团体过程分析：有效运用指南

DONALD E.WARD（匹兹堡州立大学），MICHELE LITCHY（匹兹堡州立大学）

“过程”这一术语，对于团体领导者、推广者、培训师、咨询师和治疗师（以下统称为“团体工作者”）都非常熟悉，然而此处需要做一些界定。事实上，过程分析取向被认为是当代团体工作中的一个普遍特点。但这一现象的复杂性以及一直以来强调对其直觉性的难以言传的理解，使得团体工作者很难为它做出一个清晰、普适的定义，这也限制了他们在工作中对过程这一概念的研究和系统性的运用。

团体过程分析可以被狭义地定义为：个体和团体有规律地对自身的行为进行检查和反思，以得出意义，整合理解，并进一步改善团体功能和效果的工作方式。但是，正如在这个领域中许多其他重要和常见的概念一样，我们最好将这个概念放到团体的语境中，考察它的应用，才能更好地澄清它的意义并提高它的使用价值。这就需要在团体工作中，将这种直觉和艺术的应用倾向，与系统性和科学性进行更好的结合（Ward，2002）。在本章，我们首先重点介绍团体过程分析的起源和研究现状，然后介绍与团体过程分析有关的模型，最后给出一些如何在团体工作中有效运用团体过程分析的一般性建议。

现代团体工作的概念主要起源于Kurt Lewin及其同事发起的T团体运动，“团体过程”这一术语也发源于此（Yalom，1975）。Lewin强调了体验性学习和“行动中学习”的重要性，认为团体的工作就是从这样一种根本性的影响和启发开始展开。因为注重在此时此地的体验和讨论，包括分享对个人、人际，以及团体整体行为的看法，才会形成团体分析和对团体过程的准确把握。发生于1946年的一桩被称为“意外”的事件很重要，当时团体的成员在自愿申请的基础上，观看了他们第一次会面的录像。这些成员观看时被要求不能交流，只能观察，但他们在随后的讨论环节变得非常活跃，对当时团体中发生的事件及意义提供了许多新的视角和分析。Lewin和同事们很快意识到，在团体领导者和成员之间的界限变得明确而正式时，这种分析性的互动和分享背后隐藏着令人难以置信的巨大价值，这证实了他一直以来的想法，即他关于体验式学习的哲学，以及他在场论领域的实践和探索（Lewin，1951）。

这是Lewin在康涅狄格州的新不列颠，为康涅狄格肤色委员会举办的团体中获得的经验，从这些创见出发，他在缅因州贝索城建立了国家训练实验室（National Training Laboratory，NTL）。1947年，Lewin的周末T团体初见规模时他却不幸身亡。之后来自不同背景的专家对这种新兴的、令人兴奋的团体工作方法进行了各种各样的发展和应用。在之后的1/4世纪中，T团体模式得到了飞速发展，应用在越来越多的形式，如敏感性训练团体、会心团体、个人成长团体，以及过程加工团体中。这些团体的设置不同，包括在商业组织中，在心理咨询和治疗中，特别是在正常人当中，帮助他们改善个体在关系和团体中的功能水平，以及在20世纪60年代，得到国防教育法案的资助，为了在美国扩大学校咨询师的数量而通过团体形式开展的短期咨询师培训项目。

所有这些团体形式的核心，虽然可能表现形式不同，但或多或少都包含了关于团体成员或领导者对他人做了什么，如何做，关系如何，以及对团体功能影响的重视。成员之间相互提供反馈，对团体的进展做出回应，从体验当中抽取出意义，是最为核心的特征。很多学者为了界定和描述团体动力和团体过程的特征进行了重要的研究并提出了模型（Bales，1950；Benne&Sheats，1948；Cartwright&Zander，1968；Golumbiewski，1961；Hill，1965；Schutz，1958，1966；Tuckman，1965；Tuckman&Jensen，1977）。然而，那时的大多数团体只强调体验，而相对忽视有逻辑的思考，用认知的模型从团体过程中检验和得出意义是比较少见的情况。团体工作者大多数时候依靠对团体互动的熟悉性，以及直觉和经验进行判断，而没有发展出用来帮助成员对团体经验进行分析理解、认知加工，得出更深入意义的模型。

20世纪60年代，在美国社会氛围的允许和鼓励下，训练团体、个人成长团体、心理咨询和治疗团体都急剧扩展。这有效改变了最初由心理分析等流派带来的，对团体工作效果的偏见和负面态度，使得大家对团体咨询和治疗的兴趣与尊重都与日俱增。这方面的专业知识通过对团体经验的参与和观察逐渐积累，这种参与的过程，被Yalom（1995）描述为“此时此地的第一梯队”，或者聚焦于过程的讨论，因为成员们在团体中的工作都与此时此地有关。所以，尽管这种让成员自发描述他们知觉到的团体经验的氛围是非常重要的，但要发展出更强大的团体文化还需要另外一些元素，也就是Yalom所谓的第二梯队，对团体经验系统性的反馈和总结意义，它的重要性还没有被普遍意识到。

