正确处理上层建筑建设的关键-企业成长与矛盾管理

第六章　正确处理上层建筑建设方面的重大关系——企业文化管理

第一节　正确处理企业文化与个人价值观的关系

企业文化管理的思想，产生于以人为中心的新经济时代。新经济时代改变了生产的形态。在新经济中，从属于人的知识资源、智慧资源、能力资源，成为创造财富最关键的资源。知识是智慧的基础，智慧是能力的基础。能力是由人在活动中发挥出来的潜力。它包括:知识、敏锐的理解力、思维的灵活性、想象力、技巧、态度、信心、成功精神、与对象的结合力等要素。根据一定目标，具备一定能力，就能大大地产生新创意、新构想、新设计、新发明，从而不断创造新产品、新产业、新的游戏规则，开辟新的市场，使企业赢得新的竞争优势。机器和分工也受到了人的智慧与能力的指挥和支配，大规模、标准化、通用化的生产转变为小批量、个性化、非标准化的生产。机器如何运作，分工如何进行，必须受控于人的目标和追求。这样，新经济导致了以人为中心的企业文化管理思想的形成。

以人为中心的企业文化管理思想体现为:第一，管理要体现人在生产经营中的主体地位。员工在生产经营中的主体地位、主导地位、主动地位、主创地位必须确立。企业文化管理必须以消除管理中人的异化为目标，人必须能自主支配和掌握自己的命运。第二，管理必须体现人的全面发展的要求。要实现科学主义与人本主义的结合，既有助于人的理性发展，又有助于人性的实现。企业文化管理，必须以消除人的片面发展为目标。第三，管理必须致力于提高员工的知识、智慧、能力，致力于开发和充分应用人的潜力，创造启发人的潜能的文化氛围。以人力资源为核心，高水平地组织生产各个要素，使之创造更大的财富。第四，管理必须有助于企业成为员工生命和生活的载体，成为员工人生自我实现的舞台，实现员工自我的终极关怀。总之，以人为中心的企业文化管理，坚持推崇人、尊重人、关怀人、发展人、实现人，克服以机器为中心的管理隐含的贬低人、轻视人、排斥人的价值取向。

一、企业文化、个人价值观的内涵及相互作用

(一)企业文化

企业文化一词源于美国英文“Corporate cultures”。企业文化，是80年代初在经济高度发达的美国首先提出的，是一种文化和经济结合的产物。企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工通过长期的经营实践逐步形成的稳定的价值观体系，各种观念形态的总和，包括价值观、行为规范、道德品质、习俗习惯、制度法则、精神面貌等。它既体现在企业的生产、经营和管理制度方面，又表现为企业的日常工作行为。

企业文化是一个有层次性结构的理论体系。具体地说它是由制度文化和精神文化两个层次构成的，两个层次相互差别又紧密相联，相互渗透、融为一体。

企业文化的第一个层次是制度文化。所谓制度文化是指企业处理个体与群体、群体与组织、个体与个体之间关系所形成的一套规章制度，以及实行这些规章制度的各种具有物质载体的机构设施等。制度文化又包含三个层次:一是软性的物质载体，如厂歌、厂徽、厂服等。二是规范企业个体、群体和组织参与企业各种事务的形式管理制度。它们成为企业人的工艺技术、精神、价值由劳动者向劳动对象物化、转移的行为准则。三是企业人的观念意识，如物质利益观念、政治法律观念、道德观念等。制度文化的特点集中表现在它的人文性。以人为中心的企业文化管理，就是研究人的品性、情感、理智、意识、尊严和价值观念等。企业管理不只是一门学问，还应是一种文化。它有一定的语言、信仰和价值观。企业管理愈是充分地运用社会传统文化、信仰和价值观，它发挥的作用就愈大。现代企业管理只有树立正确的主体价值观，并把这种价值观渗透到每个员工的心里，创造出目标一致，上下亲和，互相合作，融为一体的心态环境，并且尊重人的自主性，重视满足人的精神文化追求，才能有效调动人的热情，充分地调动企业的物质因素创造出活生生的企业发展动力。相反，如果企业管理失去“人文”色彩，不尊重人的品格，忽视人的精神文化需要，就会挫伤人的自主性和创造性，企业就会缺乏发展的生气。现代企业管理把人作为最有活力的资本，既可以创造物质利益，又履行了道义的责任。

企业文化的第二个层次是精神文化。所谓精神文化是指企业人的文化心态及其在观念形态上的对象化，即企业职工各种意识形成的总和。现代社会实践启示，经济活动如果不灌注一种文化精神、文化价值，或者说经济活动如果缺乏精神文化的动因和精神规范，那么就容易变成一种纯物质利益的冲动和暴发挥霍。这是社会主义市场经济所要抛弃的选择。社会主义市场经济需要灌注一种文化精神。这种文化精神的内涵是:一要有人文社会价值取向，具体地说，企业的生产经营活动在追求利润最大化的同时，也要兼顾社会效益、环境效益，维护人的权益，决不能只为产值、利润而损害社会效益、环境效益和人的价值。二是要使科技文化成为经济发展的重要动力。这是由于20世纪后半期以来，人才资源成为经济发展中心资源、科技文化投入成为经济发展的主要动力。三是指经济建设、文化发展要落实在塑造社会主义市场经济的文明主体上。具体地说，要塑造适应和推动现代市场经济发展的具有健全人格的一代文明新人。可以说，企业的精神文化是一个普遍性命题，它是经济活动中“另一只看不见的手”(价值规律是一只看不见的手)这是人们早已共知的。

