中国化妆品：未来的决策者是谁？

如果从更长远的时空和产业全局，看待当下，那么当下数年，正是行业发展的关键转折点和产业变革期。

我们可以看见，中国化妆品在历经数十年的高速增长之后，随当下中国宏观经济的调整，步入了发展的“疲软期”和战略方向的深重“迷茫期”。行业有一种普遍的声音，认为产业即将进入横尸遍野的最严酷“寒冬”。

笔者却以为，行业即将进入一个“全产业链”时代的新周期，并因此将重建中国化妆品的产业新格局和零售新秩序。中国化妆品已基本上步入以“产业链”为战略导向的企业发展阶段。目前，已经有个别先知先觉的中国本土企业，无论是产业链“上下游抱团”的“厂店联盟”（产业链联盟），还是自己基于“全产业链”战略直接去建立“零售渠道”（开店），都已经有优秀的本土企业开始崭露头角，有望成为“未来十年”全产业链时代的“领头羊”。

回到行业现实，近年以来随宏观经济引发的市场调整，很多化妆品企业业绩增长乏力，甚至出现行业性下滑。无论是厂家还是实体店，现有盈利模式和盈利能力均受到严峻挑战；同时，互联网电子商务对传统渠道构成了严峻冲击和分流，而房地产泡沫引发的租金上涨和“人口”初步老龄化导致的用人成本上升等因素，使中国化妆品产业的从业人员尤其是精英阶层对传统渠道产生“世纪末”的恐慌，行业向何处去一时间成为当下的热点话题。各种论调和观点伴随新思潮蜂拥而至，引发了大家更深层次的思考，同时也加剧了行业对未来的困惑和迷茫。

归纳之，笔者仅希望以本章节的浅显观点，将未来十年定义为中国化妆品行业即将进入一个“大变革”时代的“产业十年”，也是笔者曾经反复强调的、真正属于企业家的“黄金十年”！

任何时代和发展阶段，都有其固有特征。

简言之，如果将过去数十年概括为竞争相对低级的“开工厂和卖产品”时代；那么，我们现在则已经进入一个以“全产业链”为战略主驱，“消费迭代、商业模式、资本运营、互联网思维”新四大要素为副驱、并且互相交融和深度影响的“泛产业化”竞争时代。

在过去相当长的时间里，大部分本土企业还停留在“卖产品”的时代，即企业基本是以“如何把产品卖出去”作为经营导向。如今，我们发现，要经营好一个企业，面临着愈发难以控制的系统性风险和产业风险，这些因素让一些企业主对当下的经营管理和发展方向，难以做出正确判断和决策。

这也是近年以来中国化妆品行业会向何处去的困惑和迷茫，诸如此类问题产生的根源。

其次，国际汇率走势对企业经营成本的影响，在全球化的今天，也让企业难以独善其身。比如以美元作为结算货币的石油，随着美元、欧元、人民币等国际主要货币之间的角力和博弈，经常出现大幅度的波动。笔者深信，随着以美元“一枝独大”为主导的国际货币格局，逐渐演变成以美元为主，但欧元和人民币也表现不错的“多极货币”共存局面，伴随货币博弈引发的大宗商品的价格涨跌会更加频繁。由此自然波及到对化妆品行业有深刻影响的化工原料和物流成本，会呈现比较大幅度的波动空间。这对于经营效率低下、毛利也普遍偏低的本土企业而言，如果能够洞察和把握这种上游供应链条上的波动机会，将具有非常重要的采购和生产成本控制价值！

第三，如果把化妆品的产业化进程分成三个阶段，基本可以分为食物链阶段、初级产业链阶段、成熟产业链阶段。笔者认为当前的化妆品行业发展当属于第二阶段。

如果把过去的“制造业时代”比作食物链阶段，也就意味着行业从无到有，赚钱机会主要来自于市场总量的高速增长，只要进入这个行业，不管大鱼小鱼基本都能找到食物吃。那么，第二阶段的基本特征将是：市场需求总量的增长开始趋于缓慢，甚至开始出现“微增长”或者“不增长”，此时，行业竞争的重点开始转变为“互相抢食”。这就是最近一两年在化妆品渠道出现的“二元分化现象”产生的根源，最终会传导到上游企业。因此，上游厂家的销售业绩也会出现“两极分化”，生意好的增长势头喜人，不好的则开始趋于亏损和没落的边缘。