很多在那时参与团体工作的心理咨询师和治疗师，或者致力于在工作中引入某种类型的T团体，如个人成长或会心团体，或者致力于将个体治疗中发展出的理论应用进去。前一种情况的一个恶果是导致了当时团体咨询和治疗的效果很不稳定，结果很不一致，因为团体工作的方法本是为“正常人”而设计的。另外，将个体治疗的理论应用到团体中，常常会演变为在团体的设置中进行个体的咨询，主要关注个体成员的内在活动，而不是团体本身的关系变化和潜在动力的发展。

在20世纪70年代，一个重要的思潮开始影响团体工作的领域，尤其与团体工作的概念化和团体过程的本质有关。这个思潮的标志性事件是Yalom（1970）的经典著作，《团体心理治疗：理论与实践》的出版。根据Encounter Groups：First Facts（Lieberman，Yalom，&Miles，1973）一书中呈现的会心团体和治疗性团体的综合文本分析，Yalom提出了一个将此时此地的团体过程学整合到团体治疗中的，具有综合性和系统性的模型。他认为，如果要在团体工作中用上全部的潜能，团体工作者需要注意促进11项治疗因素的发展，这是团体保持凝聚力和人际间相互学习的最核心且最必要的因素。由T团体的支持者们开发和锤炼了1/4个世纪的那些领导者的促进技巧，对在团体中发展和建立此时此地的关系和提高团体凝聚力固然是不可或缺的，然而，如果只有凝聚力和此时此地的活动，并不能总是带来持续的、长期的改变。要发挥和利用在团体中通过人际学习进行改变的强大机制，团体必须形成一种更深刻的机制，这种机制被描述为“认识、审视并理解团体的过程。团体必须审视自身和自身的一切变化，必须超越纯粹的经验”（Yalom，1995）。因此，除了在此时此地进行工作之外，团体“返观内照，呈现出一种不断审视刚刚发生的此时此地过程的自我反思的循环”（Yalom，1995）。这个两阶段的过程分析模型是Yalom对团体领域最具创见性的贡献之一。他还提出，一旦形成了此时此地的团体规范，成员们就有能力保持对自我现状的关注，但是后一种加工，即不断反思和得出意义则经常需要领导者进行发起和引导。

在Yalom这本著作的第一版（1970）发行后，这一领域的其他重要著作也陆续出现，提供了关于团体中的人际关系及团体本身作为整体的特点的模型。Pfeiffer和Jones（1972~1980）出版了一系列关于不同结构化练习和课程的操作手册以帮助团体工作者促进团体动力的发展，并从中得出意义。Lieberman等人（1973）在他们对会心团体的综述中，提出了四种最有效的领导者功能：照料、意义归因、执行功能和情绪激发。通过这个研究，Yalom发现了领导者运用认知的元素，帮助成员去理解此时此地的团体经验并得出意义的重要性。Shaffer和Galinsky（1974）出版了一本介绍团体治疗模型的著作，Gazda（1971）也在他的著作中介绍了一个带领团体工作的发展性模型。这两个在模型方面的早期尝试都可以用来促进团体活动中的体验层面和团体过程分析的发展。

在关注团体工作的情感和经验层面的基础上，加入对认知层面的关注标志着团体过程分析的一个新阶段开始。这种团体内关于人际互动或者此时此地第一梯队活动和过程的讨论，包括领导者和成员之间的相互反馈，需要对团体过程本身以及这些过程对每个成员的意义始终保持关注，这样才能保证团体得到最满意的效果（Yalom，1995）。正如Lieberman等人（1973）所说的：

意义归因的缺乏也许会导致那些只专注照顾团体感受的领导者，在团体最终的效果上远远不如那些既有很好的照料行为，又能为团体提供认知框架的领导者。

在研究过的会心团体中，他们发现，领导者在情感方面的特质，即所谓的“照料”，必须与认知活动上的高度集中相结合，即“意义归因”，才能使团体活动达到最好的效果。

Yalom认为，大部分第一梯队的过程，包括对此时此地经验的互动和反馈都可以在团体的成员和领导者之间共享，但是第二梯队，对这些过程的阐释和解说，则主要是领导者的责任。Lieberman等人（1973）的研究还发现，帮助团体成员加工团体经验的认知过程，对所有在个人改变、学习、成长中获得成功的团体来说都是一个至关重要的功能（Yalom，1995）。因此，必须建立对此时此地经验的第二梯队加工，才能获得最有效的团体动力。这种第二梯队加工的例子如下所示：

Stacy：我发现我现在很难保持注意力去听大家在讨论什么。

领导者：Stacy，我记得你在小组的其他时间有过相同的反应。我想我们可不可以讨论一下我们团体在刚才和在其他你有类似反应的时间里，究竟在做什么。也许其他组员可以分享他们的印象和对小组讨论与过程的反应。

这种对团体过程的更深一层重视，并不只局限在那些针对个体改变的团体里得以应用。Conyne（1997a）主张，在团体工作专家协会（ASGW）所认可的所有团体类型中，都应当使用同样的加工：任务团体、心理教育团体、咨询和治疗团体（ASGW，1990）。Conyne的理念是这样的：

