中国化妆品：外资与本土谁将主宰未来？

经过十多年的市场洗礼，化妆品专营店从刚开始的边缘地位，逐渐演变为今天的主流渠道，自然也成了众多厂家逐鹿中原的“要地”！无论外资还是本土，其中最有代表性的，是以资生堂、欧莱雅、旁氏、妮维雅、泊美、美宝莲等为代表的外资品牌，以及以佰草集、百雀羚、自然堂、真丽斯、卡姿兰为代表的本土品牌；在它们当下的营销策略中，都不难看出，这些企业已将专营店作为战略布局的重中之重！

既然大家都将对专营店的争夺上升到“战略高度”，市场格局也很快分明，基本成为本土企业和外资品牌的一场世纪“大对决”！由于地域和专营店渠道的特有形态，这场较量或许将绵延五至十年的时间，才能决出胜负，而一向以来屡战屡败的本土企业，也并不是没有完胜的机会！

随着外资品牌对商超渠道的逐渐垄断，销售潜能获得了空前释放，一二类市场的销售增长遭遇了前所未有的“瓶颈”。当专营店体系在三四类市场遍地开花，外资企业终于读懂了风景这边独好！因此，以资生堂为首的外资品牌，对于之前毫不起眼的专营店体系，展现出了莫大的营销热情。

2009年，笔者所任职企业在河南、山东和江苏举办“如何打造“日销万元”化妆品店研讨会时，很多专营店老板纷纷透露出一个信息：即很多外资名品都要求专营店上形象专柜。这无疑反映了外资品牌近年开始特别加强了对专营店体系的“强势渗透”，就笔者看来，主要体现在以下几个方面：

1.针对性很强的“品牌策略”。

众所周知，专营店体系由于分布在广泛的二三类市场，覆盖着广泛的大众人群，经济和消费相对落后，因此美容意识处于“培育和快速形成阶段”。对此，一些外资品牌为了达到对该渠道渗透的目的，灵活地调整了营销策略和商品结构。

其中最为著名的例子，便是资生堂有别于之前纵横于商超渠道的资生堂、欧珀莱等子品牌，专门推出了悠莱、泊美等专营店品牌，产品结构也进行了相对优化，变得更适合二三类市场的顾客需求。另外旁氏、妮维雅等品牌也毫不示弱，伴随“日常护理三步曲”概念的提出，都是针对该渠道的有效举措，获得了不小成就。

其次，强化品牌的终端形象，在消费者心目中树立良好的品牌印象，也是外资品牌不断强化的手段，如名品专柜、POP灯箱和广告画等，这些终端形象方面的建设，都为这些外资品牌在专营店渠道“增分”不少。甚至韩国的梦妆已经启用覆盖大众人群最为有效的电视媒体，作为对该渠道最为有效的广告传播。

2.对化妆品店“适当让利”。

名品之所以在专营店体系不受欢迎，核心原因是因为卖名品没有利润，很多外资名品的进货折扣普遍偏高。因此，很多店老板不愿意销售名品。

据笔者观察，最近两年，这种被专营店视为极不合理的“利润壁垒”，有被外资品牌主动打破的迹象。主要体现在：第一，外资名品的进货折扣有所降低，给零售商的利润更为合理，如今都普遍有30%左右的毛利空间，有个别品牌甚至已经达到了35%以上，这在之前是不敢想的；其次，外资名品通过各种频繁的节假日活动，不仅给专营店提升了竞争活力，而且搭赠了大量的促销品以及赠品，实现了对零售店的“间接让利”。

因此，开始对名品排斥的专营店老板，现在因为利润空间的“增厚”，对名品的态度也渐渐变得暧昧起来。

3.同时构建“专卖店体系”作为战略威慑。

虽然调整了利润空间，但因为专营店特有的经营形态，单日营业额偏低，迫于对经营利润的追求，目前很多零售商仍然不是很乐意卖名品。

因此，作为对该渠道的战略威慑，外资品牌从容使出了另一“杀手锏”：同时构建覆盖二三类市场的品牌专卖店体系。目的很明确，第一，不要把鸡蛋放在一个篮子里；第二，通过多元渠道加快对二三类市场的渗透；第三，对目前的化妆品综合专营店构成渠道威慑，意思明摆着，你不卖，我有人来专门卖，对你的商圈构成直接威胁，哪天消费者都认名牌了，看你还怎么活？第四，因为是品牌专卖，可以加强对渠道终端的控制力和影响力。

