团体咨询与治疗指南：7个有效干预措施

KEITH MORRAN（印第安纳大学-普渡大学印第安纳波利斯分校），REX STOCKTON（印第安纳大学），MARTYN H.WHITTINGHAM（印第安纳大学）

当领导者在团体过程中使用某种特定的干预时，会有一个潜在的假设，即这种干预行为会在个体层面和（或）团体过程与结果的层面上带来正面的影响。相对来说，考察特定的领导行为对团体和成员影响的研究不是很多。然而，最近有些研究发现有一些领导者的因素，如互动风格、个人特质和态度，会影响团体动力和结果。例如，研究者发现不那么控制的，能体现出温暖和关心的，设置和强化清晰团体规范的领导风格，更容易带出有凝聚力的团体（Antonuccio，Davis，Lewinson，&Breckenridge，1987；MacKenzie，Dies，Coche，Rutan，&Stone，1987；Phipps&Zastowny，1988）。而团体的凝聚力又被证明与很多团体治疗的结果变量有正向的相关关系（e.g.，Kivlighan&Lilly，1997；Marziali，Munroe-Blum，&McCleary，1997）。

Dies（1994）就领导者在团体过程中的行动综述了51个团体研究的结果。他发现更主动和具有指导性，同时又能够为团体过程提供一个清晰结构的领导者，在78%的研究中都会取得更可喜的结果。还有研究发现，结构化的领导风格会带来更高的团体凝聚力，尤其是在团体的早期阶段（例如，Fuehrer&Keys，1988；Robison&Hardt，1992）。

有一些领导者的行为被认为可以促进团体的效果，而另一些行为则会导致消极的结果。例如，Fuehrer和Keys（1988）发现，团体领导者的结构化就可能同时有积极和消极两方面的影响。太少的结构化可能会使团体的互动缺乏效率，而过多的结构化则容易让成员失去在团体中的成就感。领导者的无结构风格，就保护和支持团体成员的目的而言，同样可能带来消极的结果，例如导致团体过早地结束，或者损害团体的体验（Dies，1994；Smokowski，Rose，Todar，&Reardon，1999）。

以上这些领导者行为和积极、消极团体结果的例子还只是一小部分。与之类似的大量研究发现，证实了团体领导者确实对团体动力有着潜在的影响，继而影响到团体的效果。因此，如果领导者可以在正确的时间介入，并做出正确的干预，团体效率就可以被强化。

本章接下来会介绍一系列推荐给各位团体治疗领域的从业者、理论家和研究者的领导者干预行为。这里的很多干预可以用在心理教育或任务性的团体里，然而，我们的焦点会放在咨询或治疗团体中会普遍出现的一些情况。一般，咨询或治疗团体的主要目的是成员之间分享信息，增进内察，促成积极的个人或社交变化。在这些治疗性的团体里，领导者必须设法激励参与者，产生有意义的自我表露、自我反思，同时在关键的时点进行干预以保护参与者，或维持一种安全的氛围。只有谨慎地选择和应用干预措施，领导者才可以在团体的安全与挑战之间达到平衡。

团体治疗的文献会频繁提到“团体领导者干预”（简称为“团体干预”），但是对这些术语很少进行精确的定义。领导者干预既可以指即时的领导者行为，如阻断技术，或者特别关注某些成员，也可以指正式或安排好的练习，如结构化的交换反馈（Jacobs，Masson，&Harvill，1998）。领导者干预既可以聚焦在个体的成员或团体中的亚群体上，当然也可以聚焦于整个团体，用于达到过程中或结果上的各种目标。

既然团体领导者有如此多的行动可能，对于“团体干预”的定义进行一种广义的描述似乎是有必要的。于是，我们把团体干预定义为，领导者为了保证团体的安全以及（或者）形成、促进或加强有治疗性的因素，领导者在团体设置下所采取的有目的的行动。领导者通过干预促进治疗因素，如利他主义、安全、现实检验、人际学习、凝聚力、情绪流通，以及其他被认为是成功的团体中关键的维度（例如，Corey&Corey，1997；Corsini&Rosenberg，1955；Hill，1957；Yalom，1995）。

