谁将决定中国化妆品未来？

中国有句俗话，叫“三十年河东，三十年河西”。

以此延伸至中国本土的化妆品行业，同样具有极强的规律启示：

行业进入新周期，其中最大的改变，就是我们过去凭借的市场策略以及传统经验，几乎面临集体失效，从众多厂家今年疯狂的、频繁的会议订货，以及实体店疯狂的打折销售中，收获丰厚者却渺渺无几。我们可以略带前瞻地思考，本土的众多品牌商，新周期突围之路，又究竟会在何方？

碰巧，行业品牌商自己想去建立零售渠道的新闻，似乎在逐渐增多，甚至已经有少数企业在付诸行动。笔者也曾有篇文章叫《行业进入新周期》，在文章的结尾部分，比较纲领性地指出了本土厂家在新周期突围有四种模式，其中厂家在“全产业链”的战略导向下，自己去建立零售渠道，也是可以“战略突围”的路径之一。

那么，本土品牌商为什么想自己去建立零售渠道？里面究竟是机会还是陷阱？厂家发展零售渠道，应该服从什么样的新周期战略以及战略意图，方能成为真正的赢家？

笔者仅就品牌商“渠道”能否“为王”这个话题，提点自己的意见和观点，给行业参考。

厂家为什么想自己去开店？笔者归纳了一下，认为主要是出于以下几个原因和诉求：

1.想继续控制渠道。

本土品牌商之所以得以发展壮大的一个最核心要素，就是有了渠道这个“奶娘”！

品牌商通过不断给渠道让利，最终发展壮大了自己。但是最近两三年，行业新周期的市场特征越来越明显，品牌商想通过传统的让利的手段保持对渠道的影响力，似乎开始不灵，因为商品供应严重过剩，甚至有些企业已经有被渠道淘汰出局的迹象。因此，品牌商未雨绸缪想谋求新的渠道出路，其中自建零售渠道就成了选择之一。

笔者认为，厂家此时想控制渠道，意图非常简单。之前是通过让利保持对渠道的影响和松散型控制，而现在这种方式逐渐失效，厂家没有其他更有效的方式来继续保持对渠道商的“话语权”，便开始琢磨自己去开店。

这类厂家往往两极分化，要么是具有强大资本优势的企业，要么是在现有渠道表现不够优秀的本土厂商。

2.想发展全产业链。

行业进入新周期，对于一些发展比较强势的终端品牌厂商来说，如何继续保持以及重新执得市场“牛耳”？如果只是单一的依赖“市场名牌”战略，似乎也非一朝一夕之功，因此，已经有企业开始着眼于“产业链全局”，重新构筑企业的战略发展和盈利模式，务实地“退而结网”。

有着这种战略意图的企业，是新周期最具有成长性的品牌商之一。

3.受“标杆企业”的影响。

在酒店行业，如家、7天以及锦江之星，以自己独有的盈利模式发展迅速，成为了营销界备受关注的成功案例。这些快捷酒店的运营成功，或许也间接地为行业提供了借鉴和启示，假如自身能够成功运作一个覆盖全国或者区域性的零售网络，那么，其重要性跟快捷酒店又有何异？

时下，屈臣氏、万宁在全国各地的跑马圈地，这种全新量贩式的盈利模式，通过对产业链的有效整合，颠覆了企业的传统渠道观和盈利观，为本土品牌商对零售渠道想入非非起了长期的“催情”作用。而广州的“娇兰佳人”，通过长达数年务实的门店建设，终于在行业“崭露头角”，初步尝到自身渠道建设的成果。这些都无疑给本土的众多品牌商壮了胆子。

4.想以“整店加盟”开创战略新局。

有此种想法的企业，以由专业线转型的厂家居多。他们非常敏锐地通过行业“标杆企业”的雏形和影子，洞察到未来的行业发展趋势，如果能够成功发展一个零售连锁系统，在自身已经具有的“营销教育”的强大平台优势上，通过“整店输出+整店加盟”，或许能够快速发展成为化妆品行业的如家、7天和锦江之星。