企业精神文化的特点是:其一，不同的企业，其精神文化有着不同的特点。因为每一个企业有着自身的生产力状况和文化氛围，并且，不同的企业管理者也有各自的性格特点，崇尚不同的心理和道德伦理，倡导不同的企业精神。企业心理和企业意识的产生和形成并不能脱离企业自身的内在因素。即使是生产力状况相似的两个企业，由于各自的活动方式不同、各自心态不同，培育精神文化的方法和途径各不相同，因而形成的企业精神文化就各不相同。每一个企业的精神文化都具有自身的内容和表现形式。其二，企业精神文化是历史性和时代性的统一。这是由于精神文化的培育是渐进的过程。这一过程的每个阶段既体现了历史性，又体现了时代性。每个阶段的精神文化所达到的水平，与当时企业的外部条件和内部因素相适应。随着企业内外因素的变迁，精神文化也随之变化。精神文化在发展过程中，一方面吸收企业内部的养分;另一方面，吸收外部的养分，使精神文化在自身的发展过程中既达到历史与逻辑的统一，又充满着时代的气息。

总的说来，这两个层面上的文化均由企业价值观所规定。价值观，尤其是价值目标是企业文化的核心构成。通常又把企业价值观及其存在形式，叫做企业文化之核，或企业的隐形文化。企业文化是企业人格面貌的精神后盾，是企业的精神脊梁。每个企业都必须有自己的企业文化和独特的人格面貌相匹配，它是任何一个企业维系其正常生命力不可缺少的支撑力。企业受生存愿景驱动试图实现其可持续成长的关键在于形成一个被全体员工所认同和支持的，具有企业自身特色的优秀的企业文化。这样才能增强企业整体生存意识，充分激发员工的积极性和创造性，促使全体员工真心投入，不折不扣的去实现这种企业文化，从而提高企业实现其生存愿景的成功率。

(二)个人价值观

个人价值观是个人在一定的历史条件下所形成的自己独特的观念、习惯、行为、精神等。显然它的形成不是一蹴而就的，它是一个个性心理的积累过程，必须经过长期的历史积累和沉淀才能实现。而且，人的价值观一旦形成，会成为一种固定的思维和行为定势稳定下来，形成某种惯性并根植于内心深处。由于个人价值观的形成是一个持续的积累过程，所以它并不是一成不变的，其内涵往往会因为环境的变更，经历的体验而不断得以补充、完善甚至更新。

所谓企业价值观，则是指企业成员对于本企业生存和发展的意义的总观点和总看法。它是在企业中占主导地位的，并为绝大多数成员所共同拥有的价值观。换言之，它是企业的内部员工共同认可的价值观念和行为准则。首先，从价值观的主体来看，企业价值观是为企业绝大多数成员所共同享有的价值观，而不只是企业领导人或少数成员所具有的价值观。一个企业的价值观，如果不能为其大多数成员所接受或认同，那么它就无法对企业成员整体的思想和行为发挥导向和支配作用。其次，从价值观的地位来看，企业价值观是企业中占主导地位的价值观。在企业成员中存在着各种不同的价值观，而企业价值观则是由企业组织对企业成员中各种价值观进行整合而形成的、占主导地位的价值观。再次，从价值观的作用来看，企业价值观是对企业生存和发展之意义的根本看法，这是企业文化的核心与灵魂。企业在生产经营等活动中与外部社会环境及内部环境发生多种多样、纷繁复杂的关系，而其中关系到企业生存与发展的利害关系即价值关系，是最主要的核心关系。它对于企业的经营指导思想、发展目标、企业道德和全部生产经营活动等都具有指导作用，可谓企业生存与发展的灵魂与精神支柱。

对我国企业来说，在企业内部，应当正确树立起“以人为本”的企业文化管理价值观。从管理理论的发展史来看，“以人为本”的企业文化管理是管理理论继古典科学管理、行为管理及决策科学理论三个阶段之后的最新发展。这种“以人为本”的企业文化管理在价值观上的基本要义是企业从基本理念到具体的管理原则和方法，都是从人出发，以人为核心和以人为目的的。即在社会主义市场经济条件下，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使人的价值在工作中得到体现与发展，使企业的经营管理业绩得以提高。其具体表现在以下几方面:

1.“以人为本”要尊重人的价值，实现人的个人价值与社会价值的统一。在社会主义市场经济条件下，在现代企业中，每位员工在满足个人需要与发展的同时，也在满足社会和企业的需要与发展，把个人生存劳动的目的同企业的生存、发展和壮大自觉地联系起来。它要求企业领导者合理地安排使用每位员工，并对他们的劳动贡献给予公正合理的评价与激励，使员工个人价值能在为企业的贡献中得以承认和实现。

2.“以人为本”的着眼点是人，而不是物。即企业在管理中把员工放在首位，企业经营者把员工看作是同舟共济的伙伴，并在企业共同体中，创造一种团结和谐、相互协作的条件和氛围，以充分地调动员工的积极性，发挥他们的主动性和创造性。例如，海尔集团在长期经营实践中形成的“事事有人管，人人都管事”的人才观，就较好地发挥了员工主人翁精神和积极性。