接下来将呈现10种特别的团体干预技术，每种技术都会包括相关的研究和临床实证材料。前三种干预被归为保护团体成员和促进安全感，包括保护、阻断和支持。这几种干预在领导者致力于在团体氛围中营造信任、开放和形成凝聚力的时候尤为有用。其他的干预措施则可以归类为激励或提高团体成员的参与度，包括特别关注、示范作用、联结、加工、解释、自我表露和反馈。这些干预技术在加速团体过程，提高成员的参与度，以及强化人际间的学习时特别有用。

很多干预措施在应用于某些团体阶段时相对更合适，或者至少是更典型。鉴于此，介绍每项干预措施时会同时介绍关于它适宜的团体阶段的考虑。团体阶段或团体发展对于领导者来说是一个非常关键的概念，这个概念也意味着团体和成员的表现是会随着时间发生变化的（MacKenzie，1994）。因此，有效的干预必须建立在领导者准确评估出团体及其成员现在是一个什么样的状态，处于怎样的发展水平，再选择水平相当的干预措施的基础上。

几乎任何干预在团体发展的任何阶段都可能是合适的，只要它能够契合成员此时的准备程度和当前正在处理的主题。然而，尽管团体的发展阶段经常是模糊和相互交叠的，不同的阶段仍然还是可以预测不同的团体氛围，因而仍然可以归纳出更有针对性的干预措施。

很多干预措施在个体治疗和团体治疗中是共通的。例如，积极的倾听、回应、总结和澄清。但是我们这里的重点，主要集中在那些针对团体有特异性的干预，可以为团体设置下的某些特别目标服务，产生独特的效用。

保护

保护（或避免成员过度自我表露）指的是一大类干预措施，目标是防止成员在团体中进行不必要的心理冒险（Capuzzi&Gross，2002）。团体成员在自我表露的准备程度上往往会有着巨大的差别，一些成员可能会因为分享得太多或者太深而感到压力，无论这压力是来自自己或他人。这时候领导者就应该介入，保护成员以免分享过多，很快感到后悔甚至可能收回在团体中的情绪。保护措施的重要性受到了很多团体治疗专家的强调（Clark，1995；Lieberman，Yalom，&Miles，1973；Yalom，1995），而研究也表明，对团体的体验抱有不满的参与者，常常会认为是领导者疏于保护之责（Dies，1983）。例如Smokowski，Rose和Bacallo（2001）访谈了33名被认为在治疗性团体中有破坏经历的团体成员。他们报告说这里面有82%的成员认为缺乏团体领导者的保护和支持。

保护干预在团体中的任何阶段都可能很有价值，但对于在开始阶段，团体成员对他们的角色定位还不清楚时促进团体的安全氛围，以及在转换阶段，帮助成员处理矛盾和冲突则显得尤其重要。在后期阶段，当团体成员试图进行更大的冒险时，保护有时也会非常有用。

保护有时可能是间接的，包括对成员的选择或排除过程，建立适当的团体规范，以及示范性地照顾团体成员的感受。更直接的保护形式可能是，介入并打断一个已经过度自我表露或是已经显著高于其他个体暴露水平的成员。以下两个例子展示了在创始阶段的保护。

领导者：Paul，你分享了很多你最近的婚姻问题。这个时候，好好考虑一下你听到的别人的意见，可能对你来说会更好。也许可以等你花一些时间稍微想一下之后，再给我们分享更多，好吗？

领导者：（对Ed说，Ed刚在第一次团体活动时就分享了关于他的抑郁和酒精滥用问题的太多细节）我非常感谢你愿意分享这些，但我想可能在我们花一些时间对彼此有一些了解之后，再继续分享会更好，也会对你更有帮助。

下面这个例子呈现了在团体后期阶段一个很典型的情境中，保护干预的使用。

Andrea：（她是12周之前开始参加团体的，每次都表现得非常积极主动，常常会对别人的帮助表达感激。她在讲两年前她的女儿出生不久就夭折的事情，已经讲了好几分钟）这是我第一次跟除了我丈夫和我母亲以外的其他人讲这件事……（她看上去心情烦乱，开始哭泣）我觉得讲出来可能对我会有一些帮助，但是现在我觉得我不一定能做到，它太痛苦了，让我有些麻木……

领导者：Andrea，我非常高兴你对这个团体是如此的信任，因而才愿意和我们分享。如果你还愿意多分享一些，那很好，不过你也可以等一下，到你感觉准备得好一些的时候再分享，那也没问题。

