中国化妆品:少数人的春天，风生水起

从时间周期上来讲，其实2012年，便是一个重要的分水岭。也是行业新周期和零售新秩序暗流涌动、风生水起的重要时间标志。可是，行业关注的却是2015年，为什么呢？因为2015年，很多企业在面对寒冬袭击时，基本已经没招了。

经营企业的一个重要标志是“战略思维和战略经营”。也即要有一定的时间前瞻性和战略前瞻性。可我们行业一个很有趣的现象，就是“战术思维和战术经营”。所以笔者提2012年，是因为企业有着及时的战略挪移的空间；而2015年，对于很多企业来讲，就已经基本是个“死局”。

所以，我们不难发现，自2012年开始，越来越多的本土企业在新周期的表现乏善可陈，从上游到下游，笔者对于本土产业链在新周期的“被动式表现”，无不担忧！

1.终端品牌：开始出现“轮替式”繁荣。

作为精品店时代的本土终端品牌，在过去一年，一、二线标杆品牌之间出现了明显的“轮替式”繁荣。也即一线的标杆品牌市场增长出现了“见顶”迹象，最后将增长的光环让给了紧紧追随的二线品牌。我们不难看出，具有标杆效应的一线终端品牌，在没有成为真正的名牌的前提下，它们的增长进入“停滞期”甚至业绩开始下滑，也即意味着这个群体的发展模式规律性见顶，后续的品牌以同种模式驱动市场，结果如何不言而喻。

当然，已经有更多的终端品牌似乎已经洞察到这种现有模式增长的局限，希望谋求从渠道品牌到市场名牌的华丽蜕变。因此，我们看到了更多的本土企业在品牌形象、明星代言、电视广告等方面希望重金谋求突破。笔者以为，终端品牌的“核心驱动力”，就是依靠渠道主动主推实现销售的产品；而名牌，则意味着不需要渠道人为主推、由消费者能够自选购买的商品。

笔者坚持以为，在新周期，本土企业单纯依靠明星和电视广告难以成为名牌，只有集合“品牌”、“渠道”和“资本”三力合一，在不同的阶段互相借重，犹如拉动国家经济发展的“三驾马车”，才是本土企业的唯一战略突围之路。而在目前，终端品牌商最大的问题在于，在自身还不具备“名牌效应”时，却已经松动了和渠道合作的战略基础，被渠道抛弃引发业绩松动，最终被紧紧追随的竞争品牌抢掉了增长的光环。

“死”了的“刘船高”兄，曾经有篇文章《神马都是浮云》，对终端品牌的成长规律以及最近两年该群体有点莫名其妙的性冲动进行了最精辟的诠释，大家不妨有时间再翻出来拜读拜读。

2.中岛区自有品牌：因为没有“思想”，所以“泛滥成灾”。

笔者在之前的文章中曾经说过：综观大部分的中岛区自有品牌（笔者备注：何谓本土化妆品店的“自有品牌”，大家可关注本书后面有关自有品牌的论述），依然缺乏清晰的新周期战略导向和营销思路，可谓产品泛滥，以致模仿和复制成为时下行业的主流现象。这种过于常规和战术性的短视，必将让懒于思考者，在今后付出更高的成本和代价。

眼下，笔者以“因为没有思想，所以泛滥成灾”来形容化妆品店中岛区自有品牌的现状，也因此让盲目选择中岛区自有品牌的化妆品店付出了营销成本，很多门店上了产品之后，并不能有效发挥中岛区的整店营销和聚客功能，反而成了门店坪效的败笔。

不容否认，中岛区自有品牌是顺应行业发展趋势的营销创新，也必将在行业产生3~5个全国性运营比较成功的自有品牌，5~10个区域性运营比较成功的自有品牌。但目前除了少数两三个标杆性品牌具有系统性的营销思路，能够与化妆品店进行较为紧密的渠道结合之外，其他大部分品牌还停留在没有思想的产品抄袭和模仿阶段。而大量的流通企业，把自有品牌当成了所谓“升级版”的流通产品，也即流通产品换个包装和说法就成了所谓的自有品牌，可见行业的浮躁和急功近利。

令人欣慰的是，笔者指导运营的某企业，作为一个中国化妆品店中岛区的后起之秀，经过三年的“筑底”，成功构建了自身品牌的时尚表现力和品牌诉求的差异性，并成功建立中国化妆品店“金钥匙联盟”（“厂店联盟”的学习、交流和资源互享平台），为合作伙伴输出差异化的营销模式和店务管理执行标准，并已经在中国10个省份建立优秀样板，帮助1200多家化妆品店提升了运营质量和改变了经营面貌，成为了中岛区自有品牌的重要追随标杆品牌。