据《每日经济新闻》的报道，资生堂公司计划于近年在国内发展5000家专卖店，用以深拓国内化妆品的二三线市场，目前数量已经达到1700多家。此前，另一化妆品巨头，欧莱雅也已发布了其“下乡”计划，希望凭其美宝莲等品牌轰开农村市场。可见，同时构建专卖店体系，是外资品牌正在努力实施的渠道新战略，也必将对今后的专营店商品结构产生直接影响。

备注：该战略经过多年的折腾和观察，证明某些外资公司已经折翼，但不等于后续这些企业会没有想法。

4.只扮演“现实收获者”角色。

专营店与大商超渠道是一个完全不同的零售业态，前者多由“夫妻店”起家，虽然经历多年发展积累，但相对于以“企业平台”进行经营的商超，经营上仍然非常弱势。外资品牌虽然看到了专营店渠道的巨大增长空间，但对于该渠道的发展却持“旁观者”的心态，没有对该渠道的经营弱势格局施加积极影响和教育，却扮演了一个非常现实的“收获者”的角色。

即使如资生堂这样对专营店渠道的“先知先觉”者，也只是辅以自身品牌终端运营的培训，对专营店的“整店经营”教育，没有过多的方向和策略上的指引。这使得广大的专营店体系对于名品的合作，没有表现出过多的热情和归宿感，而是一种冷漠的商业合作。

5.“品牌效应”有待于进一步“厚积薄发”。

名品必须是市场广泛认同和接受的。由于深耕专营店体系的时间并不长，同时由于之前化妆品专营店老板在利益上对名品的排斥，外资品牌在广泛的专营店渠道的品牌效应，其实并没有我们想象的那么“牛”，而是需要进一步精耕细作，厚积薄发，这恰恰也是国内本土企业的机会。

1.“渠道品牌”占据优势。

与国内企业在大卖场处于绝对劣势相反，在专营店体系，本土品牌却呈现出强大的生命力，以及非常高的营销智慧！也就是行业人士经常说的，“渠道品牌”的营销手法玩得很好，很高明！(www.xing528.com)

比较有代表性的是笔者曾经任职的第一个中岛区品类的领航企业：这个自成立以来便一直在专营店体系潜心经营的本土企业，近年来凭借“三驾马车”的新营销战略异军突起（即中国日化“百年名店”工程、直供模式以及自有品牌），突破外资名品的重重包围，巧妙地在渠道策略上发力，以“教你如何开店”的行业教育者方式，成为该渠道的“新锐龙头”！其在国内首家倡导的“整店营销”的名品名店模式，不仅符合专营店的主流发展趋势，而且对整个渠道的健康演变起了不小的推动作用，自然引起了广大专营店体系的推崇和赞许。

另外，如佰草集等本土品牌，也以相对名品更丰厚的利润空间，以及近年来稳定增长的事实，证明其也属于本土渠道品牌比较有成长性的一名成员。

2.“区域性”名牌居多。

相对于外资名品的全国性强势覆盖，本土品牌因为自身资源的限制，以及资金实力等原因，多为区域性的行业名牌。

如笔者曾经任职的某中岛区企业，将河南、山东、江苏三省作为重点市场精心培育，具有其他本土企业所不具有的强势地位，三省便产生1.5亿元人民币的销售额，令同行称羡不已。当然，当时企业的销售网络覆盖了全国85%以上的市场，但在此三省的市场，具有不可动摇的行业领先地位。包括笔者后来指导运营的另一中岛区某企业也是如此，先成为8~10个省的渠道强势品牌，最后全面覆盖全国市场。

