企业成长中的生产关系协调及矛盾管理

第五章　正确处理企业成长中生产关系协调方面的重大关系

企业合理地协调生产关系就是要正确地处理企业外部、企业内部人与人之间的关系。企业外部生产关系方面的重大关系包括企业外部的社会环境关系和工作环境关系的内容，如企业与外部供应链的关系。企业内部关系主要是指包括企业的所有者和经营者之间的关系、企业管理者与被管理者关系等。

第一节　正确处理企业与外部供应链的关系

一、企业外部环境关系与供应链关系

(一)企业外部环境关系

企业外部环境关系包括企业外部的社会环境和企业外部的工作环境两个方面。

1.企业外部社会环境的主要内容及企业与社会环境的关系。

( 1)企业外部社会环境的主要内容。社会环境主要是指包括企业在内的一切组织的外部环境。企业的外部社会环境主要有:①国家宏观的政治环境:有政治体制、国家制定的有关政策、政治氛围等。政治体制制约着各种组织的行为;国家制定的各种政策，有的是保障所有权，有的是保护竞争，有的是保护消费者的利益，有的则是保护社会的长远利益，它们影响着企业的各种活动。②国家宏观的经济环境:有国家的经济体制、国民经济发展状况、国民经济发展战略、自然资源状况、国民经济结构和生产布局等。经济体制是一切经济活动的前提，它必然影响着企业的活动，宏观经济政策则体现着宏观经济发展的需要，因而对不同行业的企业有不同的影响。国民经济发展状况对企业的影响是显而易见的，经济发展快，企业有更多的机会增加人均收入，增大社会购买力。反之，经济衰退，市场就会出现萎缩，因而会给企业带来威胁。③技术环境:有世界科学技术发展趋向、国家科学技术发展水平、国家关于发展科学技术的方针政策、国家科学技术基础研究水平、国家科学技术转化为生产力的能力、国家科学技术的物质基础水平等。科学技术作为第一生产力，深刻地影响着人类历史的进程和社会生活的各个方面。它对企业的影响表现在:科技进步给人们的需求带来更新更广阔的领域;新技术淘汰一些老行业的同时形成一些新的行业，带来一些新的产品;新技术会在某些领域、某种程度上改变人们的价值观念、消费习惯、交易方式。科技进步既给企业带来机会，又使企业面临新的挑战。④人文环境:包括人口、民族、年龄、性别等的构成、民俗民情以及文化、教育、价值取向、社会准则、伦理道德等。由于市场是由那些具有购买欲望并且有购买能力的人所构成的，他们的购买行为受到以上各种因素的影响。因此，人文环境对市场需求的影响很大，因而影响企业机会的形成与选择。⑤法律环境:有国家的法律、方针、法制建设等等。

企业的经营不能超越外部的环境，必须正确地处理好与外部这些社会环境的关系，很好地去适应这些外部环境，在外部环境条件允许的范围内争取企业的最佳目标。

( 2)企业与外部社会环境的关系。环境是企业赖以生存、发展的基础，也是企业的重要资源。企业与环境之间的关系是相互依存的关系，是一个问题的两个方面。它们相互作用相互影响，并在相互作用相互影响中演化发展。环境是企业生存、成长、衰退、蜕变的基础和决定性因素。企业不能生存在真空中，不能离开其生存发展的环境而存在。企业的存在只有在特定环境中才有意义。从企业与环境双向进化的观点看，环境是企业生存、发展的条件;企业对环境有主动、能动作用，可以影响环境;环境对企业的影响有反作用。在正常的环境下，企业的不正常行为会受到遏制;在不正常的环境下，企业的正常行为会受到遏制。但是，无论如何，在假定环境不可控或可控性很小的条件下，企业能预测环境的发展趋势，适应环境的发展，形成环境与企业之间的良性互动，良性进化，企业就发展，就成功。如果企业不能适应环境的发展、变化，总是被动地调整自己，被环境牵着鼻子走，企业也就不会有大的发展。

环境给企业提供发展机会，对企业提出挑战，决定企业的生与死。环境在演化中不断创造新需求，淘汰旧需求;不断提出对企业行为的新要求，改变原有要求;不断改变企业的可行行为空间。企业也是环境的一部分，企业的行为也影响环境。以环境为基础的竞争战略的基本思想就是把环境看成是企业的可以开发、利用的资源，主动地挖掘环境的潜力，利用环境给企业提供的机会与条件，创造自己的具有可持续竞争优势的环境，在企业领导环境利用、开发新潮流的同时，使环境成为推动企业发展的动力，成为保护企业竞争优势的屏障。

企业是能动的。适应环境是企业生存、发展的前提。但是，适应环境，并不是企业的唯一目的。在一定的范围和条件下，企业还可以根据环境友好、社会友好原则，促进环境的改善，促进环境向有利于自己发展的方向改变。正所谓创造小环境，影响大环境，形成更高境界的企业与环境之间的良性互动。

2.企业外部的工作环境。企业外部的工作环境主要是指企业外部的相关利益群体。企业的利益相关群体是指与某个企业享有一种或多种利益关系的个体或群体，这种个体或群体直接对企业产生影响或受到企业的影响，所以企业的利益相关群体和企业的关系是双向的影响互动或影响交换的关系。如生产要素的供应者，包括原材料、机器设备等的供应商;资金的供应者——股东、银行等;劳动力的供应者如劳动力市场等;零部件、工艺技术等的协作者;产品服务的购买者——顾客;以及竞争者、社区和政府等。企业和这些利益相关者存在一种双向的影响关系，共处于一个矛盾统一体中，企业应把这些外部的相关群体视为自己的合作者和利益相关者，同他们搞好关系，共同协调，共同发展。

企业的利益相关群体有第一级和第二级之分，(如图5—1所示)。

图5-1　公司的利益相关群体

上图中企业的第一级相关群体是指同企业之间拥有正式的或契约的关系，主要是指企业同所有者、顾客、员工和供应者之间的关系;而所有其它利益相关群体被划入第二级，主要指政府部门、竞争者、新闻媒体和社会团体等。但有时企业的第二级相关群体会自认为是第一级的，而且当权利要求的急迫性超越其合法性时，就有可能迅速改变其相关群体的地位，第二级相关群体能很快变成第一级，如新闻媒体的一场晚间新闻报道就可能会改变其相关者的地位。

企业的利益相关群体对企业的影响不同，有的具有潜在的威胁性，有的具有潜在的合作性，企业按照这些利益相关群体的威胁性和合作性的高低进行了四种分类，(如图5—2)，每一种类型都有其不同的特征，企业应根据利益相关群体的类型进行管理。如支持型的相关群体采取的是参与式的管理;混合型的相关群体采取的是协作式的管理;边缘型的相关群体采取的是监控式的管理;不支持型的相关群体采取的是防备式的管理。

图5-2　对利益相关群体的策略

企业应该最低限度地去满足边缘相关群体的需要和最大限度地去满足支持型及混合型相关群体的需要，从而提高这些相关群体对企业的支持度。实际上无论是哪一种类型的相关群体，企业与之关系都应是一种“合作"的关系，目的是与这些利益相关群体达到协同发展，为企业创造良好的经营环境。尤其是那些不支持型的相关群体，如竞争者、社会团体以及政府部门等。与竞争对手的关系也应该是竞争与合作的关系。恶性竞争对竞争双方都是不利的，我国家电行业的价格大战以及香港电信运营商之间的竞争都说明，恶性的竞争将会使双方两败俱伤，没有赢家。要避免恶性竞争，应该树立一种与竞争对手合作的观念，共同把蛋糕做大，而不是只将眼光放在如何争夺目前的小蛋糕上。对于政府部门应该进行良好的合作并争取稳定政策环境。政策环境对企业发展具有极大的影响。由于行业管理部门、国有资产管理部门、当地政府等都能够对企业发展产生极大的影响，必须定期地与有关部门进行交流，取得必要的政策信息情报，了解有关部门的意向。尤其是在推出重大竞争措施之前，充分了解有关部门的意见，在形式、内容、力度上制定科学的战术组合，对于实现企业竞争目的至关重要。同时，还要积极地与媒体、消协等社会团体合作，寻求客户及社会公众的理解与支持。新闻以及消协等社会团体等对企业的影响是一把双刃剑，利用得好可以迅猛推动企业的发展，否则，一旦陷入恶性的社会舆论之中，有可能使企业遭受灭顶之灾。