3.提高人的素质是“以人为本”的核心内容。现代企业只有不断提高人的素质，企业才能不断发展;只有具有高素质的人，才能有一流的技术、一流的质量和一流的产品。

4.“以人为本”把满足人的需要、促进人的发展作为基本的激励手段。激励是企业领导者为实现组织目标、激发下属的工作热情、充分调动其主动性、创造性所采用的各种刺激方式。例如，海尔集团的激励机制:一是“赛马不相马”，把竞争机制引入了人才选拔之中;二是工人实行“三工(优秀、合格、试用)并存，互动转换”，管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”，从而在企业中初步形成了人尽其才，并使员工的个性得以健康发展的人文环境，就是一个良好的例证。

(三)企业文化和个人价值观的融合关系

1.个人价值观是企业文化的前提和基础。现代企业得以存在和发展的关键力量已经不再是原始的资本所有者的资本供应，也不是企业的监督能力，甚至不是什么某种特定的产权结构，而是企业组织成员的敬业精神以及各个行为主体之间的暗合。企业员工的敬业精神来源于员工对企业文化的认同感。这种认同感的获得关键点在于其企业文化建立在如下的前提上:企业组织中的个人都为各自的个人目标而走到一起，企业只是他们实现个人目标的一个媒介;这种企业文化所包含的企业价值观是以员工个人的生存和发展为目标牵引，通过员工的潜能发掘和充分发挥来实现企业生命体自身的生存和潜能发挥。这种时刻将员工个人价值观放在首位的企业价值观才能真正激发员工的敬业精神，达到各个行为主体在心灵深处达成与企业的一种精神层面的默契。

企业的生命活力来自于员工个人的活力的激发，这就需要企业去赢得员工对企业文化的绝对认同感。这种认同感的存在前提是员工个人价值观和企业价值观在某些精神层面的交叉重叠区域，即个人价值观和企业价值观具有精神领域的共性。要赢得员工个人对企业文化的认同感，必须使得个人价值观与企业价值观协调一致。同样，企业价值观也不是个人价值观的简单加总，而且由于两者受不同的利益主体所支配，它们之间往往会发生不和谐，甚至矛盾冲突，要使个人价值观与企业价值观能够和谐共存的有效途径就是寻找两者在精神领域的共性，或者用一种令员工真心敬佩的企业文化去影响、完善以及重塑员工的个人价值观，从而达到个人价值观和企业文化的真正融合。而这种融合的条件是个人价值观是企业文化的前提和基础。

2.企业文化是个人价值观的概括和升华。由于人的理性都是有限的，表现为其行为机制中存在着许多非理性或者低理性程度的成分，人们往往只是关心自己的目标在企业中的实现程度，总是倾向于个人价值观作为其行为机制的指导。然而每个人都有各自不同的价值观，为了不使这些千姿百态、异彩纷呈的个人价值观所引导的个体行为相互抵触，相互冲撞进而相互损耗导致其合力作用无法实现极大值和最大化，必须在员工的个体行为向群体行为转化的过程中注入一支强心剂，即建立一个以能统帅个人价值观，并将其理性成分集结起来发生合力作用的企业价值观为核心灵魂的企业文化。只有塑造起这样的企业文化，才能与个人价值观相互认可，和谐共存。

3.个人价值观和企业文化的融和。个人价值观是企业价值观的前提和基础，企业价值观是个人价值观的概括和升华，两者紧密而真切地融合在一起，形成相互渗透，相互影映的新型关系。值得注意的是，个人价值观与企业价值观的融合并不等于两者中的一者被另一者所吞没，并不要求牺牲个人价值观去迎合企业价值观，最终在两者间划上等号。如果员工个人价值观都变成了企业价值观的“克隆”，虽然会形成巨大的凝聚力，却是以牺牲企业的灵活性、多样性和应变性为代价的。真正具有盎然生机的企业是允许凝聚力与变化性共存的，表面千差万别而内涵一致的个人价值观集合会使企业价值观的内涵丰厚而多面，从而使得凝聚力产生于更紧密、更完全、更真实的层次上。当企业真正构筑起这种新型的个人价值观与企业价值观的关系时，其相应的管理实践也将会焕然一新。这时，员工与企业已经站在同一条战线上，员工个人愿景的实现往往依赖于企业共同愿景的实现，而且企业的长存不息和潜能发挥是员工得以生存和自我实现的惟一保证和最好途径。

现代企业已经将可持续成长作为目标愿景的重要构面。观察为数不多的“长寿公司”，我们发现他们都有一个共同点:即凭着员工对企业强烈的认同感来达成公司一致的理性行为。这种认同感同时也是企业向心力和凝聚力的来源，当个人价值观与企业价值观方向一致、相互协调时，往往就会产生员工对企业的认同感，进而形成企业的凝聚力。长寿公司就是凭着绝对的认同感和强大的凝聚力使得员工彼此协调适应，不过这个表象的背后是一个不可辩驳的事实:长寿公司的个人价值观和企业价值观高度协调一致，员工相信公司的目标将帮助他们实现个人的目标，为了使现代企业能具有像河流一样奔腾不息的生命力，我们必须关注个人价值观和企业文化之间的关系，并充分利用这种关系的有利影响来达到两者的和谐互动。