3.流通品牌：这个冬天，该往哪里“流”？

作为中国日化起步最早的渠道之一，之前一直以低价取胜的流通企业，今年也受到不小的冲击，除了大量企业盲目转型做“自有品牌”之外，之前固有的流通产品项目，也受到不同程度的影响。面对竞争日益激烈且愈加疲软的市场，相信一部分流通企业，在未来几年都将要受到不小的冲击。

1.代理商：双重挤压，何去何从？

由于化妆品店快速走向连锁和规模化，越来越多的连锁店寻求与厂家的直接合作。曾经是行业主要推动力量的代理商，近年来一直受到厂家和连锁店的双重挤压，如果上游厂家没有新周期产业链战略作为导向，重新有效整合代理商，让其蜕变为区域性零售产业链进程的积极推动力量，估计这种“代理商失落的十年”的渠道现象还将延续。

2.化妆品店：商圈集中度，出现“两极分化”？

除了上游品牌，化妆品店的商圈“主流消费”集中度也越加明显，甚至有加速迹象：有基础的、能更加适应当地主流商圈的化妆品店，人气越来越旺，生意越来越好；而一些中小店，生意越来越淡，门店日趋冷清。

总之，综合以上这些行业现状，都不同程度地折射了本土企业，大多属于“被动式”而非“主动式”的进入以及适应行业新周期。

新周期的实质，即行业从低层次的战术性竞争，波及到整个产业链条的战略性竞争。之前固守产业链的某个环节如生产、代理和零售就能赚钱，现在则必须整合和优化整个产业链条，才能重新产生盈利能力。

另外，单纯从品牌商的角度来看，因为本土品牌短期内无法与“洋集团军”一样拥有名牌优势。因此，在新周期，还应该更多地借助渠道和资本，并在此基础上循序渐进，积极推进“产业链”战略，通过各种途径最终实现对渠道的有效影响或者完全控盘，逐渐实现本土品牌的产业化、品牌化。

而对于本土化妆品店而言，如何优化商业模式和供应链，也需要与在某一个品类或者领域具有行业影响力和成长性的上游厂家紧密合作，甚至联盟（笔者备注：“联盟”是志同道合、具有互补资源的上下游之间相互深度合作和互相扶持，而非找个厂家去所谓的“加盟”）！(www.xing528.com)

笔者认为，本土企业在新周期要实现“战略突围”，核心都是要以掌控渠道、导入资本来整合产业链，并以如何实现与渠道的更有效结合为战略导向，这或许将为部分本土企业找到出路，但基于本土企业普遍缺乏企业创新和“产业链”意识，最终这个穿越新周期的春天，将属于少数一部分人。

1.自建渠道：

与其在看不到明天的电视广告中豪赌，不如务实地“退而结网”，即自己去建立零售渠道，以自建、收购或者互相兼并的方式，直接建立一个从上游到下游的“厂店一体产业链”。从生产到零售连锁店，一竿子插到底，打造一个自己的产业链帝国。

对于本土企业来说，这是一个比较大的战略，不管是直营或者“直营+加盟”的混合模式，如果网络组建完成，可以为企业换来新的战略发展空间和战略盈利能力，并赢得重新想象的十年！目前行业有此战略目标并且粗具雏形的本土企业，有广州的娇兰佳人，也有近年获得快速发展和扩张的名创优品，至于其他一些企业有此战略意图，但大部分处于酝酿状态。

本土的日化企业，年基本盘在数千万至一两亿者居多，这种不痛不痒的盘面和企业基础，很难成为市场名牌。所以非常务实地选择“从上游渗透到下游的零售系统”，从工厂到遍布全国或者局部的连锁店网络，都是已经积累十多年的本土企业可以逐渐实现的战略突围。

2.产业联盟：

又叫“厂店战略联盟”，也即以一个上游厂家为产业核心，选择合适的遍布全国的、志同道合的连锁店系统，形成的一个“形散而神不散”的产业链联盟。

厂家帮助化妆品店导入能够适应新周期各个阶段商业环境的“商业模式”（笔者备注：目前商业模式已经从1.0“客流量贩型”版本，过渡到2.0“客单和客流平衡型”版本，并且很快伴随跟互联网的结合，在2.0版本的基础上逐渐形成3.0“数字店铺”O2O线上线下全渠道版本，请关注笔者各时期的文章和著作），以促进连锁店系统有效提升运营质量和实现战略性成长；同时，也将自己的品牌跟化妆品店进行深度捆绑，形成一个“命运共同体”，这是厂家可以突围的一个方向。笔者在最近十年不同阶段运作的两个中岛区品类领军型企业，基本属于同理，即互相整合形成一个合作紧密的上下游产业链，共同抵御市场风险。也是笔者对于中国式产业链战略模式的一种执著实践，并因此分别在两个由笔者策划运营的中岛区领军型企业，进行“厂店联盟”的实战运营，皆取得了一定成效。