领导者给予来访者这种“既可以停下来，也可以继续，只要她感觉舒服”的承诺，这种回应方式可以带来保护作用。

阻断

阻断是一种特殊的保护形式，用于阻止一个成员讲故事，东拉西扯，或是讲其他一些与团体目的无关甚至背道而驰的内容。当团体成员间出现了不适当的刺探、闲聊，或侵犯他人隐私的情况，就需要使用阻断干预（Corey&Corey，1997；Trotzer，1989）。例如，在Smokowski等人（2001）对那些被认为是“团体破坏者”的成员进行的研究中，发现这些成员经常会将他们的破坏性体验归咎于过度的对抗、批评和自我表露的同伴压力。在更早一些的研究中，Smokowski等人（1999）发现当团体领导者在保护成员方面表现得比较被动的时候，破坏性团体经验发生的可能性几乎提高了六倍之多。因此，领导者使用阻断及相关的干预措施去保护有潜在受伤害可能的团体成员具有极高的重要性。

阻断干预，有时也被称为“切断”（Jacobs et al.，1998）或“介入”（Dyer&Vriend，1980），在使用这种干预时，必须做到敏锐且目的明确，这样才能达到为团体和成员带来好处，而不会让被打断的成员感到受攻击或尴尬的效果。可以通过一些技巧来实现，比如简单地打个手势，提示发言者现在有必要转到下一个话题，这会让他感到更受关注和舒服。

在团体的转换阶段，成员之间出现替罪羊现象或其他有问题的人际行为时，阻断是特别有用的。在这个时候领导者必须介入，阻止那些可能造成焦虑并妨碍团体向工作阶段转化的行为。在后续阶段阻断技术也可能非常必要，尤其是当敏感话题出现时。

下面是一个阻断的例子，说明领导者可以如何介入干预，阻止一名成员的闲聊。

Kyle：（他花了好几分钟抱怨他的家庭，这段时间其他团体成员表现得越来越不耐烦）另外，我妹妹也喜欢用她自己的问题来谴责我……

领导者：让我先打断一下。你跟我们讲了很多关于你家庭的事情，但我现在有点困惑。能不能告诉我们，你想在这个团体里获得的帮助是什么？

另一个例子则演示了在一个成员垄断了发言的情况下，领导者如何使用阻断技术。

Anna：（她在每次团体刚开始的时候都会频繁地跳出来，以吸引团体的注意，占用了治疗中过多的时间）今晚我想先说。我跟我儿子又吵了一架，需要大家的帮助。

领导者：好的，Anna说了一些她想要处理的主题。不过让我们先看看，我们还有哪些主题是需要关注的。其他人有什么要说的吗（对整个团体做邀请手势）？你们每个人今晚想处理的主题分别是什么呢？

支持

团体领导者使用支持干预的目的是，直接为成员提供力量，鼓励和强化他们恰当的参与行为（Capuzzi&Gross，2002；Jacobs et al.，1998；Trotzer，1989）。成员有时会担心别的成员对他们的看法，因此他们可能会在参与时有所保留，不愿意说出某些可能会被认为是“错误的”或“奇怪的”事情。在这种情况下，领导者可以选择对成员在团体里表露担心的感受或敏感信息的尝试，进行直接的支持。

支持干预可能会在团体的创始和转换阶段特别有用。在这两个阶段，团体成员常常会对一些小的冒险感到不确定或恐惧，而支持干预可以起到很大的鼓励作用。在团体的工作阶段，成员可能会在他们进行更深的自我探索和自我挑战时，需要领导者支持他们的努力。这种类型的支持可能会在成员面对危机，进行心理意义上的探险，努力打破旧的行为模式，或是对改变不太确定时特别重要（Corey&Corey，1997）。这时一定要注意，不要在成员独立去体验和处理他们的内在冲突之前就提供支持。不成熟或过度的支持干预，可能会形成对领导者的依赖，反而不利于团体和个体（Corey&Corey，1997）。当然，只要时机合适，支持干预就可以为团体成员继续深入以及提高在团体中的参与度提供足够的勇气。

下面这个例子呈现了领导者可以怎样去支持一个想表达又不敢的团体成员。

Tonya：我知道我是唯一还没有谈论这个问题的人了，我想说点什么，但是对我来说要在这么大的一个团体面前分享太困难了。

领导者：其实，对我们每个人来说，一般要分享对我们而言比较私密的事情都是很可怕的。但我想你已经迈出了非常重要的一步。我想向你保证，我们在这里都是想要帮助而不是来批评你。