个人价值观和企业价值观的和谐共存，即企业文化与个人价值观的相互认同和相互渗透，使得生命型公司的员工和企业之间签署了一份无形的暗示的成员契约。没有这种暗示契约，就没有企业可持续成长的保障。这种心灵契约使得员工确认自己是企业的真正一员，促使企业内部生成一股巨大的凝聚力，从而保证企业的生命之灯长燃不息。

二、正确处理企业文化与个人价值观的关系和途径

正确处理企业文化和个人价值观的关系，就是要使企业文化和个人价值观的高度融合，其途径就是要在企业有效沟通的基础上，利用人性管理的方法，建立“学习型组织”。

(一)有效的沟通

企业管理工作就是对各种资源进行合理、有效的配置和利用。实施管理的过程，就是信息的传递与反馈的过程。作为企业的主体，人是一种极为特殊和重要的资源，是决定企业成长最根本的要素。一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通。人与人之间的信息交流就是沟通。信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。

管理者最重要的功能是把企业构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标。除了组织、策划、计划、控制以外，还需要在整个工作过程中对部下施加一种影响力，使他们不仅心甘情愿地服从，而且乐于工作，为实现本企业的目标而努力。组织中的行为不仅是由个人构成的，在很多情况下还表现为各种小群体的行为。为了有效地进行组织管理，必须善于利用各种正式的或者非正式的群体进行有效的沟通。在成功运作的许多公司中，他们作出一项计划或者决定方案等都是非常慎重的，没有丝毫的轻率。在那些计划、方案还未实施前，都要利用各种群体、依靠企业各部门参与讨论，各类信息都要反复地进行传递和反馈。这样做就是为了保证计划、方案等策略的正确合理性。这样做看起来也许是很费时间，但磨刀不误砍柴工，如果一旦决定下来，公司所有负责的人员都会全身心地投入到实施中去，大有不达目标不罢休的气势。这样决定后的实施过程，往往是既快又能保证质量和效果。值得注意的是，在利用群体进行沟通时，有时由于群体过度追求凝聚力，往往会产生一种群体极端一致的情形，称之为群体思考。在群体思考中，人们丧失了分析、批判的能力，而是感情用事地采取一致的行动。作为企业管理者，应该鼓励群体中所有的成员对于各种决策、方案敢于怀疑和批评;应该成为乐于接受批评的范例，应当适当地重视和允许群体间的必要的冲突，防止无原则地团结一致。

因此，企业文化管理要求建立健全的沟通管理制度，主要包括以下几点:

1.沟通态度管理。企业内部从上到下，从内到外，一切员工都应对文化沟通、文化传递、文化理解、文化执行持积极的、主动的、快速反应的态度。从沟通中习得和内化本企业的文化。如果一个企业缺乏积极沟通的态度，那么企业文化要内化到员工一切集体行为中，要发生文化管理的强大作用将是不可想象的。

2.沟通类型管理。流畅的指令传递，依赖于企业内形成立体网络式的沟通渠道。上下沟通、左右沟通、内外沟通、专家沟通、正式沟通、非正式沟通、语言沟通、非语言沟通等。只有拥有健全的、发达的沟通类型，使各种类型的沟通形式各自发挥沟通的作用，互相配合，相得益彰，企业文化指令得以通过多种形式而传递，员工及时共享文化，才能有效执行指令。

3.沟通渠道管理。渠道是企业文化指令通过的通道，渠道的功能、容量、速度、长度质量等，直接影响指令能否顺畅、及时、有效地传递，对企业文化能否发生管理作用影响极大。渠道管理要求注意沟通渠道建设、质量保证、障碍克服，使渠道处在高效运作之中。

4.沟通媒体管理。借助于不同形式的媒体，或大众传播媒体或人际传播媒体，使企业文化指令以各种媒体为载体，通过多种渠道，顺畅传递。企业使用媒体不是任意的，必须根据经营理念进行选择，使之具有个性，体现企业理念要求。在媒体上的编码所形成的意义符号，也要与经营理念一致，以保证正确传达企业一贯的指令。总之，完善的沟通管理制度，将有助于企业文化管理高效发挥作用。

(二)人性管理的方法

企业文化管理既然是以人为中心的灵魂管理，这就决定它的管理方法必然有异于一般制度管理的方法。企业文化管理方法要能有效实现文化管理，必须把文化管理转化为手段，恰当利用人性管理的方法，主要包括:

1.重视人的存在。忽视员工的存在，必然带来人性的失落、焦虑、无望，对群体的冷漠和疏远，以及工作情绪的低落和目标的丧失。一些企业经营者忙于应酬、勾兑，忙于抓大事，车来车去，闭门运筹，脑子里只有利润，没有员工。对员工视而不见，听而不闻，员工的存在被严重忽视。这种企业要做出什么可大可久的事业是不可能的。重视人的存在，其实质就是把员工看作是高于利润的重要存在。从重视员工的存在为中心，去做好企业一切事情。员工只有不断被证明是存在的，才会产生接受组织目标和理念的义务感。有了这样的指导思想，许多操作方法就可以产生出来。