(二)企业外部供应链关系

企业外部的工作关系按照业务流程连接起来称为企业的供应链关系。所谓供应链，就是由原材料供应商、零部件供应商、生产商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料、零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链(从供应商的供应商到客户的客户)的全部活动。供应链的关系是多种多样的，而且各有不同的结构与特征。如图5—3; 图5—4;图5—5。

图5-3　基本的供应链关系

图5-4　单一供应商的供应链结构关系

图5-5　供应链的网链结构

从总体上看，供应链是一个围绕核心企业的网链结构。像丰田( Toyota)、耐克( Nike)、尼桑( Nissan)、麦当劳( McDo-nalds)和苹果( Apple)等公司的供应链管理都属于供应链的网链结构。这种结构同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的风险，任何一环出了问题，都会给整条链造成严重的影响。从以上的两个供应链结构(图5—4与图5—5)我们可以看出，供应链的网链结构与单一供应源的供应链结构二者最大的区别是“供应商”数目的多少，而且这两种形式各有利弊。

对于单供应源的供应链结构来说，有以下一些优点:一方面，核心企业管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本;另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较有保证。但是，采用单一供应源具有巨大的风险。制造商就要在考虑成本、合作关系的基础上决定供应商的数量。由于供应链的架构日趋复杂，每个环节都潜伏不少风险，如果供应商出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大。

例如:以“9. 21"台湾地震影响全球电脑业为例，在地震之前，台湾企业在全球电脑整机、配件供应链上占据重要的地位，当地企业大量从岛外承接订单。然而，许多厂商根本无法承担囤积零件带来的投资风险。这种单一供应商的供应链是十分薄弱的，隐患最终在地震后全面暴露。“9. 21”大地震使全球电脑业为之颤抖，使得欧美以台湾作为主要供货基地的计算机厂商蒙受严重损失。台湾出产的芯片占据全球芯片产量的10%，全球个人电脑的主板货源有80%来自台湾。另外，台湾还是便携电脑、手机、网卡、Modem的重要生产基地。台湾发生地震的次日凌晨，美国市场上就有人对半导体产品进行"扫货"，企图垄断半导体产品市场的供应来谋取暴利;可以替代台湾产品的韩国半导体公司的股价和产品开始暴涨，甚至拉动了当天韩国股市的整体上涨。与台湾有业务牵连的商家，如摩托罗拉等都受到不同程度的冲击。因此，为确保产品供应稳定，在一些情况下，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时，在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机。除建立多地域、多个供应商外，还要密切关注分销网络，对每个供应商情况进行跟踪。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

二、正确处理供应链中的主要关系——供应链管理(SCM: Supply Chain Management)

(一)供应链管理是企业发展的方向

供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，对于供应链管理的概念国内外有不同的解释，本书仅选取国内外比较典型的供应链管理的概念。国外的许多学者认为:供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间送到正确地点的一套方法。国内对于供应链管理的概念则以华中理工大学的马士华教授的定义比较具有代表性，他认为供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业作为不可分割的一个整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为五个协调发展的有机体。这两个概念都体现了整体性、系统性的观点，这也是在现代经济全球化和信息技术环境下，供应链管理发展的必然趋势。

90年代以来，随着全球制造、敏捷制造、虚拟制造等先进制造模式的出现，以动态联盟为特征的新的企业组织形式也得到了发展，这使得原有企业的生产组织和资源配置方式发生了质的变化。顺应这一变化的是供应链管理。供应链管理涉及了物流、信息和财务形成的由客户、供应商、生产制造商等组成的企业的网络。在这一供应链的网络上流动着物流、资金流和信息流。物流包括产品通过供应链从供应商到客户的流动，相对应也包括经由产品退货、维修服务、回收处理等产生的同类型逆向流动;信息流涉及订单传送和交货状态;财务流包括信用条款、应付计划、委托和冠名权处理等。所有这些流动涉及到许多实体。这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链联盟才有可能取得竞争的主动权。这一观点已经取得了学术界和企业界的广泛共识。

从企业外部来说，企业生产具有广泛的外部联系，企业必须提高适应外界变异的能力。现代工业企业的生产，随着科学技术的不断进步，不仅推动了企业内部的分工和合作，也促进了工业企业之间的分工和协作。企业的生产经营活动，不是孤立进行的，而是在社会的大系统中与各个子系统的交互作用的条件下进行的，企业离开了社会中的其他工作环境，企业的生产也将寸步难行。所以，当今的市场已不是孤军奋斗所能应付的，昔日的“单打独斗”已不再适应现代工业的进一步发展的需要，专业化越发展，企业间的联系和协作也就越广泛。一个企业进行生产所需要的原材料、工具、设备、资金等，要由许多企业来提供。同时，每个企业也要用自己生产的产品或工业性的劳务，为其他企业服务。生产社会化的发展，还使工业企业同国民经济的其他部门甚至竞争者发生着多种联系。任何一个企业生产发生了问题，就会影响相关企业生产的正常进行。任何一个企业如果离开了其他企业和经济单位的技术经济联系，生产是不可能进行的。

供应链管理不仅是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。当我们迈进21世纪的时候，显而易见的事实是:供应链管理不是未来的波浪，它是海啸，将吞没阻挡其前进的各种企图——对变化的顾客需求反应迟缓、盲目地把产品推向市场、积聚存货、继续有纸化的商业贸易。供应链管理同时也是我国大部分企业最薄弱的环节，市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决得好，甚至可以改善一个行业整体的竞争能力。

(二)供应链管理的层次与特征

就目前的发展状况来看，供应链管理可以分为三个层次:

1.企业内部供应链管理。它是将企业内部经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。这种供应链管理将企业各个业务环节连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。

2.产业供应链管理。它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理系统下实现协作经营和协调运作。例如，在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化。在21世纪，市场竞争将会演变成为这种供应链之间的竞争。

3.全球网络供应链管理。这是一种基于Internet的开放式的全球网络供应链。在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将采取交互的、透明的方式。这种全球网络供应链将广泛和彻底地影响并改变所有企业的经营运作方式。

供应链管理的基本思想是“横向一体化”，其核心思想是如何打造企业的核心竞争力，即企业只需注重自己的核心业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务交由其它企业完成，实施业务外包，最大限度地取得竞争优势。因此供应链管理主要体现在如何加强合作、加强对资源协调运作和提高管理水平。典型的供应链上有一个起核心作用的企业，核心企业是供应链上信息流和物流的协调中心。它的下游端是从销售商一直到用户，上游端是供应商和供应商的供应商。核心企业是信息流协调中心。获得下游的需求信息，经过组合处理后再传向上游企业(供应商)。核心企业还是物流协调中心。零部件供应商将各种零部件传递过来，经过核心企业的装配或者其他形式的处理，再经由下游企业传递到用户。显然、信息流和物流必须有机地协调运作，才能使供应链真正获得竞争力。否则，供应链管理的整体效益就实现不了。

以汽车行业为例，2000年初，福特、通用和戴姆斯—克莱斯勒三大汽车公司就宣布，它们将联合建立一个电子商务市场，通过联网，三大汽车公司将变成一个几乎不生产汽车部件的企业，它们将直接接受消费者的网上定货，将供应商送来的汽车部件进行最后的组装，然后打上自己的品牌，就像目前消费者在网上直接向DELL电脑公司订购电脑一样。据IDC的预计，美国网上出售新车的总销售额将从1999年的21亿美元增长到2004年的273亿美元。IDC的研究人员说:“网上购车有很多环节可以降低成本。网上售车企业已开始采用公开价、一口价的方式，消费者不必再通过复杂的代理商体系，因而可以大大节省时间和费用"。通用汽车已经利用网上采购零部件的方式削减了40%的库存而且还大大缩短了开发新车型的周期。实践证明，供应链管理的效益很明显，可以给企业带来很多好处，比如降低成本、改善客户服务、加快资金周转、增加市场占有率等。还可以减少削价处理的损失。过去由于信息不协调，导致企业生产或订货批量决策的盲目性，而且越往原材料这个方向移动，投入的批量越大，即理论上所讲的“需求放大效应”，这样就导致多余的货物只能降价处理。实施供应链管理之后，加强了信息和物流的协调。信息可以及时、准确地传递到合作企业，于是就降低了削价处理的损失。更重要的，供应链上各节点企业、不论大小都能够成为受欢迎的业务伙伴，增强了自己的生存能力。