①所有团体都包含了复杂的人际互动；②所有团体都致力于达成它们期待的结果；③所有团体都包含了学习的作用。对团体过程的加工使得领导者和团体成员可以一起理解那些原本是未知或一知半解的团体动力、事件及自身经验的意义。这个过程所导致的，从观察和经验通往理解与意义的转变，会提高参与者的学习和改变能力，也是团体经验最重要的一部分（Kees&Jacobs，1990）。

Chalofsky和Bates（1984）主张在团体领导者之外，再安排一位专门的团体过程分析者，以提升这一任务的完成效果。Johnson和Johnson（1991）引用两个经验研究的数据，支持在学校设置下的合作学习团体对过程分析的使用，并提倡将它推广到不同层次的类似团体中（Johnson，Johnson，Stanne，&Garibaldi，1993；Yager，Johnson，Johnson，&Snider，1986）。

1993年，Wiggins和Carroll调查了2270名学校咨询师后认为，在学校咨询师这个群体中，团体过程的相关技巧还比较缺乏。尽管在他们调查的样本当中，大部分咨询师都能够识别出重要的团体动力变量和互动，但他们对这些过程的理解却几乎与他们掌握的理论脱节。Conyne，Wilson和Ward（1997）也强调了这一能力的重要性，咨询师要能够帮助团体成员从有时相当庞杂，甚至浩如烟海的团体信息中得出意义，找到对个人学习、改变和成长有用的部分，首先自己就要有能力做到这一点。DeLucia-Waack（1997）赞同并补充道：“对于关键事件的加工对所有形式的团体都是至关重要的。即便这些事件是计划之外的，它们也必须被认真地处理，以澄清团体的潜在互动模式并保证人际间的学习顺利进行”。

团体过程分析的重要性已经举世公认，在最近一版的ASGW团体工作者培训专业标准（2000）和ASGW最佳实践指南（1998）中，都包括了这一点：“团体工作者要自己对团体的工作过程进行加工，也要和团体成员、督导，或其他同事一起进行加工（ASGW，1998）”。根据Conyne等人（1997）提到的反思练习的概念，他们还进一步推荐团体工作者通过不断地思考团体动力的内在过程，及其与个体学习和团体发展的关系，来保持反思性的练习。对团体过程分析的广泛接受还包含了各种有专门目的的团体工作，包括过程加工团体（Jacobs，Masson，&Harvill，2002；Kees&Jacobs，1990）、团体领导者的训练团体（Corey，1981；Glass&Benshoff，1999；Stockton，Morran，&Nitza，2000；Trotzer，1999；Werstlein&Borders，1997），以及针对不同群体的团体工作，包括儿童和青少年团体（Smead，1995），女权维护团体（Rittenhouse，1997），以及不同文化下的国际团体（Conyne，Wilson，&Tang，2000）。

团体工作中过程分析的重要性和有效性在被广泛接受的同时，也得到越来越多的研究重视。大多数专业人员都认为在最有效的团体工作中，过程分析是必不可少的，“因为它能为团体中最为关键的互动或事件发现意义”，而且发现的这些意义“可以被整合并应用到团体之外”（Conyne，1997b）。可如果是这样，为什么对这一概念的讲述在不同基础教材和培训项目中并不一致，而对它的应用也并不系统，有时甚至会适得其反呢？

团体过程和对团体过程的分析中，术语纷杂，即便是在从事团体工作的学者、培训师，以及从业者中，也没有清晰且通用的术语和定义，这是目前在团体工作中，限制了过程分析效果的主要制约。因此对团体工作的发展来说，现在是个合适的时机去理清“团体过程”中概念的定义及外延。理清之后，就可以增强应用团体过程分析时的概念化并改善其效果。

在《牛津英语词典（第二版）》，关于“过程”及“加工”（processing）一词的定义有四页之多（Simpson&Weiner，1989））。团体工作者和精神卫生从业者在工作中常常会使用这个词不同的定义，这就使我们在讨论团体过程分析时容易混淆。

另一个造成困扰的原因则是在心理咨询和治疗领域，所有的技术都是无法系统规范的。对“过程”这一概念的分析，涵盖了团体领导者和成员行为中太多复杂的层次，指向了太多目标，无法用于描述一组划分明确的行为。我们在这里的讨论也会以最广义的方式，用这个概念泛指在不同层次，指向不同目标时所使用的技巧、策略或干预措施。