所以，在第二个阶段，作为下游的渠道商，特别是化妆品连锁店，要能够结合自身的发展战略，选择合适的、能够带领自身从容应对大变革时代的上游厂家，只有选择了正确的上游厂家并获得上游资源在当地的“深度介入”，才能完败商圈对手，成为所在商圈“两极分化”的获益者和领跑者。

笔者需要强调的是，在“互相抢食”的产业链阶段，未来两三年，在下游的实体店，将出现更多的大鱼吃掉小鱼现象。这时候，连锁店规模和盘子的大小，对一些商业模式、连锁店数量和质量相对落后的实体店，将可以直接决定“谁吃掉谁”的问题。

只有读懂了行业发展的内在规律和发展所处的阶段，本土企业才能更从容地把握重点，与时俱进，放弃旧周期的经验主义，在新周期正确部署自身的发展战略和方向。

我们再来看中国本土化妆品企业的基本面，就当下大部分企业而言，自身常见或即将面临的，一般有以下这四个问题：

1.电商：威胁还有多远？

之所以将电商放在第一位，是因为电商代表着未来，以及近期被行业高度关注。

笔者以为，与其说电商是威胁，不如说电商是机会。

随着互联网技术的进步，电商将会作为一种全新的生产力方式，影响和促进行业的发展，也必将如当初的化妆品店一样，逐渐成为一个主流销售渠道之一，但不会与传统渠道构成“零和游戏”。

笔者以为，这种电商会彻底消灭传统渠道的观点过于消极和悲观；相反，电商的进一步发展也需要和线下实体进行结合，并因此催生出全新的“线上线下”同步运营的新营销模式，也符合未来社会向物联网发展的趋势。

由于每一种零售业态独有的竞争态势和自身优势，实体店只要能够秉持和坚持“专业、体验和服务”的重要优势，便符合未来消费者主权时代的营销趋势，具有自身不同于电商的独有竞争力。

2.成本：还会“不断上涨”吗？

在美国金融危机爆发之前，中国商品作为“世界工厂”而纵横全球。作为中国“世界工厂”的标志和象征，不光化妆品行业，其实各大行业都具有“世界工厂”的绝对制造成本优势。

但随着近年来国内外经营环境更加复杂化，我们将面临长期的经营成本上涨通道。如，中国的城市化进程（房地产价格多年来不断上涨）引发的店铺租金上涨、长期温和上扬的通货膨胀、税收环境更加规范等因素也会对未来企业的经营成本上升造成直接影响。(www.xing528.com)

总而言之，诸多因素已经决定了成本上升趋势不可逆转，企业不能再依赖过去“制造业时代”的经营思路和经验，必须依靠商业模式创新，向整个产业链的优化要利润。

3.通病：“负债式”发展

中国本土化妆品企业基本都属于“负债式”发展起来的。所谓“负债式”发展，是笔者提出的概念，也即行业在发展的初级阶段，由于大部分企业都是在资源非常紧缺的阶段白手起家，所以在这种求生存阶段，基本只能聚焦有限资源解决局部的关乎生存的重点问题，而对于其他方面，自然就欠下了债。

很多企业在完成了一定积累之后，大部分企业主由于缺乏企业经营管理意识和长远发展眼光，因此，仍然长时间不愿意花钱去解决“拖欠”的历史问题，随着时日渐长，就会成为制约自身进一步发展的致命因素。

如研发问题、人才问题、品牌形象和包装设计问题（为节约成本，目前大部分企业还是以没有思想的模仿和外包装抄袭为主）、生产规模和生产设备的提升问题、战略发展的持续性问题、全产业链问题等等。

以最简单的人才问题为例，企业基本是以“掠夺式”的用人方式，老板跟人才没有“战略捆绑”意愿，也基本不愿与员工共同分享企业的成长和发展成果。因此，当老板赚钱了，没有对创业发展初期亏欠人才的“债务”进行修复和偿还，从而导致企业核心成员频繁跳槽以及企业发展战略不可持续。虽然如此，很多企业还是停留在这样的用人层面，虽然疲于奔命，但很多企业主意识不到里面的危机却乐此不疲。