(三)供应链管理中正确处理企业与供应商的关系

供应商是企业的重要合作伙伴，也可以说，企业是供应商的顾客，供应商在给企业提供产品或服务的同时，也得要实现一定的利润。企业作为供应商的顾客，尽管也具有一定意义上“上帝”的权利，但保持与供应商的稳定、协调关系对企业的生产经营具有重要的影响。

1.企业与供应商之间的矛盾关系。企业与供应商是一个有着共同利益的合作体，只有双方齐心协力，共同发展才能为双方创造利润。当然，二者之间也是有一定的矛盾的。某些企业为了最大限度地降低成本，可能脱离原来的供应商转向能低价供应所需物品的供应商;同样供应商为了获得更多的利润也可能从一个企业转向供应另一个企业。因此，有远见的企业一般都与供应商达成某种协议，在发展企业科技水平和产品功能的同时，帮助供应商提高自身的水平，从而形成利益共同体，使双方都能稳定地获得满意的利润。

另外，企业与供应商之间可能缺乏信赖。传统的企业和供应商是两个不同利益的组织。各自为了自身的利益最大化而讨价还价。一方的获益，必然建立在另一方吃亏的基础上，二者斗争多于合作，并经常处于对立的地位，缺乏信赖。这会引起一系列不良后果:首先是信息私有，二者将信息视为商业秘密，不轻易提供给对方，信息不能共享，结果双方都为信息不对称付出沉重的成本;其次，双方关系是临时的或短期的合作关系，这将造成双方的短视和短期行为，使交易成本提高，增加采购过程中的不确定性;最后，对质量和交货期只能进行事后把关，采购方很难参与供应方的生产过程和有关质量控制活动，对产品质量、交货期缺乏预测和提前控制。

其实，以上的供应商和企业的关系是很普遍的，除了提供原材料和劳动力或资金的企业与直接销售产品或提供服务给最终消费者的企业之外，大部分企业相对于某些企业来说是被供应者。也就是说，由众多的(也可能只有几家)企业形成一条或几条供应链。产品和服务由供应链的一端流向另一端(消费者)，而其价值最终由消费者购买实现的价值来决定。因此，保证产品和服务在供应链中的顺畅流动对供应链上的各个企业的利润实现具有重要的影响。各企业只有在保证各自合理利润的基础上，互相协调，才能实现自己的利益。

2.正确选择供应商。供应链中供应商的选择有别于传统的供应商选择。在传统的供应和被供应关系中，一方的获益必然建立在另一方吃亏的基础上。因此，企业在选择供应商时总是致力于在保证一定原材料质量的前提下尽量压低进货价格，很少会考虑供应商所获得利益。而在SCM下，供应商与企业之间是密切合作的伙伴关系。企业的赢利多少不仅仅由本企业的表现所决定，还取决于与之相关的其他企业的配合。因此，供应商的选择与企业间的关系应满足如下要求:

( 1)与供应商发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改变为合作的、团队型的企业关系，彼此能够为对方着想;

( 2)与供应商建立一种能共享数据的高度信赖关系。实现物流一体化活动所要求的敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况等数据的共享;

( 3)与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品供需质量的契约关系;

( 4)与供应商达成长期共识。虽然没有合同的法律约束，但彼此业务是在物流流程的高度一体化基础上同步开展的。

而选择供应商的条件主要包括:

( 1)顾客观念——供应商应具有为顾客着想，对顾客的需求反应迅速的观念;

( 2)稳定性——供应商以一致与可靠的方式提供产品与服务;

( 3)变通——供应商能适应不断变化的商业环境、提高应急能力，随时提供符合标准的产品和服务，不使系统中断;

( 4)准时性——供应商提供产品与服务及时、迅速;

( 5)核心能力优势——供应商在主业上具有专业化程度的核心能力优势;

( 6)共享相关信息能力——供应商应建立有效的信息系统，与企业共享相关信息;

( 7)财务实力——供应商的财务状况应保证有能力应付不同问题;

( 8)具有解决问题与争议的指南——供应商与企业间建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序。

(四)供应链管理中正确处理企业与经销商的关系(厂商关系)

1.建立好利益共同体。经销商是架设在企业与消费者之间的桥梁，企业拓展新市场时，不可能直接面对最终消费者，肯定需要借助经销商打开局面。经销商在企业的市场营销活动中起着承上启下的作用。企业通过经销商实现了与消费者的产品、服务、信息的双向沟通。企业与经销商的实质是建立企业与经销商的伙伴式“双赢”关系。优秀的企业还会更进一步将经销商内化为自己的市场资源，实现企业与经销商的共同发展。厂商关系的实质是“经济利益共同体”。这种“共同体”既有共同利益存在，同时又有各自不同的追求，可谓既有矛盾又有统一。所以这种利益共同体的建立的基础是:

( 1)企业要了解经销商的需求。如果企业通过经销商来销售自己的产品，一定要认真研究经销商的需求，明确其需求的合理性。这里就需要进行经销商调研，建立经销商信息系统，为经销商的营销奠定基础。经销商也是以赢利为最终目标的经济性组织，其开展经营活动的出发点来源于最终消费者的购买需求，消费者是经销商的衣食父母。怎样了解经销商的需求?如经常性的客户联系与定期的客户拜访。现代通讯极为发达，简单的一个电话，能起到很大的相互理解沟通作用。领导的定期客户拜访，会给经销商一个很大的信心鼓舞，也是企业了解市场需求的最好办法。

( 2)当好经销商经营上的参谋，帮助经销商搞好管理与销售。企业不是把产品推出去卖给经销商就算万事大吉了，产品还要在经销商手里实现最终的零售。企业要与经销商共担风险(至少在心理上)，经销商需要企业的帮助，企业帮助经销商最终也是帮助了企业自己。

( 3)分析了解经销商的特点。有的经销商文雅，有的粗俗，有的活泼，有的严肃，有的直爽，有的深沉。针对各经销商的不同特点，应有不同的应对策略，与经销商见面前有充分的心理准备。要善于做经销商的思想工作，解疙瘩。通过摆事实，讲道理，求得经销商的理解，如价格变动、货源紧张、质量问题、价格问题等。

( 4)充分发挥经销商的重要信息源的作用。厂家往往陷在自身产品的圈子里，眼界有限;经销商却站在销售的第一线，直接面对消费者，同时很多经销商本身就经营几个品牌，与经销商交谈也是一个重要的收集信息的途径，企业要鼓励经销商提供相关的信息，调动他们的积极性。

( 5)企业给经销商优惠。如进货返利、陈列津贴、销售竞赛、营业咨询及培训等。如打广告，一般是和经销商合作，企业在大众媒体上做广告时就将经销商的名称、地址、电话一起发布，或者是给予经销商一定的广告津贴，由经销商自行发布广告。

( 6)建立信息库。企业建立并完善经销商资料库，并在资料库的基础上利用合适的时机、采用恰当的方法开展对经销商一对一的沟通，比如:在节假日，向经销商发慰问信、礼品;平时运用企业的期刊等载体宣传产品、形象、服务;搞公关，定期和不定期召开经销商座谈会、联谊会等。

2.合理选择与经销商合作的形式。企业为了生存、发展，生产商与经销商两者以前所未有的亲和力捆绑在了一起。在走到一起的道路过程中，生产商和经销商的结合大致经历了以下几个阶段，拥有以下几种方式:

( 1)投标制。顾名思义，经销商就像工程队承揽项目一样竞逐投标。谁给生产厂商的钱多，产品经营权就归谁;谁给厂商的钱多，谁得到的优惠就多。初期这种操作模式颇为新颖，给外人的感觉似乎是公平竞争，童叟无欺，引来众人效仿。但部分厂家却由于管理机制不健全，内部人员大肆挥霍经销商融入的资金，使厂商的合作不愉快甚至导致一些违法的行为。投标制是厂商合作的最初方式，一般是品牌较好的企业才用，由于这种形式经销商无法制约厂商，目前已基本不通行。