专业的团体工作者在进行过程分析时会使用多种层次的专门技巧，此外也会将这些分析指向不同的目标，包括：①对话过程和内容；②变化过程（情感的，关系的，凝聚力的，功能维持的）或任务（认知行为的，目标定向的）；③外部行为、事件、沟通模式、内部感受、思维、态度、价值观，或过程分析本身；④个体成员，成员与成员之间的人际沟通模式，或团体作为整体的动力和行为模式。即便这个列表没有涵盖团体工作者在进行过程分析时的全部目标。另一个复杂之处在于，有时过程分析强调的是领导者自己的加工，或者与协同领导者、督导，或在督导团队中的分析，有时候指的则是在团体中进行分析。在团体中的分析也可以侧重于领导者的分析，或成员共同参与到分析中，对领导者给予反馈或进行更直接的分析。过程分析既可以针对个体成员，促进他们的学习和改变，也可以针对人际互动或团体整体的层面，促进团体向更有凝聚力和合作性的方向发展，而最终提升整个团体的效果和品质。Yalom（1995）也认为有效的过程加工会针对多层次的团体活动，他指出，过程加工既可以用来指代一种此时此地的关注焦点，也可以指代更重要的第二梯队的过程评论，来为过程本身提供更多的觉察。

Yalom（1995）将过程分析定义为一种领导者或治疗师的行为，用以帮助团体“认识、回顾、理解团体的过程……进行检验……并研究它的变化”，然后“超越纯粹的经验本身，将它用到对经验的整合中”，他相信这种方式是带来人际学习这种治疗因素的必要条件。Posthuma（1999）对过程分析的定义建立在Conyne（1997a）的基础上，认为尽管“过程”包含了一种正在发生的团体动力视角，“但不能仅仅只是了解团体中发生了什么，领导者还必须帮助成员获得某种认知性的领悟，使他们能够从经验中受益”。Hansen，Warner和Smith（1980）写道：“过程干预的目的在于关注团体中正在发生什么。领导者需要介入其中，进行澄清、建议，或在团体中分享他本人的感受”。

最近，Stockton等人（2000）再次强调Yalom（1995）的观点，虽然团体成员可以从回顾人际事件和相互反馈当中进行学习，只有当领导者帮助团体“认识、理解，并反思从这些事件中得到的经验”时，才会导致显著的个人成长。Glass和Benshoff（1999）主张，过程分析即“帮助团体成员识别和检验在团体中发生的事件以及他们对事件的个人经验，事件是如何发生的，以及不同的成员是如何进行回应的”，在增强团体经验对个体的影响方面是非常重要的。但他们提醒，如果对团体动力学理论没有深入的理解，仅凭过程分析技术并不能有效地提高团体及成员的理解和收获。Gazda，Ginter和Home（2001）将过程分析列入到有效的团体领导者应具备的12项特质之中，他们对它的定义是：

领导者对团体数据进行回顾和加工，用以增强成员的领悟，提高他们对自己行为和想法的认识，最终发展为不需要领导者的帮助，就可以理解自己的人际或内在反应。

Jacobs，Masson和Harvill（2002）认为过程分析就是“在结束一段练习后，花时间讨论与之相关的想法、感受和思想”，这是“任何练习中最有价值的一段”。Johnson和Johnson（1991）在讨论团体过程分析的重要性和目的时，给出了在合作性学习任务团体中的过程分析定义：对一次会面进行反思，然后①描述自己的哪些行为是好的，哪些是不好的；②决定保持哪些行为，改变哪些行为。团体做过程分析的目的是为了维持成员投入努力以达到团体目标的动力，并增强其效果。

ASGW的培训标准（2000）也强调了团体过程分析在几方面的重要性，它也是ASGW最佳实践指南（1998）起概括作用的三个小标题之一，即标准C.1的要求：

团体工作者需要自己，与团体成员、督导及其他同事一起，对团体过程进行正确的分析，包括评估团体的进展和成员的目标，领导者的行为和技术，团体动力和干预措施，以及促成对事件意义的理解和接纳。过程分析可以在团体内和团体外的任何时间进行。

这些描述和定义都与团体工作具有潜在的相关性。过程分析被认为是一种好用的方法，帮助团体和个体回顾并反思他们的行为，得出意义，整合知识，改善功能和效果。尽管成员可以随时随地对自身的想法、感受和行为进行内在的分析，在团体当中也可以独自进行，但个体和团体心理治疗的一个主要目标，就在于将这种加工变成一种自发的、有规律的内部建设。同样重要的是，精神健康从业人员在他们的工作中不断进行内在的加工，以帮助自己更好地理解来访者和团体成员那些行为模式的复杂性，最终能够更有效地介入，促进所有的理解、学习、改变和成长。无论如何，在团体中运用过程分析应当以改善团体功能和个体成员的功能为目的，无论是在团体内，还是在成员的日常生活之中。

此时此地的交流方式和对人际体验的反复回顾，都是在自然对话中非常少有的情况，因此要让成员对他们在团体中的关系进行加工并不容易（Hansen et al.，1980；Stockton et al.，2000；Yalom，1995）。但要为团体创造有利于过程分析的条件，领导者需要负责将此时此地的互动方式和反思性的加工风格作为团体活动的一种规范。除了加强这种此时此地的互动和反馈之外，领导者还必须运用过程干预技巧，指导成员去关注、回顾、理解他们自己的行为、人际互动和关系，以及整个团体的活动。在这个层面上的过程分析还可以提供团体本身的功能水平，带来更高的合作性和生产性，以及在团体任务或目标上的更好结果。