2.重视人的参与。人是社会化的产物，人必须依赖于组织而获得力量。参与到组织中去，在组织中被认同是人性的要求，也是接受组织目标和理念的前提。实践证明，员工对组织参与越深，与组织目标和理念认同就会越强，越能和组织采取一致行动，越能无私地放弃个人目标而接受组织目标。重视员工的参与，要求赋予员工沟通权、知晓权、活动权、议事权、建议权、监督权、批评权和参与决策权等。愈是重视员工的参与，员工的归宿感愈强，组织的凝聚力也就越强，文化的管理作用也愈大。

3.重视人的角色。每个人参与到组织中去，都希望受到组织的重视，扮演恰当的角色。而且能够扮演愈来愈重要的角色，这也是人性的要求。企业为员工扮演恰当的角色提供训练、提供场所、提供舞台，员工对组织的目标和理念就会高度认同，这同时是组织目标和理念的题中应有意义。员工判断是否能与企业共命运，并不纯粹是物质标准，还有角色标准，给他一个恰当的角色，他就会尽力在剧中做出色演出。他就会按组织的理念，推进组织的目标。重视人的角色要求，给人以培训学习锻炼成长的机会，给人以自主行动的机会，给人以接受挑战的机会;给人以升迁重用的机会，给人以追求和实现新目标的机会，以及得到充分尊重和肯定的机会等。

4.重视人的情感。人是情感的动物。情感的纽带是组织最牢固的纽带。只有具有共同情感体验的人，才能以共同情感为基础，一致实现组织目标和理念。组织的分裂，必然体现为共同目标和理念的分裂，同时就是共同情感的分裂。强化组织内人与人之间的情感沟通，使每个员工得到情感关怀、情感重视、情感满足、情感发展和深化，必然带来企业内组织氛围优化、理念认同、行动一致、人际关系密切。员工互相支持体谅，组织内聚力强大，集体荣誉感、自豪感洋溢，组织会处在进取状态。为此企业必须研究、设计和应用一系列强化组织情感的方法。

5.重视人生意义。人之生而为人，不仅有生存的追求、发展的追求，而且有人生意义的追求。企业的经营理念必须上升到意义的层面才能永久，人生的追求也必须上升到人生意义的层面才会有根本目标。企业文化管理要求把企业经营理念的意义与员工人生追求的意义一致起来。通过人生意义追求，实现企业经营理念的意义追求。重视人生意义要求:加强企业理念意义的阐释;加强人生观、社会观、经营观的教育;对企业重大经营举措和事件进行意义层面的阐释;把物质利益的追求和精神升华的追求结合;一切管理措施的考虑都必须是系统的，防止今天解决问题的方法，就是明天更大问题的根源所在。

6.重视人的学习。学习也是人性的要求。学习使人获得外部信息、调整和改进人的适应的行为。它使员工能判断自己和组织的关系及与环境的关系，使自己与组织和环境保持一致和认同。当今社会变化加速，企业环境变化加速，顾客需求变化加速，不确定性、随机性、偶发性大大增加。强化企业根本经营理念，研究环境变化的应对之道，已成为当务之急。组织学习、员工学习、系统学习、开放学习、终身学习，已成为组织和员工的迫切要求。企业要把学习作为对员工的最高奖赏、最大福利、最大信任，予以有效实施。重视人的学习会为人的培养、理念的培养、竞争能力的培养，提供强大的推动。

(三)建立“学习型组织”

1.“学习型组织”的主要特点:

( 1)精简。企业只有精简才能有高效率和高效益。企业要精简，只是简单地在员工总数上“做减法”是不行的，企业也会因许多事没人去做、没人会做而滑坡，甚至垮掉。精简必须是在加强企业教育、员工积极进行学习的基础上，一个人会做三个人的活，甚至以一顶十，然后进行减员。这样“学习型的精简”，企业才会产生根本性的变化，产生真正的高效率和高效益。

( 2)扁平化。学习型组织要求企业体制结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，最好能够实现面对面对话，面对面领导。这样的体制，上下才能不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层能亲自了解下层的动态，吸取第一线的营养，这样才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体。这样的群体才能产生巨大的、持久的创造力。目前，发达国家的一些大企业，随着内部交互网络的建立，已将中间层取消，建立了决策层、管理层、操作层在同一个平面上工作的“平面化”管理模式。

( 3)有弹性。有弹性是指企业对瞬息万变的市场起伏具有极强的适应能力。适应能力来自何处?适应能力主要来源于全体员工的不断学习。“学习型组织”要求各部门、全体员工通过不停顿地学习，“时刻准备着”，市场不论如何突变，企业都能抓住机遇，应变取胜。

( 4)能不断地自我创造未来。(www.xing528.com)

( 5)善于不断学习。这是“学习型企业”的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有三点涵义:一是强调“全员学习”，即决策层、管理层、操作层，都要全身心投入学习，尤其是决策层，包括经营管理决策层与技术决策层，因为他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层。二是强调“全程学习”，“学习型组织”不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，而是强调必须边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行。三是强调“团体学习”，“学习型组织”不但重视个人学习和个人智力的开发，还强调团体学习和群体智力(或称作组织智力)的开发。

( 6)自主管理。通过“自主管理”，可由组织成员(企业员工)自己发现工作(生产)中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析要因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求真的心态互相切磋，不断学习和创造新知识，从而增加组织(企业)快速应变取胜、创造未来的能量。