( 2)专卖店。厂商以开专卖店的形式发展分销点。其下属专卖店均直接向厂家负责。有两种形式:一种是厂商在重点城市、发达地区直接开设专卖店，实际上是厂商的触角。其最突出的特点就是统一管理，自产自销，但不具规模的企业恐难承负。另一种形式则是经销商自身先垫付资金以获得专卖权，由于经销商已预先垫资，因而在价格战中由于降价往往利益受损失。因而慎重的经销商往往经过比较和考察，才选择某个品牌做专卖。

( 3)代理制。企业发展代理商有两种形式:①厂商在签合同的时候根据金额分配往下发展代理商。厂商按代理商的金额多少给予广告费、装修费。通常代理制有期限，根据合同1～3年不等。②厂商免费给予代理商金额不等的商品，以这批货的待售价值充当支付给代理商的商品宣传费。厂家在出货及货款上进行控制。由于这些经销商与厂商有合约在先，利润不受厂家价格浮动的影响，只和经销量实绩挂钩。所以这种经销商一方面与生产厂家是共命运的;另一方面，由于它可同时代理多个品牌，不受某一品牌的约束，它便不需要与某一品牌“一条心”，相反常常成为同一行业不同品牌的生产厂家了解对手价格战信息的来源，颇有多面人的特性。另外，还有一种代理制是以专卖店的形式展现，该代理商只准出售一家厂商的商品(前已论述)。

( 4)入股制。通常厂家占股51%，余下股份由几个有实力的经销商持有。谁占的股份多，其获许经销的产品也就越多，得到的优惠就多。但其广告费、铺面装修费以及其它费用一概由经销商自负。实际上生产厂商通过股份制把社会上较有实力的经销商集合在自己的旗下，使产销关系科学化、规范化。入股制已成为现在颇为时兴的企业经济行为的主流。这种结合方式既使厂家免除了被经销商出卖的后顾之忧，又能使经销商同时赚厂家和消费者两头的钱从而积极性大增。

三、在我国供应链管理中存在的矛盾问题及对策

(一)供应链管理中存在的矛盾问题

1.我国企业落后的观念与供应链的先进思想之间的矛盾。在我国，企业的“大而全”、“小而全”现象还十分突出，没有形成独具特色的强竞争力的核心业务，传统计划经济下的管理思维方式仍占据主要地位。企业内部组织机构虽齐全，但受到职能分派的制约，各自为政，实行垂直型的管理。这不仅严重地影响企业信息传递效率，而且无法解决“透明度”问题。另外，许多企业把供应链管理仅仅看作是对外配送和服务的管理，从而忽视了内部供应链的管理。供应链管理是一个系统的工程，不应只局限于单独的配送或供应过程，也不应局限于纯粹的制造过程，它们仅仅是整个企业运营过程中的组成部分，而应进行全局的规划。

2.供应链整体利益与供应链各节点企业利益之间的矛盾。供应链管理是一种基于流程的集成化运作管理，它把企业内部以及供应链上节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，其运作是为了达到全局的最优目标，最终实现供应链管理的高质量、高柔性、快速反应、低成本以及整体效益最优的要求。

在我国，各企业之间基本处于松散联系的状态，传统的计划经济体制下“以我为主”的山头主义思想仍然存在，不少企业停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运行。而且，企业之间对抗多于合作，每个企业追求各自利润最大化，谋求把成本降低、利润增加是建立在损害供应链上其他成员的利益上。另外，缺乏一个良好的供应链绩效评估系统也是合作企业之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，各企业自然不愿牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此，良好的供应链协调战略势在必行。

3.传统的信息封闭与供应链要求信息集成化之间的矛盾。传统的企业管理其立足点是单一企业，在有业务关联的各企业之间，他们各自利益具有排他性，即在商流过程中，某企业如果获得了令其满意的利益，则其上游或下游的企业通常要受到利益的伤害。因而，传统企业的信息是封闭的。而在一条供应链中，其上游与下游的节点企业众多，如果供应链上每个节点企业只关心与其利益相关的上游和下游企业，却对整条供应链的经济运动状态缺乏全面的了解，就很容易患“经营近视症”。当市场变化时，各级订单的内容、批量、产品价格、产品的调剂规则等都是动态变化的。各级实体为了应付需求的变化而不得不进行需求预测，对整个系统而言形成多级预测。由于整个系统需求信息的非共享性及每个实体所拥有信息的不完全性，造成需求预测及相关信息的不准确并在传播的过程中失真，使供应链系统不能有效地运作。

4.供应链管理对先进技术的要求与我国企业落后的技术之间的矛盾。由于电子商务的出现，使原来的生产商依靠4P，让消费者被动地接受产品变为以消费者为中心将消费需求送达生产者，由生产者以保证4C来取得优势地位。因此这时供应链管理的关键就在于如何从消费者不确定的需求信息中获得知识并保证其在供应链中的共享来创造价值。这就要求供应链上的企业在技术上保证需求信息的收集、共享并通过知识转换器转换为提高供应链效率的知识。但我国企业总体来说在这些关键设施、关键研究上的投入力度不够，无法做到知识的实时获取与有效利用，这势必会成为其它实施电子商务环境下供应链管理的一大障碍。因此，我国企业在发展电子供应链的同时，要高度重视和解决这些矛盾问题。

5.全环节的战略管理同传统的只注重单一企业内部管理的矛盾。供应链是由各节点企业构成的网络结构，包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户，虽然链中关联着众多企业，但这些企业之间并不是相互分割的，而是环环相扣，构成的一个有机整体。链中的任意一个企业都不允许只依赖部分环节的信息来进行决策，因为信息的局限或失真会导致决策、计划和管理的失误，进而引起整个供应链运行的混乱。所以，供应链管理是一种全环节的战略管理，要求全环节所有信息的源头必须是来自最终用户的需求，全环节必须有高度集成、实时和共享的信息，要求全环节各企业不能只追求自身利益的最大化，而是通过有机的协调来共同追求供应链整体利益的最大化，将客户服务、客户满意和客户成功作为供应链管理的出发点，并将其贯穿于供应链管理的全过程，在此基础上达到每一个企业利益的最大化。

在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础，虽然链中的企业也存在协调关系，但基本上只局限于最近的上游或下游企业，不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理，企业内部职能之间存在着大量的矛盾，包括职能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上容易陷入单纯的部门主义，失去了整体的协调性。

(二)我国供应链管理的对策

供应链管理不论是对企业还是环境都有很高的要求，即要求企业要有很高的综合素质。目前，我国大部分企业的实际状况，尤其是在管理能力上，同实施供应链管理的要求还相距甚远，形成较大的障碍，极大地影响了我国企业的竞争力。因此，我国企业要实施供应链管理，一方面要加强企业对供应链管理的认识;另一方面，要扎扎实实地创造条件，做好企业内部的基本功。

1.树立起正确的观念。首先，应对供应链管理有一个明确的概念，充分认识到供应链管理是一个系统的工程，要进行全局的规划。供应链管理不仅仅是一个企业的事情，而应是整个供应链中所有的企业的事情;其次，要结合企业的实际情况，分析企业在实施供应链管理方面的困难与不足，加强并改进;最后，企业应提高企业人员的综合素质，并构建起企业的核心竞争能力。

2.重构管理机构。供应链管理要求将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户有机地集成起来，使之成为相互关联的战略联盟，这是实现供应链管理的前提。现有的企业管理体系，考虑的是企业内部环境，侧重点在生产制造、质量管理、效率以及企业内部和外部的服务方面，对企业外部因素研究考虑较少。实际上，企业产品生产制造过程不仅要受到企业内部因素的影响，同时也受到供应链上其他企业的影响。现代企业产品或服务的质量，其概念不是静止地停留在供应链上个别的企业，而是延伸到整个供应链，并最终体现在客户这个环节。所以，企业实施供应链管理首先要对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。