必须注意的是，对于企业而言，人才是第一生产力。我们可以想象，如果刘备的“五虎上将”经常跳槽，刘备凭什么能与曹、孙三分天下？

再比如最初的蒙牛集团，在快速发展起来之后，却忽略了全产业链发展，致使“三聚氢胺”事件之后，落了个被企业兼并的下场。不同的行业，企业要根据自身规模和实力以及时机，合适地发展全产业链重点，笔者以为，主要是集中资源抓事关成败的战略环节。对于牛奶制品企业来说，奶牛养殖基地就是全产业链的最重要战略环节。而对于很多化妆品企业来讲，渠道为王的重要意义等同于奶粉企业的奶牛养殖基地（无论是厂店“抱团”，还是自建零售，笔者后面部分再来讲述）。

4.本质：缺乏“企业家精神”

如果说财富是一种稀有资源，那么，在未来的大变革时代，具有卓越领导能力和经营管理水平的企业家（含具有企业家特质和卓越综合素质的职业经理人），更是一种比财富更稀有的资源。未来十年会有很多行业实例来逐渐佐证笔者的观点。

中国在“世界工厂”时代各行业乱象以及低层次竞争，与各行业缺乏企业家和企业家精神有直接关联。因此，笔者在行业提出“行业无家，产业不强”！并以此与行业同仁共勉。

在未来这个大变革时代，如何延续行业以及企业的“发展繁荣期”呢？笔者认为，在未来十年，即使存在互联网的冲击和影响，但随着传统渠道也会逐渐“互联网化”，实体店作为一种独有的零售商业生态，对于未来很多企业的战略判断来讲，依然是以实体店为主要战略渠道的“渠道为王”！

至于说厂家是选择与传统渠道“上下游”抱团结盟，还是自己直接去发展零售渠道，需要结合看企业现状属于什么层面，笔者以为，可以把现有国内企业和品牌分成三个类型：

第一种类型：具有“名牌效应”的企业。

如大宝、立白等少数几个品牌，已经可以让顾客“自选”式购买。

还有少数几个准名牌（即能够实现对消费者“半自选、半推荐”销售的护肤品牌），应当继续坚持走“名牌战略”之路，同时也可以考虑导入资本运作。这类企业的核心在于，在成为真正的名牌之前、也即尚未成为几乎完全可以“自选”的名牌之前，不要和渠道渐行渐远；相反，应该研究如何与渠道进行更深的战略利益捆绑，继续借助渠道的战略支持，打通成为名牌的最后“任督二脉”。

第二种类型：对渠道有一定影响和话语权的企业。

也即大家常说的具有一定行业知名度的“行业名牌”。如一些终端品牌，这类品牌更合适的方式是如何与传统渠道加深合作，结成“抱团联盟”。主要策略在于研究化妆品专营店的发展趋势和内在运营，并将护肤、彩妆体验功能区的营销功能和盈利能力发扬光大，并以此引导化妆品店做符合自身定位的美妆店商业模式，而非一边倒地都开成量贩式，不仅符合厂家的利益，也符合代理商和店家的利益。

而作为笔者曾经深度策划和实践的两大中岛区品类领导品牌，其所走的其实也是和渠道实现“抱团联盟”合作的路线，并输出实体店的商业模式和中岛区丰富的个人护理用品，非常符合中国内地二三线、三四线化妆品店的定位和经营需求。

第三种类型：既不具有名牌效应又没有渠道基础的企业。

这类企业，除非是个别非常有实力和技术基础的企业，否则，最合适的方式，就是从战略层面去发展“全产业链”，选择一个网络薄弱的地盘自己建立零售渠道和网络。只要当做企业战略来实施，耐得住寂寞，相信当下依然为时未晚！

总之，未来十年是中国社会，也是中国化妆品行业走向大产业路上的“大变革十年”。说是大变革时代，其实不如说成是一个真正属于企业家的时代！因为无论是上游的厂家，还是下游的代理商和零售商，大家的经营盘面面临的不再是单一的行业或者个体经营风险，而是更加复杂的产业和系统性经营风险，因此，大时代呼唤真正的企业家！

笔者坚信，在这样一个伟大的产业化进程时代，一定会产生本土的、具有“世界视野”而非“洋奴哲学”、真正属于中国化妆品产业的企业家精英阶层！

“天行健，君子当自强不息……”（源自《易经》对于“乾卦”的注解）。笔者仅以此文，与行业共勉。由于时间仓促，难免有观点和文笔不周之处，望大家批评指正，恳切交流。