2.“学习型组织”的本质所在。学习型组织的真谛是“活出生命的意义”，因此其对应的企业价值观有了根本性的突破。与以前的组织相比，学习型组织将人与企业的关系完全扭转，人已经真正成为企业的中心，企业不再是制造利润的经济单元或是实现资本增值的物质载体，而演变成一个提供员工施展其个人抱负，进行自我实现以及自我超越的舞台。以这种基本信念为引导的企业价值观彻底抛弃了“人是组织的‘工具’”或者“人仅仅为了协作需要而进入组织”的前提假设，提出了“人为了自我实现，为了达到个人发展的最高目标而进入组织”的新命题。学习型组织强调个人愿景融合于企业的共同愿景，但却不要求员工为了企业的共同愿景而牺牲一部分个人愿景。个人价值观是企业价值观的前提和基础，企业价值观是个人价值观的提炼和升华，是将个人价值观所包含的所有理性成分予以汇总和精炼，同时剔除那些非理性成分和低理性成分，最后形成大大高于单独个体理性的集体理性，并且也高于任何个体理性简单加总之和，实现了理性的质的飞跃。个人价值观和企业价值观形成了你中有我、我中有你、相互和谐、相互影映的辩证统一体，它们之间的矛盾关系使得其互动模式呈现为相互促进而非相互牵制或相互抵触，而且这种相互促进的互动又使得两种价值观沿着理性的高度不断地攀升。

学习型组织中的成员对企业的态度是投入和奉献。对企业怀有投入和奉献的人则更有主观能动性和无限的活力，他们周身带有一股能量和随时等待喷发的热情和兴奋，真心投入和奉献的人不会只是墨守游戏规则，他要对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍了他的愿景的实现，他会设法改变规则。当一群人真心投入和奉献于一个企业时，将会产生一股惊人的力量，完成原本绝无可能的事情，实现意想不到的成功之举。学习型组织的重大突破还表现在人际关系方面，企业成员倾向于通过心灵的交流来构筑共同愿景，共同改善心智模式，共同演练系统思考，最终共同实现自我超越。而这些都是通过团队学习的方式来实现的，团队学习包括建立共同愿景，将成员心灵深处的假设悬挂出来进行质疑和探询，促成真正意义上的人们心灵的交流。这种组织精神“同化”是更高层次的精神提炼和升华，这种学习型组织的价值观已经达到了近乎理想的境界。虽然在实践上还没有任何一个组织“修炼”成为学习型组织，也就是说，还没有一个组织的个人价值观与企业价值观能达到如此和谐共处的境界。不过在理论上，学习型组织已经提出了个人价值观与企业价值观最合理、最完美的关系。

3.创建“学习型组织”必须进行的五项修炼。“学习型组织”理论认为，要把企业从传统的“权力控制型组织”改造创建成“学习型组织”的企业，必须进行以下五项修炼:

第一项修炼——自我超越( Personal Mastery)。自我超越是学习型企业的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全身心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于每个成员对于学习的意愿与能力。此项“修炼”兼容并蓄了东方和西方的精神传统。企业活力的来源是人，而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功与发展。“自我超越”是个人成长所必不可少的学习修炼，在这里“自我超越”是指突破极限的自我实现。

第二项修炼——改善心智模式( Improving Mental Models)。心智模式根深蒂固于心中，它影响人们如何去了解这个世界，以及如何采取行动。人们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响，而在经营管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，正是这种根深蒂固的心智模式。如果一个人无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与自己心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。因此，学习如何将自己的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识。这项修炼要求人们学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼——建立共同愿景( Building Shared Vision)。所谓“共同愿景”，是指能鼓舞组织成员(企业职工)共同努力的愿望和远景。主要包括三个要素:共同的目标、价值观与使命感。共同愿景对学习型企业是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”。只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，必定难成大器。有了衷心渴望实现的目标，大家才会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。

第四项修炼——团体学习( Team Learning)。当团体能真正用心学习，不仅团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力，创造出出色的成果，而且成员个人的成长速度也会加快。团体学习的修炼从“深度汇谈”( dialogue)开始。所谓“深度汇谈”，是一种团体的所有成员摊出心中全部假设，而进入真正一起思考的能力。团体学习的修炼，也包括学会找出有碍组织学习的智障，如局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、忽视于环境的恶化、经验主义错觉和屈服于压力的妥协等。“深度汇谈”的主要障碍是团体成员的“自我防卫”心理，如果能以创造性的方式觉察它、消除它，团体学习的实效便能大增。团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织(企业)中，学习的基本单位是团体而不是个人。企业中许多新的管理模式的实行，新的生产线的建立与运行，新工艺、新技术、新产品的出现与发展离开了团体学习将寸步难行，一事无成。

第五项修炼——系统思考( System Thinking)。系统思考将引导一条新路，使人由看片段到看整体;从迷失的复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。它让人们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。动态系统是非常微妙的，只有当人们扩大时空范围深入思考时，方有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么当置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。系统思考有以下微妙法则:

——今日的问题经常来自昨日的解决方案。

——愈用力推，系统反弹力量愈大。

——渐糟之前先渐好。许多管理的干预行为，常在恶果显示之前呈现良好状况的假象。

——显而易见的解决往往无效。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题好像最容易，因此人们往往固执地使用自己最了解的方式。