特别关注

特别关注是指领导者直接邀请一名或多名团体成员给予评论或表达。这种干预经常用来鼓励那些难以和他人分享，或只进行表面分享，回避深层感受的成员。特别关注可以认为是与阻断相反的技术，后者是用来阻止或重新定向那些没有意义的评论或成员行为。Jacobs等人（1998）在他们的教科书中写道，“如果说阻断是对一个领导者来说最重要的技能，那特别关注大概可以说是第二重要的”。

特别关注在团体的创始阶段，如果使用得当的话是非常好的。Jacobs等人（1998）建议领导者在团体的早期阶段尝试让每一名成员开口讲话，一个害羞或安静的成员越是长时间地不参与互动，要让他开口就越难。对于转换阶段和工作阶段，特别关注的技能则更为重要，因为在这个时候，害羞或沉默的成员会限制整个团体互助的可能。另外，对团体的工作阶段很重要的是，团体成员可能会在公开地交换反馈或进入其他治疗互动之前，需要这样的鼓励。

当使用特别关注的干预时，领导者应当一边鼓励参与，一边允许成员自主决定其分享的深度和范围。也就是说，这个参与的邀请应当伴随一个暂时弃权的选项，或同时针对多于一名的团体成员，用来提供一种在当前暂不分享的可能性。此外，领导者在决定是否邀请、如何邀请之前，也需要考虑成员沉默的原因。如果这个成员的沉默是因为缺乏对团体的信任，则处理方式就与这个人只是天生不爱讲话的处理方式不同。

下面的例子展现了当一些团体成员看上去欲言又止时，如何运用特别关注的干预。

领导者：Mark，Jenny和Jay，你们三位看上去好像针对上一个话题有些话想说。你们当中有谁愿意分享一点什么吗？

另一个例子呈现了领导者如何鼓励一名成员去给予另一名成员反馈。

领导者：Gloria，你似乎是在暗示你对刚才Trenna说的话有一些很强的反应。你可以给她一些更直接的反馈吗？

Jacobs等人（1998）指出，特别关注既可以通过非言语的方式完成（进行眼神接触，打手势），也可以通过言语的方式（如直接提问），或者使用一系列结构化的技术来完成，如二人分组，轮流发言，或设计专门的活动来引发成员的评论。下面这个例子说明了这些方法的殊途同归：本章的作者之一最近带了一个国际学生的团体，在这个团体中我们采用让学生画出他们文化适应经历的方法，以达到特别关注的目的，并且使用这种方法去促进每个人更好地进行自我表露和组内讨论。

示范

示范是指由团体领导者演示某种技巧、态度和其他的特质，并希望这能够在团体成员中进行推广（Trotzer，1989）。这样一来，领导者可以通过自己的例子来倡导一些东西，如尊重和照顾他人，适当的自我表露，给予和接收反馈，开放，以及其他需要团体成员具有的特质。很多社会认知理论的研究者（Bandura，1977，1986；Rosenthal&Zimmerman，1978）都提出，模仿作用在团体中是一种元级层次的操作。也就是说，这是几乎所有干预起效的一个共同因素，因为成员自然地就会观察领导者的言行，并情不自禁地进行模仿。所以，领导者的示范作用在团体的每一个阶段不仅仅是有用，而且至关重要。

大量的研究发现，治疗师表现出来的行为，包括人际间的互动、给予和接受反馈、此时此地的沟通，等等，都会增进团体成员的相似行为（Barlow，Hansen，Fuhriman，&Finley，1982；Kanas，Barr，&Dossick，1985；Linehan&O’Toole，1982）。Dies（1994）在他关于团体治疗中治疗师变量的综述中总结道，领导者的示范效应在咨询和治疗团体中都是显著存在的，因此建议治疗师对于自身行为的潜在影响要时刻保持警惕。总的来说，这些研究提示团体领导者可以运用示范干预来帮助形成积极的团体动力，同时，也需要小心避免有些不需要的行为在潜移默化中的示范。

下面的例子展示了领导者如何对团体成员进行自我表露的示范。(www.xing528.com)