3.几千家品牌意味着什么？

曾经有媒体报道过，在专营店体系活跃着国内近5000个本土牌子，其中以杂牌军居多。笔者无意考证这5000个品牌数据的正确性，只想以一种个人的观点告诉大家，这5000个牌子，5~10年之后，可能只会剩下500家、150家，甚至50家！总之，大量的杂牌将在优势品牌的强势挤压下，纷纷淡出专营店的货架，这是不可逆转的行业趋势。

4.成为消费者名牌“幼儿学步”。

近年来，有些本土企业经过一定时间的发展积累，具有了初步的经营成果，甚至在渠道策略上还比外资领先一筹。但目前只能说这些本土企业目前还只是具备渠道和行业的影响力，至于能否成为消费者可以指名购买的“名牌“，我看还有待时日。

5.多数企业看不懂专营店的发展趋势。

第一个看懂趋势的人，也是第一个吃螃蟹的人。

对于化妆品店的未来发展趋势，只有极个别的厂家能够看懂，并成功推行相应的营销战略和营销策略。如笔者曾经任职的、曾经影响了中国化妆品店产业十年格局和进程的“三驾马车”，以及某中岛区企业的“金钥匙”联盟和“1+1”模式，其实都是针对化妆品店精心设计和策划的“厂店联盟”营销战略。

对于目前的“对决”现状，可以说外资和本土分别在战略和战术层面各占优势。那么，本土企业应该如何突围？如何将战术竞争力转化成战略驱动力？由于各自企业不同，笔者仅就此粗略地谈点自己的浅显看法：

第一，借助渠道，实现“战略依存”。

据笔者的观察研究发现，不管未来数年如何发展，专营店体系的商品结构都需要一定比例的、具有成长性的本土终端品牌，作为专营店的经营利润“补给”。否则，单靠外资名品，即使按目前的毛利水平，仍然无法支撑专营店体系自身的自然发育、成本上升以及可持续性发展。

因此，具有成长性的本土终端品牌，如何与广泛的专营店体系结成“战略联盟”，合理分工，互相提携发展，具有非常大的思考价值。如当初笔者任职的某企业的2000家专营店战略直供合作目标，以及百年名店工程，还有后来在另一家企业构筑的另外一个战略性渠道体系，便是在打造一个厂商同呼吸、共命运的“美丽事业联合体”。截至目前，已经十年时间，虽然只是粗具雏形，但这十年的巨大营销成果，显示出这种“本土产业链构想”的可行性，以及强大的生命力！

第二，借助渠道，成为消费者名牌。

国内多家企业在成为渠道名牌的营销战术中，尽管是八仙过海，各显神通，但无疑都有着自己值得称道的成功之处。

据笔者个人的观察研究，本土企业应该进入“渠道名牌+市场名牌”的双轨道建设和驱动阶段。一方面继续强化自己在渠道方面的优势，另一方面进行消费者名牌建设毫不松懈。

第三，不断提高产品的核心竞争力。

本土企业只有不断提高自己产品的“高性价比”，在这个逐渐回归理性的日化市场，才更具备扎实的核心竞争力！至于如何提高，无非一个是提高技术含量，另外一个是不断提升品质，却保持一个更趋于理性和合理的零售价格，增强消费者的认同感。如近年来屈臣氏自有品牌在一线市场发展很快，表面看是价格便宜，实则为产品“性价比”高。笔者策划指导的几个本土自有品牌上市以来发展迅速，快速成为专营店关注和欢迎的亮点，其中一个重要因素，无非也是因为产品“性价比”高，消费者容易接受。

第四，进行积极的行业教育。

专营店体系是一个非常具有增长潜力的新主流渠道，又是一个经营思路和营运手法相对比较弱势、落后的产业。因此，需要有大格局的上游厂家，站在推动行业健康发展的高度，对这个渠道施加积极的影响和推动，使其顺利蜕变为具有运营质量的、能够获得持续发展的“品牌连锁店”，而本土厂家也因为跟化妆品店这种“你中有我，我中有你”的战略合作渊源，能够更轻松地进入和守住在专营店体系的“销售货架”，成为这个渠道不可或缺的重要一员。