——治疗可能比疾病更糟。有时候容易的或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。

——欲速则不达。

——因与果在时空上并不紧密相连。在复杂的系统中，事实真相与人们习惯的思考方式之间有一个根本的差距。

——寻找小而有效的高杠杆解。系统思考显示，小而专注的行动如果用对了地方，能够产生重大而持久的改善。

——鱼与熊掌可以兼得。

——系统的不可分割性。

——没有绝对的内外。系统思考有时会将造成问题的外部原因当作系统的内部原因来处理。

三、新世纪对企业文化的新要求

21世纪，人类进入了一个文化的时代。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。一个想成功的企业必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从而提高竞争力。企业文化随时代而发展。所以就必然要求企业能够顺应时代的要求，不断调整、更新企业文化，企业文化不但需要建设，还需要完善。想方设法破除旧的、跟不上时代的文化，建设新型的企业文化。那么，21世纪究竟需要什么样的企业文化?

1.高屋建瓴。进入21世纪，企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，企业文化必须站得高，看得远，能够使企业具有更深邃的目光，更长远的考虑。要帮助企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，21世纪需要高屋建瓴的企业文化。

2.以人为本。商业化管理的本质是以物为中心，忽视人的因素。进入21世纪，我们面临的是注重个人能力和价值的知识经济的挑战，企业文化必须从纯商业氛围中解脱出来，更加注重人的因素，倡导以人为中心的人本管理，发挥员工的主观能动性和创造性。因此，21世纪需要“以人为本”、充满活力的企业文化。

3.共生共荣。进入21世纪，全球范围内的商业竞争形成了新的竞争理念和模式，企业文化必须努力理解这种理念，融入这种模式，力求在企业间求同存异，共谋出路，使竞争与协作并存，为创造一个良性竞争环境、达到双赢的目标而服务。因此，21世纪需要共生共荣的企业文化。

4.良好的企业形象。良好的企业形象是一笔巨大的无形资产。21世纪企业竞争除了人才，科技竞争外，谁最先发现消费空档，以良好形象占据消费者的心，谁就能占据市场。因此，21世纪的企业文化将更注重于树立良好的企业形象。

5.学习的氛围。20世纪末最成功的企业是学习型组织，进入21世纪，随着企业管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。因此，21世纪的企业文化将更注重学习氛围的培养。

四、企业多元化文化管理

在一系列因素的交织影响下，多元化文化管理已经成为当代企业迫在眉睫的紧要问题。首先，在许多企业员工的组成在性别、地区、背景等方面正日趋多样化;其次，企业更为强调跨职能工作团队的重要性，而团队的不同职能会形成不同文化，这一趋势使当今的工作群体面临严峻的文化多元化问题;再则，全球性营销和跨国经营日益受到重视。

以上趋势给企业内工作群体间的关系带来巨大的变化。多元化文化管理因此成为当代经理至关重要的一项管理技能。此处的多元化文化管理是指，策划并运用各种组织机制和方法，做到扬长避短，最大限度发挥多元化文化的优势。

如何在多元化文化管理中最大程度地趋利避害，已成为企业所面临的巨大挑战。为达到上述目的，企业必须采取综合发展措施，该措施主要包含五要素:领导、调研或测评、教育、审核文化和管理体系，以及跟进。

第一要素——领导。领导是指要有人来倡导多元化文化，并坚决地拥护变革文化模式。高级领导层的支持和切实的努力尤其重要。这种努力必须通过各种方式反映出来，如把多元化文化管理纳入经营战略，或勇于改变整个公司的人力资源管理办法等。

第二要素——调研或测评。包括收集与多元化文化有关的信息。这些资料有:企业文化测评，员工各种态度和观念的分析，以及来自不同文化群体的员工的职业经历。调研有助于使问题表面化，而后用于教育培训。例如，不同文化群体对文化多元化的价值看法不同。那么，在培训讲课中就可用这些看法引导混合文化小组展开讨论。

第三要素——教育。在实行综合发展措施时，开展员工教育活动常是第一步。典型的做法是，先开办为期一到三天的学习班，旨在增强对多元化问题的认识和敏感度。这种培训应自高层经理开始，然后推广到整个企业。当然最理想的是所有员工都参加培训。

第四要素——全面的文化和管理系统审核。其主要目的是，找出实际工作和企业政策里蕴含的微妙文化偏见，这种偏见会影响员工绩效的认可;由此再进一步找出企业文化中不可多元化要求的方面。最后，审核的结果必须转化为企业文化和管理体制进行具体变革的行动日程。

第五要素——跟进。即对实施结果实行责任制并评估成效。责任制和评估成效应当本着持续改进的原则。其目标是让人人参与，将多元化员工队伍的优势充分转化为企业的资本。跟进要监控变革的过程，并把变革的结果最终制度化。

未来企业领导将面临的挑战是建立这样一种文化:注重文化的多元化、完全包容非主体文化群体、管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。能够做到这些的企业将会为所有员工创造出最大程度上地发挥潜能的文化环境。