团体领导者要推动一种将过程分析作为常态的团体氛围。一旦过程分析被接受为一种自然的、随时进行的团体活动，有效的团体领导者就会有目的地、审慎地介入干预，帮助团体关注和审视发生的事件，并得出意义。之后他们再帮助团体成员运用这些意义，改善个人、人际和团体水平的功能。所有专家都有一个共识，如果对个体人际方面和团体动力方面的理论没有扎实的理解，对介入干预的时机缺乏恰当的把握，而领导者只是一味想将团体引入更深的过程分析，这时的努力可能是无效的，甚至是有害的（Conyne，1997a；Glass&Benshoff，1999；Jacobs et al.，2002；Stockton et al.，2000；Yalom，1995）。

尽管对团体过程分析的具体过程还相对重视不足，但在Yalom 1970年的开创之后，仍然涌现出不少模型。这些模型有待进一步完善，对干预步骤进行更清晰的划分，并通过研究检验效果，指导过程分析的更多不同应用。Kees和Jacobs（1990）强调了它们的重要性：

没有足够的过程分析，领导者就不确定团体学到了什么。而如果过程分析操作得当，则可以为团体成员提供更多了解自己与他人的机会。通过过程分析，成员可以形成行动的计划，将他们在团体中的领悟迁移到团体之外。

Ward（1982，1994，1996）指出，当团体进入到充满互动性、凝聚力与合作性的工作阶段时，过程分析的复杂性和效果就会得到进一步的强化。

团体过程分析模型

Yalom的过程分析方法

在Yalom（1995）的两梯队加工模型的第一层级，团体治疗师在团体的早期阶段通过关注来强化成员和成员间的互动，以激活一种此时此地的加工氛围。因为Yalom关注的是心理治疗团体，此时此地的反馈互动只能算是第一步。领导者必须负责进一步建立对过程本身的分析规范。领导者持续不断地观察成员们在言语互动中所传递的关系信息，挑选出与每位成员的治疗目标最相关的，再帮助成员去关注和理解这些信息，将他们学到的东西整合到日常的生活模式中。完成这一过程的顺序如下所示：

（1）这是你的行为。通过反馈和之后的自我观察，成员了解到别人眼中自己做了什么。

（2）这是你的行为给别人带来的感受。成员了解到自己的行为给别人感受造成的影响。

（3）这是你的行为如何影响到别人对你的看法。成员了解到自己的行为会带来的结果是别人可能会喜欢自己，不喜欢自己、厌烦自己、尊敬自己、回避自己，等等。

（4）这是你的行为如何影响到你对自己的看法。通过前三步收集到的信息，病人形成对自我的评价，可以对自己的价值和受喜爱程度做出判断（Yalom，1995，p.166）。

由此产生的新知识，加上成员和领导者持续不断将他们在团体中觉察到的种种行为，与成员过去的经历，及他们平时的行为风格相整合，最终可以导致成员在日常生活中的显著变化。下面是一个治疗团体中，领导者运用Yalom的四段模型进行过程加工的例子：

领导者：Kristen，我能不能这样总结你刚刚提到的，你会在团体中说很多话，甚至会有想讨论团体发言的倾向？我的看法是，当你说了一大段话的时候他们会表现得不太感兴趣，你认为他们不想再听下去，甚至很抵触你用这些看似无关的故事浪费大家的时间。当你知觉到这些的时候，你会感觉到被拒绝，这恰好支持了你的负面自我形象。这时你为了释放自身的这种焦虑感，反而会说更多，于是就导致同样的模式继续下去。我说得对吗？

Yalom（1995）也主张利用多数人对团体过程的评论，用于界定、回顾和讨论整个团体的主题与走向。尽管Yalom使用大众的过程评论来帮助成员理解他们的行为在系统中的意义，他认为这种方式更重要的作用在于，阻止一些可能妨碍团体效果的动力，通过去除“那些浮现出来的，会限制团体取得整体进展的障碍”，主要表现是充满了焦虑感的围绕领导者的讨论和形成不具有治疗意义的讨论规范。下面是在一个治疗团体中的例子。

领导者：在我们就最近的生活压力这个话题继续走下去之前，我很想再确认一些别的事情。Scott，你现在感觉怎么样？

Scott（犹豫着）：啊，我不知道，我觉得还好吧（有些虚弱）。

领导者：哦，你现在对你的感受还不是很确定。也许我可以用同一个问题问一下Michael。Michale，你现在感觉怎么样？

Michael：我感觉很挫败。

领导者：你能说说让你挫败的点是什么吗？

Michael：好像每次Scott和我开始相互讨论我们对女性的感受时，都没法说完。(www.xing528.com)

领导者：对，那也是我注意到的现象。我觉得对你们俩来说，有机会去处理你们在女性这个话题上的巨大反差是十分重要的。我也在想，我们的团体是不是在成员讨论中存在强烈的张力时，就会特别有一种发起一个新话题讨论的倾向，我们是否需要讨论一下这种倾向。