领导者：这时候我建议我们每个人轮流来描述一下我们最好的个人品质是什么。我第一个说，这样你们可以看一下是怎么说的。我认为我最好的品质是……

第二个例子描述了领导者向一位被挑战的、愤怒的成员示范如何进行不冒犯的回应：

Jeff：（对领导者）我对你那种总是一副高高在上的姿态很不爽，你到底想证明什么？

领导者：Jeff，我很感谢你的反馈。我没有意识到你是那样看待我的。也许我们可以一起讨论一下我做了什么，以至于你形成了那样一种印象。

联结

联结是一种用来把一个团体成员的表达或行为和其他团体成员相联系的干预措施。它鼓励成员之间的相互交流，促进交互关系的发展，对团体发挥有效的功能有着不可替代的作用（Dies，1983）。这种干预措施在团体文献中获得了很多支持（Banawi&Stockton，1993；Corey&Corey，1997；Dies，1983；Yalom，1995），团体领导者可能会发现这种联结的干预会在团体的转换和工作阶段，促进团体凝聚力和增强互动特别有用。它在创始阶段也非常有价值，可以用来增强团体成员正常化的感受，以及识别出一些共有的问题。

下面的例子展示了领导者如何把两个表达相似苦恼的成员联结在一起。

Maria：我想跟我的继女亲近一些，但她总是能想办法让我意识到我没有办法取代她的亲生母亲。一旦她这么做，我就会很生气，然后一切就搞砸了。

领导者：Maria，看起来这让你非常痛苦。Todd同样谈到了和他的两个继子相处的困难，我想你们俩可以在团体里讨论你们共同的苦恼，其他人也可以一起帮忙。

联结也可以用来聚焦在团体过程中浮现出的主题，进一步为团体指示方向。也就是说，它可以采取一种团体过程的方式，找出对团体或个体成员之间具有普遍意义的各种主题。这不仅有助于问题的正常化，同时也提高了对团体目的性、动机水平，以及治疗方向的感知，也利于增强凝聚力。下面的例子可以用来说明主题之间是如何联结的：

领导者：尽管说法不同，我感觉你们每个人其实都在表达你们希望用一种更直接的方式去处理在关系中的冲突。如果我们花几分钟时间聚焦讨论一下我们在冲突中真正害怕的是什么，也许我们就可以更好地帮助对方。

最后，领导者的联结干预也可以用来向成员做社会和认知技巧的示范。在呈现如何将不同的想法和人整合到一起形成统一主题的过程的同时，领导者也在分享一种思维过程，也许会有一些成员开始模仿。形成这种用来看待世界的新的认知模式，会帮助团体参与者将同样的认知模式运用到他们自己的生活中。

加工

加工是指团体领导者和成员使用在团体中发生的重要事件，帮助成员对这些经历的意义进行处理，以更好地理解他们自己的想法、感受和行为，并将这些收获扩展到团体之外的情境中（Glass&Benshoff，1999；Stockton，Morran，&Nitza，2000）。在任何团体中都会发生很多计划好的和计划外的事件，这些事件为成员增加对自我的认识，了解别人对自己的看法，以及从现有的团体动力中学习经验都提供了绝佳的机会。

Yalom（1995）强调，仅仅靠经历的那些事件或关键事件本身，对成长来说都是不够的，一定要对这些经验进行充分的加工，形成一个用于保持、整合和拓展经验的框架。这个观点得到了研究实证的支持，研究发现，团体的加工水平越高，就会获得越高的团体建设性和越多的个人收获（Johnson，Johnson，Stanne，&Garibaldi，1990；Yager，Johnson，Johnson，&Snider，1986）。此外，研究结果还提示，加工干预应当在情感性的洞察之外，同样关注认知的动力和意义归因的成分，帮助参与者更好地理解和整合他们的情绪体验（Coche，Dies，&Gottelman，1991；Lieberman et al.，1973；Richardsen&Piper，1986）。

对关键事件的加工要产生效果，需要参与者积极投入到分享和自我探索的过程中。这对团体的每一个阶段都非常重要，但在工作和结束阶段却是特别关键。在团体的早期阶段，加工主要是由领导者促成的，但是在后期阶段，很多时候就是自发出现的。