第二节　正确处理企业法制与政治思想教育

一、企业法制

企业法制就是企业规章制度的建设。俗话说:“国有国法，家有家规。”大到一个国家，小到一个家庭，没有规章，杂乱无章，都是不行的。又有所谓“没有规矩，不成方圆”，也是意在劝戒人们要想做成一件事，必须遵循一定的规章制度。

现代企业更是一个人员庞杂，事务繁多的大型组织。如果没有严格的管理制度，企业就会像一盘散沙难以有所成就。在当今这个呼唤法治的社会中，企业中实行法治的呼声也日益高涨。在企业发展的幼年时期，企业规模较小，人员、资产、生产、销售等方面都比较简单，企业的规章简单些还可以勉强应付。随着企业向大型化发展，规模越来越大，各方面的关系也越来越复杂，人力就很难达到对企业的有效管理了。只有依靠严格的规章制度，作为企业运行的准则，规范各方面的行动，使经营活动有章可循，最终实现分层负责和各部门的有机协调，这样企业才能有条不紊地高效率运转，形成一个严密的组织。因此，企业要可持续成长，必须在企业管理中强调法制，建立起严格有效的管理制度。因为制度排除了人为因素，便于实现管理的正规化、科学化。

西方国家的大型企业早就开始实行高度法治化的管理模式。早在泰罗所倡导的科学管理时代，对计划、组织、规章等企业“硬件”就极度重视。这种硬管理在总结管理经验的基础上，提炼出一套科学的原则和方法，制定严密的生产经营计划，设计合理的组织结构和机构，建立严格的符合工作生产要求的规章和制度。当时大多数经营成功的企业都归因于计划严密、结构合理和规章细致上。美国的IBM电脑，曾经风靡世界。他们在生产管理方面，脚踏实地，一丝不苟。IBM公司有数十种员工手册，其内容从如何开车到如何为客户提供一流的服务，每一个细节都有章可循，有法可依。这种细致缜密的管理制度背后深藏着企业的理性。社会发展到今天，企业管理中的理性主义因素愈益突出，对理性的依赖性也愈强。社会化大生产，科技高度发达，世界范围内事物间联系的密切，使得任何一个企业要长期生存和发展的话都必须按理性原则来办事，融法制、技术、系统、企业文化于一身。企业只有从理性的角度出发，从各个方面论证、控制，并以理性的制度——“法制”加以监督和予以保证，才会使自己走上长盛不衰的理性主义的道路。

我国企业走在管理制度创新前列的“海尔”企业。其独特的OEC管理法，通过在企业内建立“日事日毕，日清日高”的管理“法制”。实现其管理的精细化、规范化、科学化，使得每道工序都落实到人，且有章可循，大大提高了管理的效率。

然而，企业的这种管理法制并不是一种崇尚强权控制的制度。美国国际电话电报公司总裁则走上了制度化管理的极端。吉宁领导下的国际电话电报公司建立了一个强大的集中管理集团和一些半自治的部门，并制定了高精确的目标和控制分系统。公司中有数不清的规章制度和无数需要考核归档的方面。可是那里的突出现象是耍花招、搞小动作(钻制度的空子)，搞回避动作，跟其他线上的经理们串通起来，去逃避那些臭名昭著的“突出巡回小组”。可见，专横的、不得体的纪律或“法制”过多的话，就会扼杀自主性，物极必反。

二、企业思想政治工作

企业的思想政治工作就是对广大的员工进行比较系统的爱国主义、集体主义、社会主义和共产主义等教育。培养员工爱祖国、爱集体、爱企业，使他们逐步树立共产主义的世界观，提高他们认识世界和改造世界的能力，增强他们的责任感和荣誉感，为发展社会主义的现代化企业而努力奋斗。

三、企业“法制”与政治思想工作的融合

企业制度一方面是严格的控制，但另一方面又要逐步引导使员工建立起共同的信念，使其与企业在目标、价值观上达成共识，赢得他们对社会文化、企业文化的认同感，在员工和企业之间形成一种心理的内在契约。要做到这一点，必须向每个员工进行细致的思想政治工作，对其精神进行价值观的同化。这种精神同化过程，需要管理者倡导企业精神，进而对员工的人格进行感化。因为企业的精神、文化不可能在员工中自然而然地形成，需要对他们进行这种企业信仰、观念的灌输，这是企业管理的根本性任务之一。这种灌输过程，需要有极大的艺术，因为对员工的政治思想工作旨在帮助他们陶冶其内心世界，改善其原先的心智模式。松下公司在向员工灌输企业文化方面，有其独到之处。松下公司有两种特点鲜明的训练:一种是基本技能的训练;第二种是更基本的一种，是按照松下的价值观进行训练。这种价值观在一个人的整个生涯中，从学徒时期就开始反复灌输直至退休。对新雇佣的人，要连续地进行灌输，工作小组内的成员，至少每隔一个月就要求在小组内做一次10分钟的报告，介绍本公司的价值观以及它与社会的关系。美国迪斯尼也将企业文化的灌输称为“第一传统课”。由此看来，通过政治思想工作对员工进行企业文化的灌输是企业管理中不应省略的一个关键步骤。一个明智的、具有理性的企业，一定会在用理性制度——法制治理公司的同时辅之以细致周密，深入人心的政治思想工作，双管齐下，使企业更具抵抗力和免疫性，保证其机体的健康持续成长。