3.建立协同商务。协同商务是供应链管理的基础。由于供应链是一项系统的工程，需要供应链上各节点企业之间的密切配合。而由于各个企业之间的利益关系与冲突，对供应链整体的利益产生负面的作用。因此，各企业之间的协作与交流就显得非常重要。

传统企业基本上都是纵向发展的，如电视机厂从生产电视机，到做纸包装箱，再到运货出厂，都是肥水不流外人田，自己做。而协同商务需要企业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。在协同商务中，供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。协同商务意味着不仅要将企业内部部门之间，而且要将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来，统一规划和数据模式，形成动态联盟和协同。所有供应链成员在统一计划的运作下，进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。供应链上各成员尤其是企业和供应商之间要形成以订单为中心的战略合作伙伴关系，实现供应链中所有企业的信息共享及业务协作，达成互动、公平、双赢的局面。协同商务利用Internet技术，整合企业的上下游产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、产业下游分销商、物流运输商、服务商及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络，促成供应链之间动态的、虚拟的、全球化的方向发展。它实现的关键是信息内部处理并行化及信息衔接紧密化，通过信息平台的建立和业务流程的再造，企业内部实现了信息集成和并行处理，使产品生产和采购计划通过ERP (企业资源计划)实现一体化运营，从而使整个供应链在极短时间内几乎同步对订单变化做出反应。协同商务的推行会引起企业文化和内部管理深层次的改变，也会引起跟供应商、制造商、分销商和服务提供商合作关系的改变，带来企业经营管理模式的创新，它是一个浩大的企业改造工程。协同商务中的“协同”具体体现在以下几个方面:

( 1)信息协同。采购方与供应方共享信息，采购方将其库存情况和所需产品的要求等信息传递给供应方，使供应方对其下游企业有很好的可视性，提高交货的准确度和速度;供应方也将有关自身产品的信息与采购方分享、加强双方的信赖。

( 2)协同规划。可以让生产商和销售商共同制订生产计划，使生产更有目的性。同时，通过信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。

( 3)产品设计协同。客户或内部企业科研部门设计个性化产品的同时，将设计信息及时与供应商共享，令供应商可以在第一时间进行产品开发和生产，提高产品成功推出的机会，缩短产品周期，更好地满足自身需要。

( 4)协同的市场关系。可以让联盟企业采用联合推广的方式推出产品，甚至可以分摊市场营销费用。

( 5)采购协同。企业将近期的采购计划定单下达给供应链的上游供应商，同时将采购定单下达给供应商;供应商根据企业的采购计划和定单进行生产安排，并将执行情况及时上传。若确认不能完成采购定单，应迅速告诉企业，使企业对之有明确的了解、及时调整生产计划或寻找其他方案。

( 6)预测协同。通过ERP (企业资源计划)，可以从市场的变化推算出企业对原材料需求的变化，并将变化通过采购平台传递给供应商，后者调整自己的备货计划，加强风险能力。

协同商务对供应链具有优化作用，主要体现在以下几点:第一，核心企业与供应链之间建立动态关系。协同商务观念帮助供应链成员开放信息传播渠道，双方突破原有观念和思维进行合作，实现共担责任、风险和成本，共享成果和收益。这种信任关系会进一步使二者形成动态关系。“动态”表现在两方向:一是顾客需求发生根本性变化，企业察觉此变化，做出战略调整;二是顾客需求动态改变时，企业和供应商都有条件、有意愿同步调整战略来适应这种变化，二者可长期合作。第二，促进企业供应链上三个层次的过程改造。三个层次即信息、物料、资金。协同商务无疑会提高这三种流的流速和流量，并改变其过程。第三，实现供应链网络的增值。在供应链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。各种资源在供应链上流动，应是一个不断增值的过程。从形式上看，客户在购买企业提供的商品或服务，但实质是购买商品或服务带来的价值。协同商务利用ERP、电子商务套件和CRM等web技术，将上下游企业组成整个产业系统的供应链，并与其他企业的供应链相连接，组成一个动态的、虚拟的、网络化的供应链网络，真正做到降低企业的采购成本和物流成本，整个供应链网络实现增值。第四，协同商务使供应链网络同时又是一个信息网络。信息自由流动，实现供需同步快速反应后，进行同步生产，降低库存，提高资金周转率，降低经营风险。

4.建立先进的管理信息系统。供应链管理要求对链上所有企业的关键数据信息，比如订货需求、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据进行高度的集成和共享，只有这样才能对供应链进行有效的控制。为适应这一管理要求，企业现有的管理信息系统必须加以改造，使之能充分利用电子数据交换和互联网等先进的技术手段来处理好电子商务条件下的供应链关系。

传统的供应链有两种不同的运作方式:推动式与牵引式。但随着网络技术的发展与普及，人们可以通过Internet方便地进行广泛的联系与交流，电子商务正在对世界经济进行着彻底的改造，而且这种改造比历史上任何一次经济变革发生的更加迅速。网络革命以及网络革命引发的电子商务革命是一场世界性的革命，它已经对我国的经济产生了重大影响。因此，处理好电子商务条件下的供应链关系是十分迫切的一个问题。

在电子商务时代，供应链具有高度集成化和高度敏捷化的特征，集成化的供应链与从原材料到向顾客按时交货的信息流高度协调。所有供应链伙伴分享业务计划、预测信息、POS数据、库存信息、进货情况以及有关协调货源的信息。整个供应链通过可预见的真正的需求以及供应、运输中的信息连接，并以此信息协调所有供应链伙伴的活动。集成化、协调的供应链具有高度的反应力，解决了不确定性、过多的交接工作、流通中断或文档工作延误等问题。另外，开放的网络、准时的信息和分布式智能使电子商务时代的供应链还呈现出高度敏捷化特征。快速敏捷地反映消费者的需求是电子商务时代供应链系统有别于传统供应链系统的一个主要特征，它能快速了解最终用户的需求并交货。同时敏捷化的供应链企业间具有战略合作与紧密联系，相互间信息高度共享与集成，供应链的各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，这样可以降低供应链各环节的成本，减少各个环节的延迟时间，消除信息扭曲。电子商务条件下的供应链系统体现了物流、信息流、资金流三者合一的特点。

企业通过实行电子化供应链，能带来许许多多的好处，首先，它能大大降低供应链节点企业之间的采购费用。对一个企业来说，向它的供应商进行采购是一个复杂的多阶段过程。而在电子商务环境下，由于利用了EDI和数据仓库等技术，企业与它的供应商之间能够快速而准确地传递和共享信息数据，从而可以省却在传统商务方式下，传递信息所需的大量繁杂的手工程序和费用。并可以减少信息传递的出错率，从而降低节点企业之间的采购成本。其次，企业实行电子化供应链，还能大大增加整个供应链系统的柔性。企业能够通过互联网迅速了解市场和消费者的变化情况并与它的供应商进行联系，变更采购计划，及时调整产品结构，从而带动整个供应链中相应节点企业随之变化。再次，企业实行电子化供应链，能大大降低企业的库存水平。最后，企业实行电子化供应链，能大大提高企业的服务水平。电子商务时代的供应链系统可以说是完全由消费者牵引的需求链。电子商务直接沟通了企业与消费者间的联系。企业可以与消费者进行直接的对话，一方面消费者通过访问企业主页了解企业贸易状况、与企业进行信息交流或直接进行交易;另一方面，企业可以通过零售的快速反应和为不同消费者定购不同风格的浏览内容，从而更好地满足和引导消费者的需求。

第二节　正确处理企业所有者和经营者之间的关系

如果企业的所有者就是企业的经营者，二者之间就不存在什么复杂的矛盾关系，但现代企业(公司)的一个显著特点已经不同于传统个人企业或家族企业，所有者和经营者实行了分离。这就使得二者之间的关系变得复杂起来，即如何在保证所有者利益的基础上使经营者尽力经营而又能保持企业的可持续成长。因此，正确地处理企业所有者和经营者的关系是一个企业成长的关键。