3.资本模式：

也即企业通过各种可能的方式引入资本或者实现企业上市，最终使企业形成“实体”+“资本”的双重核心竞争力，领先于不具备资本模式的本土企业。

中国经济改革开放三十年，在美国金融危机爆发前，实际上是“实体经济”即制造业处于黄金发展阶段的三十年，企业只要开厂，基本都能盈利赚钱。而自2008年的大牛市以及房地产行业的高歌猛进开始，次生于“实体经济”之后的“虚拟经济”，中国的产业环境已经进入“实体经济”和“虚拟经济”双轨驱动的时代。

这对于本土的日化企业来讲，资本模式的意义在于能够让企业在实体基础上获得重生，以及增强对于目前的市场适应能力，强者更强。资本的进入，将让企业拥有更充沛的现金流，以及对于产业链拥有更现实的掌控能力。如果有“产业链整合”以及“渠道为王”的战略企图作为导向，掌握资本优势的本土企业将显得更加强大和具有杀伤力。如近年来横空出世和快速扩张的“名创优品”，何尝不是如此呢？我们基本可以定义为，资本的力量决定市场的胜负。

在新周期，代理商如果不把握区域性零售产业链的进化机会，将彻底沦落为“物流商”，甚至不具备实力的代理商会被无情淘汰。

每个区域的零售店都有优质大店和中小店之分，具有规模的大店和连锁店，都在谋求和厂家直接合作，而中小店实际上也给了代理商进行零售产业链整合的机会。

为了更有效地适应竞争，更有效地获得上游资源，中小店此时很容易被代理商感召，并团结在代理商周围。代理商实际上此时要抛弃“产品买卖”的商人意识，要以打造“区域性零售连锁产业链”为新的战略导向，站在帮助和扶持化妆品店发展的角度，可以结合自身优势，为区域内的中小店，量身定做一个具有经营特色、具有一定竞争差异性的物流配送和零售服务平台，以自身为核心，整合区域内的中小店形成一个地区性的实体店“零售连锁联盟”。

在未来五年的周期，将形成很多地区性的、具有一定连锁店数量规模和销售业绩规模的化妆品店“连锁”，很多单店和小型连锁如果不堪重负，将逐渐淡出人们的视线。国内的商超渠道的发展规律以及目前各地分据的局面，将是未来化妆品实体店渠道产业格局的行业写照。

本土的日化连锁店，如果非互相持股和互相兼并，在十年之内较难产生能够覆盖全国的连锁系统。新周期的化妆品店产业格局，将是屈臣氏、万宁、丝芙兰等少数几家外资连锁能够逐渐地、有效地覆盖整个中国；而本土的化妆品店，将发展成众多的地区性的规模连锁店，形成地方势力在各地分据的局面。

因此，笔者建言中国本土的日化连锁系统，目前阶段的发展战略重点在于与具有战略互信的上游厂家结成“厂店战略”联盟，获得上游厂家的核心扶持和助力，才能让自己跑赢所在商圈的竞争对手，打造成为区域性的“第一连锁强权”。

用毛主席的话来讲，就是“团结一切可以团结的力量，集中优势兵力打一场漂亮的地区歼灭战”。

同时，发展要始终记住扩张不等于“盲目圈地”的原则，要先在一两个地区或者半个省，在自己最有优势的地盘，把自己的零售网点发展好，能够对所在区域主流商圈和顾客进行密集、有效的合理覆盖，成为当地化妆品店的“第一连锁标杆”。即使在未来数年，行业进入“互联网时代”，也是在现有实体店平台的基础上，有效整合互联网工具和互联网思维，在商圈本地化的前提下，结合移动互联网工具，有效运营线上线下O2O数字店铺，也是未来中国化妆品店的终极商业模式。

行业进入新周期，所幸的是，除了屈臣氏、万宁之外，笔者似乎可以看见新周期一些本土“标杆企业”的影子和雏形。行业的春天，属于那些在新周期懂得“战略蜕变”的智者。尽管，这只是个少数人的春天！

真诚祝愿中国本土的化妆品企业能够共同繁荣，携手走进“新周期的春天”；同时，借本文的机会，呼吁行业在追求自身发展的同时，多关注社会公益，当好行业公民！