Conyne（1997）指出，如果不做系统的加工，很多学习机会将被错失，或者只能做不完全的理解。因此，领导者能够识别出重要事件的发生，及时介入帮助参与者从经验当中得到意义，是非常关键的。Stockton等人（2000）设计了一个帮助领导者有效地引发和指导团体加工的认知框架。这是一个四阶段的模型，包括识别出对团体成员有重要意义的重点事件，检查事件经过和成员的反应，挖掘事件的意义和自我的理解，以及将新的领悟应用到个人的改变上。下面的领导者的表述显示了一种领导者介入并促进加工的方式：

领导者：我想知道你们每个人从我们刚才完成的练习当中学到了什么。

领导者：Tonya刚刚分享了一些非常带有感情的体验，我们也回应给她很多的建议。现在我们花一点时间，看看我们的建议是否能对她起到帮助作用。

领导者：Don，你刚刚从我们中的好几个人这里得到了反馈，说你倾向于夸大你生活中的挫折。你从中学到了什么？它们对你在团体之外的生活有哪些作用？

解释

Corey和Corey（1997）将解释界定为“为某种行为或症状提供可能的理解”。因为这种干预必须超越表面的层次，领导者必须对团体参与者的深层感受、行为模式，以及动机进行深入的理解。所以，解释干预最可能在团体的工作和结束阶段进行应用。

在工作和结束阶段，团体成员通常都经历了直接或间接的人际互动，有机会对自身进行更深的了解。但是如果没有领导者提供一些认知方面的框架，这些洞察很难直接被参与者所获得。在这种情况下，领导者提供一个初步的解释，在团体中进行思考和讨论，可能会对团体成员有良性作用。

在两次独立的综述报告中，Dies（1983，1994）分析了总共29项研究，探讨团体领导者的解释与意义加工动力的关系。他的结论是，领导者的解释帮助成员更好地整合了个人的和团体相关的事件，因而鼓励了他们对团体经验的探索。他还认为，解释的另一个好处是促进了团体经验向团体外的个人经验进行泛化。Flowers和Booraem（1990）研究了在心理动力学团体和认知行为团体中的四种解释类型，包括对行为的环境因素、行为模式、行为动机和行为的历史因素的理解。他们发现，对环境因素及行为模式的解释与来访者的改变无关。

虽然解释对于促进成员的洞察以及意义加工是一个非常有力的工具，领导者仍然需要考虑几个因素。例如，如果领导者过于频繁地加以解释，参与者可能很快就会把领导者放在专家的角色上，然后停止自我探索的尝试。领导者应该对成员自己提供的解释保持一种实验性的认可，同时帮助他们形成一些可供思考和在组内讨论的假设。这显然会为多元化的观点提供更多空间，同时也有助于强化团体内的交流。最后，领导者在提供解释之前，必须考虑这个成员是否做好了准备，以及整个团体是否做好准备进入一种意义层面的加工。下面的例子呈现了如何对团体或对个体成员进行直接的解释：

领导者：在过去的30分钟当中，我们团体一直跳来跳去，从未聚焦于哪一个话题进行深入讨论。也许我们只是在尝试一直停留在表面，这样每个人都会感觉安全。

领导者：Greg，我注意到有好几次当团体中的某人正在接受别人的反馈时，你会跳进来帮助他们辩解。我在想这可能是你的一种方式，来表达你不愿意接受反馈。

自我表露

领导者的自我表露作为一种干预方式，由治疗师讲述他们个人的情感、体验，或此时此地对团体成员的反应。对个人信息的分享使治疗师可以展露出足够多的自我，让团体成员感觉到领导者作为一个“人”的一面（Corey&Corey，1997）。但是，这种干预如果用得太早或者太频繁，也可能会损害团体对领导者的信赖感。领导者讲出此时此地对团体过程的反应，对于示范给团体成员如何分享，以及推动团体进程都非常有价值。一个简单的原则是，领导者应当只在他自我表露的信息或反应与团体正在发生的事情直接相关，或者对团体成员示范一种行为，或者会给团体带来直接的获益时才进行（Yalom，1995）。领导者应该避免采用只是为了向团体成员显示自己的、获取同情的或边界不清的自我表露。

关于团体治疗师自我表露（或透明度）的研究数量目前尚有限，且结果并不统一。有证据表明，领导者的自我表露可以加速形成团体成员间的开放氛围（Fromme，Dickey，&Schaefer，1983；Linehan&O’Toole，1982），但是和治疗效果之间的联系并不稳定（Dies，1993）。然而，临床理论基本都支持在能够帮助团体成员达到他们的目标，或提供机会进行人际学习时，领导者进行适度的自我表露（Corey&Corey，1997；Yalom，1995）。因此，对领导者来说，自我表露应当在考虑目的之后慎重进行，并且不要分享太多，随时注意监控和评估团体成员的反应。