一、所有者、董事会和经营者三者的关系

股东大会由股东共同组成成为公司的最高权力机构，股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，罢免董事，但一旦授权董事会负责公司以后，股东就不能随便干预董事会的工作。董事会是公司的最高决策机构，作为公司的法人代表具体委托经理负责公司的经营，最终对股东负责。经理人员是公司的具体执行机构，受聘于董事会，在董事会的授权范围内有权进行经营决策，最终对董事会负责。监事会是现代公司的监督机构，代表股东会监督企业的经营，即监督董事会、经理人员的业务经营情况。由此可见，公司内部权利、责任的划分容易形成相互制衡机制，容易形成激励与约束相结合、制约与协调相结合的现代公司内部的制衡机制。具体分析各机构间的制衡关系如下:

(一)股东大会与董事会之间的信任—托管关系

现代公司产权结构决定了股东的分散性，广大的单个股东将其资产委托给公司董事会以后，就不能直接参与干预企业的经营管理事务，而是通过股东大会表达其意思，股东大会选举董事组成董事会负责经营公司的法人财产。

在股东会和董事会的关系上，传统的组织管理是以“委托理论”为依据的。即董事会是由股东大会选举产生并委任董事会从事经营管理公司的业务，董事会从法律上和经济上都必须对股东大会承担责任，代表和维护广大股东的利益。现在许多国家，如德国、法国及欧共体其他成员国都采用“有机体”的新理论来代替传统的“委任理论”。即把公司看成是有机整体，主张公司组织结构中的权利是由法律直接授予董事会的权限而不是由股东大会委任，凡是业务上的事情，由董事会全权决定，不受股东大会的限制。如果公司章程、股东大会的决议对董事会的限制违背了法律规定，将视作无效，若董事个人违背了法律规定，要承担责任。

我国学者吴敬琏将股东会与董事会的关系称作“信任托管关系”，即股东将资产委托给公司董事会，董事是股东的受托人( trustees)，承担受托责任( fiduciary duties)，这种关系就是一种信任托管关系，其主要特点:①董事会受托来经营公司就成为公司的法定代表人，是股东利益的代表，股东基于信任，选举董事代他们经营公司业务而不再直接干预公司的经营管理事务。②受托和受雇的不同体现在董事的报酬上，受托的外部董事，不领取薪金，只领取一定的津贴或称车马费，表明不是雇佣关系而是信任关系。

所以，董事会一方面受最终所有者——股东的受托对其资产进行经营，这是由公司的产权关系决定的受托职能;另一方面，为保证能独立的占有、使用和处置公司的财产而进行经营管理公司的各项业务的执行管理职能。这双重职能的最终目的都是为了公司的不断发展和为股东谋利益，但股东的近期利益和公司的长远发展总是相矛盾的。为了缓和矛盾，现代公司在具体的管理结构安排上已逐渐将董事会的日常经营管理职能分离出来，委托给高级经理人员代理执行，董事会则主要保留公司运营的最高决策权。这样，就形成了董事会与高级经理人员之间的委托代理关系。

(二)董事会与高级经理人员之间的委托—代理关系

现代经济学认为，任何层级中的上下级关系都是一种委托—代理关系，即一个或一些人(委托人)授权另一个人或一些人(代理人)为他们的利益而从事某些活动，这种授权是通过“契约”来完成的，而且这种委托—代理关系存在于一切组织，一切合作活动中，存在于企业的每一个管理层次上。可见，现代公司中的董事会与经理人员的关系也是一种委托代理关系，即董事会将企业的日常经营管理职能委托给高级经理人员代理执行，经理人员必须在董事会的授权范围内进行指挥管理职能，这种委托代理关系具体有两个特点:

( 1)经理人员作为意定代理人，其权利受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和意定限制，超越权限的决策和被公司章程或董事会定义为重大战略的决策，要报请董事会决定。

( 2)公司对经理人员是一种有偿委任雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行评判。

在委托—代理关系中，如何保证代理人全心全意为委托人的利益而努力工作?这就需要有一套激励约束机制来促使代理人的合理行为，最大限度地增加委托人的效用。但由于委托人的目标与代理人的目标总是不能完全一致，在信息不对称及外部性的情况下，必然产生代理人的偷懒、不负责的行为，即代理成本。现代公司中，董事会是代表股东的利益谋求公司的长远发展，而经理人员主要是追求个人利益最大化，因此二者之间关键是要以委托人最低的代理成本来激励出经理人员的最大的代理效益。因此，委托—代理费用成为能否发生委托—代理关系的重要因素。

(三)股东会、董事会、经理人员、监事会的制衡关系

股东作为所有者控制着企业的董事、监事和经理人员，通过推选或罢免董事、监事来控制它们的地位，但是一旦授权给董事会经营企业以后，股东就不能再干预、指挥企业，而主要通过监事会对董事的经营进行监督，董事会主要向股东负责，代表股东的意志进行经营，而董事若有损害公司的利益，则要追究其法律责任。董事会作为公司的法定代表，具有对公司法人财产的支配权、占有权和处置权，拥有任命和指挥经理人员的全权。经理人员受聘于董事会，具体负责企业的日常经营管理工作，在董事会授权范围内，经理人员有权决策，其他人不能随意干涉;但董事会有权对经理人员经营绩效的优劣进行监督和评判。为了防止董事和高级经理人员的违法乱纪行为，维护股东的权益，执行股东大会决议和公司章程，现代公司的治理结构中大多设立了监督机构——监事会。监事由股东大会选举产生，代表股东对企业的经营进行监督，因此股东会与监事会的关系是从属关系，公司对监事的关系也是一种有偿委任的雇佣，因此监事也必须有义务和责任对企业的经营进行有效的监督。我国《公司法》第128条规定:“监事应当依照法律、行政法规、公司章程，重视履行监督职责。”如果监事有未尽义务或因玩忽职守，或逾越其权限，致使公司受到损害时，应对公司负损害赔偿的责任。

二、我国现代公司所有者和经营者的矛盾问题

(一)产权过分集中、决策政企合一

现代公司制度中，投资者所有权转化、分离为股权和法人所有权。而在公司运行过程中，股权与法人所有权、法人所有权与经营权进一步发生分离，从而形成股东、公司法人、公司经营者之间的清晰的产权关系，构成了现代公司的权力机构、决策机构、执行机构以及监督机构的四权有效制衡。

我国公司制改造由于是在传统的国有企业基础上进行的改革，因而不可避免地出现了现阶段公司之中的产权过分集中的现象，一般国有股处于绝对控制地位(如一般占70%～80%的股权比例)，产权的过分集中会带来许多非效率的结果，张军在《现代产权经济学》中总结道:①剩余索取权不可转让使企业受到了政府的庇护，企业没有接管和竞争的风险，形成“铁饭碗制度”;②剩余索取权与监督权由行政实体掌握，造成企业监督系统的失灵，使经理人员没有动力监督工人，造成工人偷懒动机较强并迅速扩散，最后形成大锅饭制度;③企业决策权被“纵向依赖"所取代，企业就成为行政机构的附属物，缺乏自主权，成为死企业。我国目前公司制改革虽然比国家单一的产权主体形势下的低效率状况有很大改善，但仍旧无法改变我国政企不分的局面，主要表现为:(www.xing528.com)

1.董事会来源不规范。

( 1)董事委派政出多门。在我国国有企业公司制改造试点中，委派国有股权代表的做法至少有三种:分别委派、联合委派、委托委派。从法律上说，由政府主管部门委派不具有合法性，而在实践中，资产局委派又不如主管部门委派恰当，结果形成了政府提名，资产局盖章，资产局委派这种走过场的状况。这些国有股权代表在股东大会上行使表决权，其主要成员将作为国有股代表进一步进入公司董事会，由于国有股权代表分别由不同机构委派，各自又代表不同部门利益，并且将各自代表机构的级别和个人的行政级别带进企业，形成错综复杂的人际关系，从而影响了公司董事会的决策效率。

( 2)董事资格问题模糊。到底什么人能成为董事，我国目前并没有严格的规定，尤其是国有公司，似乎只要符合上级主管部门的意志，就可以委以董事重任，以致各种不胜任董事职务的人进入公司董事会。还有一种特别值得警惕的做法，即离退休人员——特别是政界要员“发挥余热”进入公司董事会或监事会，如果其擅长公司管理和经营尚还说得过去，孰不知有些人根本就是滥竽充数，其结果是不利于市场机制发挥作用，使政治腐败和经济腐败合二为一。