集合了厂家去开店的原因和动机，其实都可以归纳为，厂家希望能够在行业新周期寻求新的“突围”方式，找到新的盈利来源。那么，厂家去开店，究竟是陷阱还是机会呢？

笔者认为，既是“陷阱”，也是“战略机会”。

所谓“陷阱”，是指国内厂家经营视野流于“短视”，如果以战术的眼光和心态，来看待“自建渠道”这个战略性课题，那么，在一个自己完全陌生的零售领域“玩水”，搞不好十之八九会丢了夫人又折兵。

之所以说是个宝贵的战略机会，是因为中国的化妆品行业通过数十年的发展和积累，已经从当初“低级”的食物链（笔者解释：即只要进入这个行业几乎都能觅到食物），向初级的产业链时代快速迈进（笔者解释：即行业从上游到下游的产业格局即将初步形成，进入者未必都能觅到食物，行业很快将在全产业链初步出现“大鱼吃小鱼”现象），因此，企业必须整合和优化自己的产业链，领先于大部分同行，重新获得盈利和成长的想象空间。

由于原料和技术研发几乎都来自国外的“输入型模式”，因此，本土的化妆品企业，适合自身发展的、也是产业链最重要的一个环节，就是自己去“退而结网”，建立和掌控零售渠道，不乏为具有远大战略梦想的企业之出路之一。

品牌商不能单纯为了开店而开店，自建渠道还必须要以一定的战略意图作为导向。

近年来，中国的化妆品企业在逐渐积累一定的综合实力之后，都在谋求如何将自己打造成为“市场名牌”，逐渐摆脱渠道品牌的阴影。其中大部分企业由于受到西方学术界的营销理论影响（营销学术基本都是由西方导入），容易忽略国内的营销环境和国情，因此，他们普遍的做法，都是热衷于希望通过明星、广告，以及品牌形象的塑造和传播，在消费者心目中建立起“市场名牌”的印象。(www.xing528.com)

笔者认为，就目前国内大部分企业的年营业规模，以及企业发展的内在基础和潜力来看，如果单纯寄希望于通过形象提升和广告传播，想成为名牌谈何容易？！本土企业如果能够通过“双轨模式”，或许更有可能成长为真正的“名牌”！

所谓“双轨”模式，即“渠道”和“名牌”战略双轨道共同驱动。其中渠道驱动的关键点在于，要么厂家与渠道的实体店，结成具有一定紧密度的“厂店联盟”，从而为自身产品在合作伙伴门店销售占领先机条件，要么厂家自己去建立零售渠道，通过对渠道的绝对掌控，为自身品牌的成长创造出排他性的“渠道屏障”和渠道土壤。如快捷酒店的如家和7天，它们可以在全国各地的分店，毫无障碍地销售自己想销售的自身品牌和服务。回到化妆品行业，掌握零售渠道的品牌商，可以在自己门店保持一定比例和空间，随心所欲地推广自己的产品，屈臣氏、香港莎莎等零售连锁机构的自有品牌，都是非常成功的例子，同时成就了自己的“零售品牌”和“产品品牌”。

以上便是笔者赋予品牌商“渠道为王”的全新意义和全部战略内涵之所在！

既然如此，品牌商应该具备哪些要件，才有可能去成功发展自己的零售连锁，实现“渠道为王”的战略意图？

首先，要具备“两个模式”的有效组合。即“全产业链”的战略模式，以及“门店如何运营盈利”的战术模式（门店商业模式），两个模式要能够高低搭配，有效组合，缺一不可。

战略模式是“谋局”，战术模式是“落地”！如果有建立零售渠道的产业链战略意识，但没有一个有效的连锁店“商业模式”来实现落地盈利，最终将大打折扣，甚至会因为单店的盈利能力差拖累整个战略，拖垮整个产业链企图。相反，你的门店盈利模式再好，如果不懂得利用战术去建立和积累战略，战术模式最终容易被竞争对手模仿和超越。

