主要话题进行组织：成功团体领导者督导中的重要性和要素，团体领导者督导中的关键主题，以及团体领导者督导模型。

团体领导者督导中的关键主题

团体领导者的督导师可以帮助受训者去预防、确认及成功管理自己的不安、平行过程及反移情（Corey&Corey，2002；Gladding，1999；Hayes，1995），重点是防止这些事情对领导能力产生负面的影响，而这可以提升领导者在团体和督导中对个人感受的自我意识及反应能力（Corey&Corey，2002；Hayes，1995；Yalom，1995）。由此可见，团体领导者的督导师需要持有同理心去理解受训者在小组中的情感经历，而不是只关注于他们的技术上，因为这些情感在督导的过程中有可能相当常见及强烈（Murphy et al.，1996）。最理想的情况是，督导师尽力在早期建立一个积极的督导同盟关系；事实上，大部分受训者只会在极为安全和受支持的环境下才会探索一些敏感的话题（Kleinberg，1999；Murphy et al.，1996；Yalom，1995）。

团体领导者的小组督导师可以在督导环节中留意受训者的情感、行为、认知反应，以帮助受训者认知自己的焦虑、平行过程及反移情（DeLucia et al.，1989；DeLucia-Waack，1999；Halperin，1989）。督导师可以利用现场观察、录音或录影去评估培训中团体治疗师-受训者的行为，而过程记录和督导中的讨论能协助受训者认知自己对团体的情感和认知反应（Fauth&Hayes，2002；Halperin，1989）。例如，团体领导者过分抑制团体中针对成员的积极反应（如感到刺激、开心），会使团体有陷入僵化的危险，而一些团体领导者体验过多负面反应，会对团体成员表现得疏离和过度批评（Fauth&Hayes，2002）。

督导师同时需要对他们在督导环节中的刺激引起的自身反应保持警觉（DeLucia et al.，1989；Yalom，1995）。DeLucia等人提出在团体督导的平行过程中包括重新建立督导过程中的团体咨询关系（或反之亦然）及对僵局、阻抗及其他在咨询关系中的扭曲的重视，这些都是为使受训者明白潜在的反移情过程的重要载体（在督导或咨询小组都是一样）（Yalom，1995）。一旦团体领导者的反移情通过平行过程得到确认，督导师就有机会有效地模拟其人际技巧，建立两个关系之间的联系，将现实的反应和不现实的反应分开，同时讨论潜在的进一步干预的策略（DeLucia et al.，1989；DeLucia-Waack，1999）。

团体领导者可以利用真实的反应营造更有效的团体干预方式（如人际间的反馈）。但是，如果干预是源自焦虑或反移情作用的话，这些本质上可能会有反治疗的效果（Yalom，1995）。有时，在督导过程中的简单探索及自我反省能澄清干预的目的。但是，当对目的的探究失败时，主要把真实与不真实的反应分离的交互验证，这可以在督导师、同辈（小组督导时）、协同治疗师（采用协同治疗时）和团体成员的协助下做到。例如，一位团体领导者感到绝望而对其他团体成员开始批评的时候，这会令另外一位同治疗师、督导师及其他小组成员做出反应。当其他人有相似的反应时，这些反应大可能基于小组的现实情況（以及可以利用这个作为对受到批评的组员给予人际关系的反馈）。但如果其他人的反应不一致的话，这个反应可能是源于团体领导者的焦虑、反移情或平行过程。

团体领导者督导模型

基于本书所回顾的文献提出了几条团体领导者督导的最佳实践的建议：第一，督导是有效团体领导的必要元素。第二，技能训练，团体领导者、团体成员、督导师及个人反应之间的关系是督导中必须探讨的议题。第三，不同的督导形式为团体领导者带来不同的获益和侧重。

Yalom（1985）报告了对团体领导者进行督导的重要性，可以持续提升有效团体干预的技能和防止团体陷入无效的干预循环中。每一个本书探讨过的督导模型都认为从个体成员以及团体整体的效果评估团体领导者干预的有效性非常重要，而且可以基于这样的评估去安排之后的团体单元。所有模型都强调在督导关系中发展信任的重要性，不仅是领导者和督导师之间需建立信任，协同领导者之间也需要互相信任。信任乃诚实反馈和建立协作工作关系之本。

很多督导模型，尤其是基于心理动力理论的模型，强调分析平行过程和反移情的必要性，大多数模型还强调需要讨论具体的干预技巧和团体理论的应用。新手团体领导者需要协助其发展所需的干预技巧，尤其是对峙、此时此地的干预、将团体中的事件和团体成员的个体目标联系起来。他们也需要在超越自己在团体背景下提供个体治疗的初级阶段上得到促进。因此，督导必须把焦点放在技能培训和一些可能会影响团体推动技巧的个人反应上。

不同的督导形式有各自优点。协同领导模型就是一位经验较少的团体领导者和一位有经验的老手共同领导小组，其优势在于能共享团体经历并使欠缺经验的一方可以观察和学习其协同领导者。三元督导模型则是一位督导师督导一个协同领导小组，其优势在于能有效地从一个客观的角度干预协同领导者之间的关系，以及从不同的角度分析团体中的事件。团体领导者的小组督导则提供一个体验团体过程、观察不同团体领导的形式以及接受多角度反馈的机会。

督导是提升团体领导者培训和咨询实践效果的关键。虽然针对团体领导者督导的研究仍处于初级阶段，但是这些研究都表明督导的重要性。再者，由于团体领导的复杂性、团体领导者的焦虑、反移情及平行过程都经常发生，在督导中必须处理。多个督导模型已经被发展出来，反映了督导多样化的潜在形式（例如，个体的、协同的以及小组的），它们有不同的形式、焦点以及干预方法的建议。而这需要更多的研究，包括定量研究和定性研究，用以从整体上评估团体领导者的小组督导的有效性，特定督导模型的效能，以及督导小组中关键的干预方式。