( 3)董事选举走过场。目前，我国一般由大股东提出董事候选人，在国有控股公司往往是政府主管部门提出董事候选人，对董事候选人的介绍也是极尽美言，股东不了解情况，或由大股东控制，使选举流于形式，股东大会难以发挥作用。

2.董事会空壳。由于旧体制的束缚和配套改革跟不上，在不少企业中，虽然都组建了董事会，但董事会并未发挥整体决策的作用，形成“董事会空壳”。具体表现为:

( 1)董事长个人专断。按公司制的要求，董事会作为企业经营决策机构，其决策产生须经董事会集体表决，董事长也只有一票权。董事长未经授权，并不能单独决定公司事务。而在现实中，由于董事长大多是原来厂长、经理或党委书记转过来的，习惯于首长负责制，更习惯于将“长”字视为行政职务，因而造成新的个人专断，其他董事权力旁落。

( 2)董事素质参差不齐。一些董事的董事意识淡薄，责任心不强，开会不发言，选举不投票的董事不在少数，凭经验和感觉办事的大有人在，出现了许多“董事不懂事”的笑话。

( 3)董事责任虚置。按照《公司法》的规定，董事既有权力，又有责任。但问题是董事失职如何来追究。非股东董事与公司无直接经济约束，作为国有资产代表的董事不可能以身价作抵押，决策失误的责任难以追究。又由于股东董事的股份几乎都不是个人的，拿别人的财产来赔偿也不合理。现实中董事决策失误不在少数，而由董事赔偿的却鲜有所闻。在这种名有责任实无约束的董事决策机制下，其效率是要大打折扣的。

( 4)党政联席会议取代董事会和经理人行使职权。在公司实践中，一个新出现的问题是以党政联席会议取代公司董事会，行使经营决策权，甚至取代经理人，行使经营指挥权，这是由于公司党政班子多头兼职所致。又由于董事会是集体领导体制，而董事长往往就是公司党委书记，甚至书记、董事长、总经理三职一肩挑，其他各机构负责人也多有兼职，公司决策图简便省事，就习惯于开党政联席会议解决问题，由此造成公司治理结构的决策执行、监督机制失灵。

( 5)董事会与经理人关系不规范。一种情况是董事长兼任总经理，造成经营者权力膨胀，决策与执行合二为一，不利于监督制衡。另一种情况是董事长、总经理争权力、闹摩擦，影响经营效率。

(二)内部人控制严重、法人治理结构失衡、集体合谋寻租

1.内部人控制严重。“内部人控制”问题是由美国斯坦福大学的青木昌彦针对前苏联、东欧社会主义国家特有的情况而提出来的，“是指从前的国有企业( SOE)的经理或工人在企业公司化的过程中获得相当大一部分控制权的现象”。实际上，内部人控制是现代经济的必然结果，现代公司运行中“所有与控制相分离"必然会导致内部人控制。现代化大生产需要大规模的投资，需要从社会募集大量的资本，这就使股权分散化。在这种情况下，单个的股东不可能支配企业经营，全体股东也不可能一起经营企业。最好的办法是股东们协商推选专职经理人按照出资者的意志来经营管理企业。此外，在企业实际运营中，企业内部人员掌握了大量的信息，而不直接参加企业经营管理的股东所掌握的信息却有限。在公司实践中，谁掌握的信息准确和广泛，谁就能控制企业。

内部人控制在公司实践中的意义是辩证的。一方面，内部人控制在公司经济活动中具有一定的积极作用。内部人控制企业后，拥有了较大的自主权，也产生成就感和荣誉感，对企业经营者产生极大的激励作用;内部人控制了一部分剩余索取权，使自身利益与公司利益直接相关，从而加强了责任感。内部人直接掌握市场信息，为经营管理决策提供了依据，从而提高企业经营效率。另一方面，内部人控制会产生侵害出资者利益的消极作用。董事会对经理人授权代理时，本应有完善的监督约束，以促使代理人按出资者意志行使代理权。由于存在信息不对称的情况，代理人存在道德风险，便出现了违背出资者意志，在没有章程约定的情况下，利用所控制的资本为内部人——包括经理人和职工谋取利益，致使企业交易成本过大，整体效益降低。我国当前内部人控制行为的消极方面主要有:其一，经理人在职过度消费。其二，虚报财务账。不少企业设立两种账目，虚构成本，少报利润，以避免审核和偷漏税，这严重损害了国有出资者的利益。其三，滥发奖金，随意提高工薪报酬。经理人不论企业盈亏如何，给职工工资奖金照发不误，以维持经理人在公司职工中的声誉。其四，短期行为。经理人不考虑企业的长期利益和发展，而只考虑眼前的成绩、地位和利益，过度投资和耗用资产，低效率使用国有资产。其五，转移和侵蚀国有资产。其六，不分红或少分红，大量拖欠债务，造成企业亏损。内部人控制在大量为内部人谋取利益的同时，却损害了出资者——国家的利益。

我国经济学者张承耀认为:由于现代公司不可避免地出现代理问题，实际上，从广义上讲“内部人控制”问题就是“代理问题”，而狭义的“内部人控制”问题实际是一种“委托问题”。他进一步指出:中国目前“内部人控制”问题的特点表现为外部的“超强控制”和“超弱控制”的两极震荡之中。所谓外部的“超强控制”，即企业还不是一个独立的法人实体，企业的经营决策大权、干部任免大权等等还掌握在上级主管部门手中，这必然造成无人负责、行为短期的结果。所谓外部的“超弱控制”，即企业要求无限扩权的思想和行为。在改革中表现为“企业无主管”、设置“企业股”、充当“国有资产代表”等，这也必然造成国有资产的大量流失。我国这种现象的根本原因，仍然是在新旧体制转换过程中，国家与企业还处在“集权”“放权”的摇摆之中。特别是在风险与责任不对称的情况下，会导致“廉价投票权”。这样，我们就只能在行政干预和内部人控制之间游来荡去，无法达到真正的默契，不能解决政企分开的问题。所以，中国国有企业经营者维持自主权的最好的办法是把企业搞的半死不活。在这种特殊的环境和条件下，中国的“内部人控制”问题就显得尤为突出。随着我国企业制度的改革，自主权的不断扩大，企业内部人控制问题的严重，又会导致公司治理结构的失衡。

2.法人治理结构失衡。我国现代公司制改造出现的公司治理结构表现为两种模式:一是行政干预的公司治理结构。这种企业制度与以往的国有企业制度没有什么区别，公司的董事长、总经理等仍是由上级主管部门任命，企业内部的生产经营、投资决策、劳动人事、工资分配等仍由上级直接干预;二是企业出现了“无所有者控制”的内部人控制状态，企业内部的国有股代表仅是形式，或干脆由原厂长、经理担任，公司董事长、总经理、党委书记集三者于一身，使得决策职能、执行职能、监督职能合一，没有有效的监督机制。上述两种状况都使我国现行公司的治理处于失衡状态。特别是我国企业内部人控制的一个极为重要的特征是“事实上的”内部人控制，而不是东欧和俄国常见的“法律上”的内部人控制，即掌握控制权的内部人在法律上并不拥有企业的产权。具体说来，主要由于以下两点:

( 1)国有资本所有者和国有股东的资产委托行为，并非出自完全市场效率动机和完全市场效率偏好。国有资本的最终所有权在法理上属于中央政府——国务院，实际运作意义的所有权则分属于中央政府的部门机构和地方政府。虽然不能简单论定这就是“条条块块所有制”，但其显示出的鲜明的所有制特征却是不容忽视的:在不同的部分机构和地方政府所管辖的国有资本之间，其所有制的权益享有和产权边界划分是极其清晰严格的，绝对没有“所有权共享”之类的事情发生;除非发生影响国家政治、经济安全的情况，中央政府也决不可能对地方政府和部门机构管辖的国有资本采取“超所有权”性质的干预。