其次，要有独立的零售管理团队。

在西方的字典里：战略是没有任何捷径可走！

品牌商如果决意要发展“工厂—连锁店”这样的一个全产业链，那么，就必须成立专门的零售连锁管理公司，聘请具有丰富阅历的、专业的零售人才，建立专业的零售连锁经营管理平台！这些在前期都可能给企业构成一定的经营成本。企业切忌前期抱着尝试的心态，让只熟悉上游工厂运营的团队去介入发展零售，以及舍不得在聘请零售人才方面花费一定成本，否则容易因为在零售领域的不熟悉，产生更大的经营成本，也挫伤企业发展零售连锁的信心！

第三，要有完善的门店运营商业模式和建店标准。

零售连锁的一个重要前提，是要有一个标准化的营销模式和实体店建店标准。要具有“四个容易，一个持续”：容易学习，容易复制，容易存活，容易盈利，能够持续。

第四，要有一个“共同成长”的激励机制。

零售连锁系统，是一个资金、人才和管理高度密集型的行业，其中人才的重要性位于三要素之首。因此，品牌商必须酝酿具备一个能够让整个团队去“共同成长”的机制，才容易找到真正有用的核心骨干人才，也才能留住人，并激发骨干人才的最大积极性，推动项目的“共赢”式发展，发挥人才机制的重要激励作用。

第五，要逐渐建立具有一定优势的“上游商品采购、物流、配送和连锁管理功能”。

零售的本质，就是“低价买来商品，加价卖出去”，赚取中间毛利。其中“后台的采购议价能力”，以及“前台的门店货品消化能力”是两大关键要点。因此，必须根据自己的建店标准，对于规划中的商品品类，建立起针对上游的采购议价能力，针对下游连锁店的物流、仓储和配送能力，以及确保各零售网点有效运营的连锁管理功能。

第六，要能够先建立一个“样板市场”。

在以上各大要素都具备之后，品牌商还必须先选定一个地区，作为自己“自建零售渠道”的窗口，从第一家店做起，通过非常务实的门店建设，逐渐合理和密集地分布于城市的各大商圈，先打造一个地区性的零售连锁版图，作为自己进行更大版图扩张的“样板市场”，并可以作为培养零售人才、让新员工熟悉店务的“黄埔军校”。

第七，要保持零售系统与传统渠道的“差异性”。

笔者一向倡导“1+1>2”的发展原则，而避讳“零和游戏”。

笔者认为，厂家如果不是迫不得已、没有路走，不要去发展零售渠道；如果不是准备得非常充分，也不要去发展零售渠道；如果没有保持一定的跟传统渠道的“差异性”，也不要自己去发展建立零售渠道。

所谓差异性，即厂家可以专门为零售连锁系统“量身定做”专供的产品，以避免对现有化妆品店传统渠道造成冲击和影响；另外营销模式和零售定位，以及选择的建店区域，也要跟现有渠道特别是重点传统市场保持一定的差异性，以战略性地减少对现有传统渠道的影响和冲击，也减少竞争对手，促进行业的“共生共荣”式发展。

后记

经过几十年的发展，国内化妆品市场已经从最初的“厂商—总代理—二级代理—零售店”等较为松散的渠道结构，逐渐扁平化到目前的“厂店”直供模式，厂家对渠道的让利，也已经到达“底线”（红线），传统的渠道观和企业盈利能力面临生存大考。

单纯依靠渠道这个“奶娘”，就能很好发展的时代似乎将要结束，本土企业只有重新拥有自己的核心竞争力，才能在未来生存并发展。为了应对市场更为激烈的冲击，并保持对渠道的影响力和话语权，从2012年甚至更早些的时间开始，国内有些品牌商已经意识到了自建零售渠道的重要性，个别先知先觉的实践者，甚至因为初步的渠道成就，成为了上游厂家关注和研究的对象。

笔者认为，厂家自己去建立零售渠道，其一是谋求“全产业链”发展；其二，是为自身品牌的成长创造出排他性的“渠道屏障”和渠道土壤。通过这种渠道和品牌的“双轨”驱动战略，并经过长时间的渠道建设和品牌传播，或许更容易打造成为自己的“品牌帝国”！

最后，渠道的三心二意给厂商带来了无尽的烦恼，厂商也在不停地寻找新渠道。寻寻觅觅的背后，却很少有人珍惜眼前人……