Yalom（1975）强调，具有潜在过程分析价值的事件可能是因治疗师不同而不同，以及因团体不同而不同的。但是，他相信在治疗性团体中成功运用过程分析的关键在于，治疗师对组内行为坚持不懈的反复探索，帮助成员找出意义，并转换到他们的自我概念和组外的行为风格中。因此，Yalom尤其强调在对成员的组内人际互动行为进行意义归因，并帮助迁移到他们的日常生活中去的这个过程中，领导者发挥功能的重要性。

Cohen和Smith的模型

Cohen和Smith（1976a，1976b）发展了一个模型，帮助领导者在分析团体中的关键事件时澄清和选择有效的干预措施。这个模型涉及干预的三个维度，每个维度各包含三类：

一是干预的层级，即焦点是放在整个团体、人际间，还是个人行为；二是干预的种类，即干预是概念性的、体验性的，还是结构化的；三是干预的强度，即讨论所针对的反应在情绪强度上处于连续谱的弱端、中间，还是强端。这三个维度合在一起，被称为干预的立体结构（Cohen&Smith，1976）。

Conyne的模型

Conyne花了几年的时间关心并致力于找到一个过程模型，或者说是认知地图，来帮助团体更好地进行过程分析，也帮助学生更快地学会带领团体（Ward，1993）。他认为团体工作的复杂性会让很多成员及领导者感到困惑，“这种困惑使得对团体经验和事件的过程加工变得好像不可能”（Conyne，1997a，p.167）。他的模型叫作“团体经验加工网格”，它由三个维度组成：焦点的层级（“我”即内在，“你”即他人，“我们”即人际间，“大家”即作为一个整体的团体）；事件的内容（“什么”）；以及过程（“如何发生”）（Conyne，1997a，pp.169-171）。Conyne的建议是向团体成员解释这个网格，并邀请他们通过对特定层级的经验在“什么”（内容）和“如何发生”（过程）维度上的关注，来和领导者一起对团体经验进行分析。

Glass和Benshoff的PARS模型

Glass和Benshoff（1999）介绍了一个PARS模型（分别是“过程、活动、关系、自我”四个词首字母的缩写）用于团体中的过程分析。这个模型按照一个3乘3的矩阵排列。过程这一维度有三个水平：反思发生的事情，理解事情的意义，将这种理解用到团体之外的行为改变。他们还提供了一份三页纸的附录，上面列有在进行不同水平的加工时可以使用的问题示范。这些问题既可以用来加工活动或事件本身，也可以用来针对“关系”，即事件对团体的意义，还可以用来分析“自我”，即审视每位成员自己的角色和行为。例如，如果一位成员说：“我很困扰，现在大家都在讨论Jeremy毕业的事情，而没有关心我提出的不公平感的话题。”这时领导者可以建议团体进入PARS模型第一个水平的加工，即反思发生的事情，他这样说：“我想我们是不是可以先暂停现在的讨论，来看看我们是怎么从Monica的不公平感话题转到Jeremy的毕业上的。你觉得这样可以吗，Jeremy？”当回溯完事件，整个团体对发生了什么达成共识之后，领导者也许会按照PARS模型，发起一个对关系进行理解的讨论。他说：“我觉得如果我们讨论一下，从Monica提出这样一个很知性的话题，而向着Jeremy关于他对当前经济形势的不公平感，缺乏工作机会等个人化感受的讨论方向转变，以及他们的态度和感受对每个人来说意味着什么，这对Monica和Jeremy可能都是有好处的。”

Stockton，Morran和Nitza的认知地图

Stockton，Morran和Nitza（2000）将过程加工定义为“领导者帮助成员从团体中的特定事件当中得出意义的一种尝试”。他们将加工概括为四个步骤：界定关键事件，回顾事件及成员反应，得出对事件意义的自我理解，应用理解于个人改变。他们认为尽管在过程加工方面，还没有完备地发展出一套系统组织的咨询技巧或行为，他们的四步模型可以通过领导者鼓励成员和成员之间交换反馈、提出假设、示范过程分析，及帮助形成一种反思性的分析套路等方式来实现。另外，除了关注与关键事件有直接关系的团体成员之外，所有的团体成员都可以像家庭治疗常做的那样，以对照性的方式被邀请参与到过程加工中。

对特殊人群做过程分析的模型

下面呈现的例子是针对特殊人群做团体过程分析的模型，包括小组练习的过程分析，为团体工作者的培训体验做过程分析，与儿童和青少年的工作，以及多元文化环境下的工作。

小组练习的过程分析

Kees和Jacobs（1990）提出过小组练习的过程分析指导。他们的想法被Jacobs等人（2002）继承并发扬，将过程分析作为小组练习中最重要的一个方面。过程分析的目标包括：①引发对话题或事件的分享和讨论；②促进成员深入探讨他们的想法和感受；③激发对团体动力和过程的分享和讨论（Jacobs et al.，pp.243-244）。他们认为对过程分析来说，最重要的领导技巧包括良好的共情技巧、提问技巧，以及必要时停留、深入和转换话题的能力。另外，他们提供了很多与过程分析有关的、成功和不成功的团体互动的简短例子。