在团体的创始和转换阶段，领导者的示范作用尤为重要。因此在早期时，领导者也许要示范适当的自我表露方式，在转换阶段，领导者则需要示范如何直接且不带有攻击性地处理冲突。在团体的工作阶段，领导者会发现通过自我表露，示范如何恰当地给予和接受反馈，以及进行其他更深层次的干预，常常会带来很大的好处。

在接下来的例子中，团体领导者会用自我表露的方式，温和地挑战团体成员的理智化和回避哀伤的倾向。这种方式同样可以让其他成员在看到治疗师首先冒险之后，也更愿意冒险谈论他们自己的更深层次的感受。

Jack：（隔离自己的感受）人们处理失去有时候只是为了恢复正常生活。没有必要花那么多时间大哭小叫的。

领导者：我理解你的说法，杰克。当我母亲去世时，我也很想把我自己塞回到工作中。但事实上，那些感受就在那里，只不过是藏在了表层下面，而最后的结果是它们以别的方式表现出来了，以至于当我的金鱼死了，而我又丢了最喜欢的钢笔时，我整个人都崩溃了，哭个不停。

正如之前提到的，领导者的自我表露也会在分享此时此地的反应时发挥作用，帮助成员更好地理解他们自己或是团体的过程。这种类型的自我表露如下例所示：

领导者：现在，我的感觉是我们团体对Lori有点太严厉了。她收到了太多的批评意见，而我个人觉得，其实她已经取得了很多不错的进步。

领导者：（对Gary，Gary正在了解她在别人眼中的印象是怎么样的）我看到的你通常是一个比较随和友好的人，但是，一旦有人向你表达不同意见时，你给我的感觉是会一下子变得很激动，甚至是愤怒。

反馈

反馈指的是分享自己针对另一个人的行为、想法或感受的观察及反应。这个过程让接受者有机会从新的角度看待自我，这是团体成员相互学习的一种最直接且有效的方式（Morran，Stockton，Cline，&Teed，1998）。正向反馈在团体的任何阶段都是一种强化适当行为的有效方法。而纠正性的（或负向的）反馈则可能引发团体成员的焦虑，尤其是早期由领导者传递出这样的反馈，会看起来好像是权威居高临下的指责。在团体的工作和结束阶段，领导者进行纠正性的反馈是非常有用的，在转换阶段也可能有助于帮助成员识别出团体过程中的阻碍。

反馈的有效性已经得到研究文献的大量支持，它被认为可以增强改变的动机（Davies&Jacobs，1985；Robison，Stockton，Morran，&Uhl-Wagner，1988），提高对自己行为如何影响他人的觉察（Rothke，1986），改善在人际关系中承担风险时的舒适度（Coche et al.，1991），以及使团体成员对他们的体验做出更积极的评价（Jacobs，Jacobs，Gate，&Schaible，1973）。

为了使团体间交换反馈的行为产生最大的价值，领导者必须在两个层次上进行成功的干预。一个层次是领导者有效地给予团体反馈并接收反馈。另一个层次是领导者鼓励团体成员之间彼此有效地分享反馈。Flowers（1979）的一个研究强调了成员对成员反馈的重要性，他发现在团体的中后期，来自其他成员的反馈比来自领导者的反馈更有价值。

研究已经总结了一些进行成功反馈所应当遵循的普遍原则。这些原则建议，在团体的早期阶段多进行正向的反馈，在中期和后期则注意让正向反馈和纠正性的反馈保持平衡（Morran，Stockton，&Harris，1991；Stockton&Morran，1981）。此外，反馈的传达应当按照“正向-纠正”或“正向-纠正-正向”的序列进行（Davies&Jacobs，1985；Schaible&Jacobs，1975），聚焦在具体和可观察的行为上，而不要聚焦在反馈者的主观感受上（Jacobs，Jacobs，Cavior，&Burke，1974）。同时，尽管这方面的实证支持还不多，我们仍然建议在给出纠正性的反馈前，先认真考虑接收者是否已经做好了心理准备，因为对于比较封闭或防卫心重的团体成员来说，也许会很容易否认或扭曲反馈的信息（Schaible，1970）。下面的两个例子示范了领导者如何直接给予反馈，以及如何促进团体中的成员和成员之间进行反馈。