在团体领导者培训项目中教授和使用过程分析

Conyne等人（1997）强调了在教授团体领导者时同时关注教学的内容和过程，运用过程分析技巧的重要性，并为这种教学中的过程分析技巧提供了很多范例。

Corey（1981）介绍了一个两周末的团体领导者实习课程。在整个课程中都会使用过程评论的方法，帮助学生从领导者和成员两个角度加工他们正在进行的团体经验。这方面可以用到的提问如下所示：

·你如何将这些理论用你自己的方式与你的个人领导风格相结合？

·如何才能让成员为团体做最好的准备？

·协同领导者可以用什么方式来和平地解决团体中的意见分歧？

·对某些难应付团体成员有哪些建设性的处理方法？

·如何在温暖和有成效的团体氛围下进行面质？

·如何用技术促进团体工作？这些技术如何才能被整合到实习生的领导风格之中？

Corey在他的培训模型中介绍过程分析的应用后不久，Anderson（1982）也介绍了一个四步骤的团体领导者训练模型，而过程分析就是其中的一步。第一步是培训师在整个团体或班级面前示范某种领导者行为，第二步是进行分小组的讨论互动。第三步就是过程分析，领导者和团体成员聚焦在刚才发生的事件上，比如领导者对每位成员在任务中的表现给予反馈，以及哪些成员对团体的影响最大，是如何影响的。第四步则是对领导者的批判，由团体成员向领导者分享他们对领导者行为的印象，实际也是一种过程分析的形式，然后继续这样的循环。

Kane（1995）在培训团体领导者时使用了一种“金鱼缸”模式，并通过这种方式来开展团体过程的分析。她让一半课堂的人成为观察者，另一半进入团体互动中，结束之后再邀请所有人进行提问和反馈。她更注重团体的过程、动力和关系，而不是讨论的具体内容。她对这种过程分析通常关注的主题进行了总结，并引用了由其他作者指出的关键元素：

在整个团体过程的讨论中，学生可以对不同的领导风格和其他成员的反应进行评论（Boy，1990）：领导者结构化程度高或低时的效果，聚焦于此时此地的力量，团体成员和领导者之间移情和反移情的产生，团体发展的阶段，以及某一个团体成员的行为效果，例如过于主导或过于沉默，对整个团体，以及对可能的干预措施，都可以进行评论（Behr，1990；Dinkmeyer，1991）。

儿童和青少年团体的过程分析

Smead（1995）给出了一个在儿童和青少年团体中进行过程分析的指导。她把过程分析看作领导者最重要的技能之一，尤其强调它在每次会面结束时的使用。在这一阶段，领导者帮助成员们回顾本次会面中的若干要素，包括他们学到了什么，以及在团体之外可以怎样运用所学的这些东西。Smead建议分析团体活动中的目标、认知、行为和内容四个维度，并且在四个层面上进行：①个人层面；②人际层面；③新的想法、感受和行为；④应用新的知识。她还提供了在不同层面上使用的提问样句，以及在一个特别的价值分享活动中使用这种提问的例子。下面的例子就是在一个低学业成就的高中生心理咨询团体中，领导者对过程分析的表述。

领导者：我认为现在我们应该暂停一下，谈一谈我们的会面是怎样一步一步发展到现在这样的。我想知道你们是怎样看待我们做过的事的，这些事对于我们这个团体意味着什么，以及我们可以怎样运用它更好地在团体中和在学校里工作。

DeLucia-Waack（2001）写过一本书，介绍一种在离婚家庭儿童团体中使用音乐的方法，它需要使用一盘儿童歌曲的录音带（Conley，1994）。她计划了一个11次的团体练习，每次会面都有特定的主题和操作指导，并使用录音带中相应的歌曲。她说，“在团体工作中最常犯的错误就是对团体活动的加工不够”（DeLucia-Waack，2001）。她也提供了在每次活动中和每个孩子以及整个团体进行团体过程分析的例句。

多元文化下的团体工作

有几个模型强调了在与多元文化下的团体成员工作时，运用团体过程的特殊性（Conyne，1997a；DeLucia，Coleman，&Jensen-Scott，1992；DeLucia-Waack，1999；Ivey，Pederson，&Ivey，2001）。Conyne（1999）在中国带团体时，使用了一种特殊的五步过程模型：①转换，②反思，③探索，④应用，⑤发展。他和同事认为，团体工作者在美国运用同样的五步团体过程就需要消耗更大的耐心，因为在中国，文化范式就偏好更加稳健的步调（Conyne et al.，2000）。虽然他强调在跨文化的团体工作中，很多过程方面的技巧和提问都是通用的，但他也建议领导者必须在回应时更加注意匹配成员的文化特点，以达到更好的效果。

我们已经介绍了团体过程分析的起源和现状、原理、挑战，以及常用的一些模型。显然，团体过程分析是一个异常复杂的话题，需要理论家、研究者和实践者继续进行系统的探索，才能进一步发挥其效果，促进团体的发展和提高个体在团体中的获益。