领导者：Carlos，我发现最后这几次你已经向你的目标迈出了一大步，变得越来越自我接纳了。但是今天，我感觉你又回到了那种自我批评的旧模式中。

领导者：在我们最初两次会面中，每个人都好像对自己要分享的内容非常慎重。但今天大家看起来好像更愿意开放自己了。我们来花几分钟时间，与对方分享一下你觉得他们做了什么，使得这种变化发生了呢。

很多反馈是即时发生的，就像上面的例子所示。但是，有时指导参与者依据一定的原则给出和收到反馈，或者进行结构化的交换反馈的练习，也是很有帮助的干预。这种计划好的反馈体验会起到“破冰”的作用，导致在将来的团体活动中，产生更自然的成员与成员之间的反馈互动。Morran等人（1998）提出，作为一个总体原则，可以把结构化的交换反馈练习放到第三次或第四次团体中进行介绍。这样的练习可以用不同的形式进行，Morran等人推荐的是一种书写的反馈练习。在这个练习中，团体成员在卡片上私下写好一条或多条关于其他团体成员的正面信息。当所有成员和领导者都写完之后，就轮流将这些反馈念出来（或将写好的信息交到接收者手中），然后给接收者时间作回应或是提问题。这个反馈的过程会不断重复。Morran等人提醒，应当鼓励而不是强迫团体成员参与到这个练习当中。他们还建议在整个练习结束之后，领导者再带领团体对这段经验进行回顾和学习。

在使用一项特定的干预之前，团体领导者需要审慎考虑各种因素，例如，团体的种类，团体成员的特点，团体发展的阶段，团体成员的目标，以及练习和干预的强度，等等。有些专家推荐过一些干预的普遍准则。例如，Capuzzi和Gross（2002）建议，团体在创始阶段的干预一定要做到无威胁性，而到了工作阶段，强度越大的干预可能效果会越好。他们还建议，在结束阶段的干预应当针对认知学习和技能培养，并且处理与团体结束相关的感受。Jones和Robinson（2000）强调了对活动的强度水平进行评估，以判断它们是否适宜放在团体的初期、中期和结束阶段的重要性。

本章介绍的团体干预措施仅仅只能代表很小一部分的可能性。正如前面提到的，我们试图选择那些专门针对团体咨询的，或者对团体目标有着特殊用处的干预进行介绍。因此，团体领导者不应该忽略最基本的倾听、回应、挑战，或是目标设定等技巧，这些对于促进治疗关系，让团体成员做好改变的准备来说都是最基本的工夫。简言之，即便最好的团体干预，如果没有考虑治疗关系的背景而实施，也不会有好的效果。同时还要注意到，我们并没有讨论那些与组织团体有关的措施。很多团体专家认为，要想保证一个团体的成果，领导者甚至需要在第一次会面之前就开始下工夫。在这个时间，需要进行的准备有选择团体成员，决定团体的结构化水平，对成员的预先教育等（Corey&Corey，1997；Kaul&Bednar，1994）。

尽管我们在本章中把团体的干预措施作为独立的项目进行介绍，但实际上，它们中显然会有交叠和相互影响的部分。例如，保护和阻断两种干预就有很多共通的元素，尽管我们为介绍方便起见，将它们区分为不同的措施。同样，一项干预措施经常会引发下一项。例如，一位成员的自我表露可能引发其他成员的反馈，然后又会需要新的加工。因此，尽管将它们概念化为独立和有区别的干预方式是有用的，但在实际操作中，应当预见到它们会融合为一个整体，并以交互作用的方式产生作用。

另一个需要领导者记住的重点是，对团体的干预并非领导者独享的专利。领导者的作为对于在团体中创造一种有意义的学习氛围，当然是至关重要的，但这并不能取代成员之间的分享和互动（Dies，1994）。很大程度上，团体和个体治疗的区别在于，团体是作为一个整体去作用和发生改变（Yalom，1995）。因此领导者必须在学会有效地使用干预措施之外，也让团体成员一起学会使用，而这些成员将会逐渐承担起越来越多的相互帮助的责任。