目前，关于有效运用团体过程分析有哪些结论呢？以下列出了一些可供参考的建议：

（1）对复杂精细的团体工作而言，团体过程是至关重要的概念，几乎使它成为现代团体工作的代名词。正如Yalom（1995）和Conyne（1997a，1997b）主张的，发展出一个互动的、此时此地的、合作性的团体并对这些活动进行反思，是一种学习和成长的有力机制。

（2）领导者首先需要在团体中和团体后进行过程分析，以增进自己对团体过程的理解。

（3）咨询、治疗，以及其他针对心理改变的团体形式最终都会投入到内在的、人际的或团体整体的分析中去，并从中获益，除非极少数只关注外部管理或直接行为指导的团体。

（4）对于个体成员，进行过程分析的目标在于理解他们的团体经验，得出意义，并将这些觉察应用到日常生活的其他方面。

（5）过程分析，或促进团体成员关注和反思个人、人际、团体等不同层面的活动和关系，找到其中的意义，这有助于提高团体的合作性，进一步带来更好的团体效果。

（6）有效的团体过程分析既关注“发生了什么”，即内容层面，也关注“怎么发生的”，即团体的动力和关系层面。

（7）在精神卫生领域有一个重要的假设，即Paul（1966）提出的，所有心理咨询和治疗的技术与理论在选择并使用时，必须参考一些更重要的变量，如来访者、治疗师及治疗目标等因素。团体过程分析也是如此，尽管已经有了分析的一般性技术和模型，大量文献都强调了一个重要原则，就是它的应用必须因不同的因素而变化。这些因素包括团体的种类、成员的特点和需求、领导者的个人风格和专业技巧、团体的发展阶段和目标，以及其他文化和环境的影响。

（8）过程分析包含了一种对此时此地的团体互动，尤其是一些非常个人化的想法和感受的关注，这可能会使团体互动有一点紧张，甚至威胁到团体的结构化。因此，根据领导者-成员和成员-成员的关系强度、支持性、熟悉度不同，团体的凝聚力不同，运用分析时也应当有不同的层次。合格的领导者同样理解什么时候是不适宜展开过程分析的。

（9）关于团体过程并没有一个全面整合的模型。不同文献中的模型各有差异，但同样都有效果，因此，目前针对团体过程模型和技巧最为理性的一种观点是：过程分析在逻辑和感受上的应用，只要与团体成员的需要、团体的设置、领导者的知识和风格相契合，在领导者和成员看来是与他们的学习及改变有关的，使用不同的模型都可以达到同样的效果。

（10）尚没有足够多的文献能够为针对团体过程分析的广泛认可提供经验型的证据支持，这也确实有合理的原因。然而，不管面临怎样的困难，研究者也应设法朝这一目标努力，为引导团体领导者在面临不同水平和目标的团体时，运用不同的过程加工方式提供实证支持。

（11）要有效地使用团体过程分析，不但要有专业的知识和技巧，也需要运用领导者个人的特质和天然的人际风格。因为过程分析经常会包含对深信不疑的想法和强烈情绪的检查，有时可能会直接针对领导者自身的表现，所以比较理想和有效的团体领导者特质，应当具有一种深刻和稳定的自我概念，包括了心理的开放性，对亲密关系的适应性，以及在内心和公开的环境下去挑战那些强大的个人、人际间及团体内深入问题的勇气。

（12）合格的领导者需要对自身有足够的了解，并对自己的个人及专业经验保持同样的过程分析取向。尽管过度的自我审视可能是有问题的，但在体验和分析之间保持一种自我觉察的平衡，对于团体领导者的心理社会健康和发挥专业功能来说，都是十分理想的。

（13）为了更好地掌握团体过程分析，领导者需要学习了解人类发展史、心理和人际功能、咨询理论和技巧、团体动力理论，具备多元文化观和跨文化的咨询理论，当然还有专业的团体领导者技巧和理论。他们应当致力于在经验和知识上，理解人类心理的不同层次。

（14）团体领导者可以用一个与自己的专业发展水平、理论和专业取向，以及团体成员的特别需求和目标相一致的过程分析模型做指导。

（15）团体领导者应当保持学习的开放性，在分析的过程中随时发展他们的模型和风格。对他们来说，个人和专业的成长是在团体工作中进行过程分析的副产品，也是最好的奖励。

（16）要相信在团体中使用这样一种交互且合作的的系统模型，与团体成员在合适的时机分享对团体过程和结果的理解这种工作方式的巨大价值。

（17）团体过程分析要进行到怎样的深度，这个决策是由领导者说了算还是可以和团体成员分享进行，这是领导者需要承担的一个重大责任。它主要取决于这样一些变量：成员的心理成熟度和达成特定目标的动机水平，团体任务本身的特点，剩余的时间，团体稳定性和成员参与的连续性，团体的大小，以及外部的其他影响。

（18）“信任团体过程”以及信任“对过程的分析加工”已经是当代团体工作者的座右铭（Conyne，1997b）。合作的团体领导者将会努力提高团体中合作进行过程分析的开放性、弹性、强度和勇气，并不断向其他人示范这种分析的过程。