这种分级所有的国有资本对部门机构和地方政府有两种意义，或者说部门机构和地方政府对占有资本所有权有两种要求:①由国有资本的运营而带来的直接经济收益。地方政府可以获得与国有资本运营相关的财政收入。部门机构虽然没有财政收入的项目，但可以获得资产经营利润分配的相应份额，并由此提高部门机构的福利水平。只要看看一些部门机构之间福利水平的悬殊差距，就可以知道资本占有权的重要性了。②占有控制权和由控制权带来的一系列相关利益。对国有资本的控制权，是部门机构和地方政府对资源直接配置的权力。在政府的权力体制中，这种包括人、财、物方面的资源配置，直接影响到政府权力总量的大小和权力实施的强度，从来都被当作政府实力的表现。尽管资源配置的失败——例如，项目亏损和投资低效，也可能给政府权力带来损害，但是政府任期和资源投入周期是不对称的，任何政府部门都不会因为考虑资源配置的未来状况而放弃现期控制权的稳定和扩大。

由此，部门机构和地方政府作为国有资本所有者和国有股东的资产委托行为，必然具有两种动机和偏好:一是为了增加直接经济利益而追求资产运营效率最大化的动机与偏好;二是为了占有控制权而力求资产稳定控制和扩大控制的动机与偏好。在目前政府行政体制和政治体制的格局下，对资产稳定控制和扩大控制的动机与偏好常常是优先的。

( 2)作为资产受托者——董事和董事机构的战略决策行为，很难做到一切为了保证所有者财产最大限度的增值。从理论上讲，国有资产的受托者要向国有资产的所有者和国家股东负责。资产受托者必须满足其所有者和股东在资产赢利和控制权两方面的要求。更为复杂的问题是，作为资产受托者的董事和董事机构，其直接委托者可能是政府授权的某一资产控股机构(例如国有资产控股公司)，但进行人事委任的最终权利，实际掌握在政府人事部门和党的组织部门手里，最后决定权需要通过政府最高行政长官及其领导班子的认可，或者根本就是政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官的推荐。

如果资产委托机构、政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官对资产受托者的人事委任总是完全一致的，问题或许还比较简单。然而实际生活中出现的情况是非常复杂的。资产受托者的行为取向常常表现出多面性。一方面，他当然要对资产委托机构负责，为所有者的资产增值努力工作，同时他又必须时刻关注来自政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官方面的意向、信息、动态。在不正常的情况下，他甚至还必须接受某些“灰色委托”行为，否则就有丧失人事委任的危险。对许多资产受托者——董事和董事机构来讲，争取政府人事部门、党的组织部门和政府行政长官方面的“信任票”，是第一位重要的事情。

法人治理结构是以资产委托—代理关系为枢纽的，资产委托—代理关系的规范运作又是以上述两个基本预设前提为假定条件的。如果这两个基本预设前提不能得到充分满足，建立法人治理结构难以达到预期效果就不奇怪了。

3.集体合谋寻租。我国传统国有企业以及目前公司制改造与西方股份公司的委托—代理关系层次图对比如下(见图5—6) :

图5-6　传统国有企业、现代股份企业与西方公司委托—代理关系的比较

可见，我国国有资产的代理是由多层的、多主体的代理者构成的一个代理体系，这种代理关系扩大了委托——代理的距离，增加了剩余索取者的人数，扩大了信息不对称。由于每个层次的代理者都不同程度地存在机会主义行为倾向，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释，最初委托人的产权目标得不到贯彻，代理者的效率将会随着委托—代理层次的增加而不断降低。

国有资产名义上归全民所有，却缺乏具体人格代表，产权主体虚置于逐级委托代理的链环和层次中，各级政府和职能部门身兼委托人、代理人的双重身份。因此，国有资产在产权基础上带有“公共”的基本特征，存在着事实上的不清晰。经营风险由概念性、非实质性的资产所有者承担，国有资产的保值、增值由多元化的代理人共同负责，责任的分散淡化了责任，各层次代理人都缺乏像对待量化到个人那样的关切度，从根本上制约了代理人行为的合理化和效率。

各级政府集宏观经济管理职能和国有资产产权职能于一身，必然形成政府多元化目标体系紊乱，以及对国有企业过度的行政干预。近期的几次产权结构改革，在资产委托人与代理人目标协同方面有了一定程度的进展，但未根本改变行政过度干预和强调自身利益的倾向，“主体单一、条块分割、行政垄断”的国有资产管理体制排斥了企业的经济理性。尤其在企业经营者的选择上，仍然实行以行政评价为主的方式，决定了企业经营者相应地追求企业地位、行政待遇，以及个人的收入、名望、权力等目标，淡化了企业的经济责任。现阶段外企高级管理人员和私人业主的丰厚收入刺激了某些国有企业经营者的攀比心理，为弥补由机会成本造成的潜在损失，利用国有资产“橘变为枳”成为捷径。

在改革的实践中，由于配套措施匮乏，国有资产产权主体虚拟，企业的权力急剧膨胀，滋生出“内部人控制”失控的问题。这是三种因素共同作用的结果:产权行政化使“内部人”处于对目前状况不满足，对未来权力预期不安全的“危机”中，机会主义倾向现实化;复杂、冗长的代理链不仅降低了代理过程的透明度，增添信息传输中失真的可能性，加大对代理人行为监督、考察的成本和难度，也造成了多目标冲突，增加委托人与代理人之间的非协作、非效率的道德风险;作为最大股东的国有股基本上不具备分割性和转让性，“用脚投票”和“用手投票”的约束机制软化，政府或职能部门尽可能地利用其“廉价投票权”根据自身利益需要选择经营者，而企业的控制权则最终由“内部人”掌握。

经理人员一方面与职工结成联盟，在企业留利中，尽量减少积累基金，增加消费基金，使分配向消费倾斜，出现了企业效益下降，甚至亏损，而企业职工人均工资和奖金一直在增长的怪现象，这与典型的资本主义企业因为经理人员代表所有者的利益与工人有利害冲突是根本不同的;另一方面，企业经理又与地方政府联盟，希望总利润在国家与企业之间的分割中尽量增加企业的份额，企业留利越多越好，承包经营使这种企业与政府争利的行为达到了极点，结果出现了企业只包盈不包亏的不对称的责任制，导致了企业短期行为严重。这种双重的合谋行为是企业经理人员扮演了双重的复杂的角色:一方面经理人员代表政府，在我国人事任免制度中企业经理人员主要由政府任命，经理人员眼睛盯着政府的官位，而不是市场，他们没有完全摆脱计划经济的影响，往往听从于上级的行政命令，来安排企业的重大经营决策;另一方面，他们也是生产资料主人一分子，与职工一样领取固定的酬金，因此，他们的目标也是追求自己收入的最大化。在固定酬金一定的情况下，他们会寻找工资以外的其他消费来增加自己的收入，或利用自己的权利地位来进行市场交易，这必将造成国有资产的极大流失。

三、正确处理所有者和经营者的矛盾关系——对经理人员的激励和约束机制

既然所有者和经营者的矛盾主要是由于目标不一致造成的，那么解决二者的矛盾主要应从解决二者的利益根本入手。前面叙述的所有者、董事会和经理之间的关系侧重于对经营者的制约，如投资者对经营者的制约。由于投资者是享有剩余利益索取权的主体，企业的经营成果直接影响投资人的利益，因而出资人对约束经营者有强烈的要求。通常，出资人的制约有两种，即“用手投票”和“用脚投票”机制，而投资者能否有效地控制，则取决于股东大会的完善程度和资本市场的建立。董事会对经理阶层的制约，由于董事会是投资人利益的代表，通常，董事会的控制手段也有两种，即经济手段和行政手段。我国目前存在比较严重的经营者问题。

(一)我国关于经营者(企业家阶层)的问题

在传统的体制下，在国有企业中，很难说有真正的企业家存在，这是由我国经济体制和企业管理体制决定的。随着改革的深入，企业逐渐有了自己的自主权，企业家有了产生的土壤，但代理问题却日趋严重。究其原因，主要有以下几点:

1.经济体制障碍造成的企业家阶层代理问题。中国公有制企业资产所有权的真实主体是国家，“全民所有”只是一种抽象制度假定。因为全民所有的终极所有权的过度广泛分散性，使其无法实现对公有资产的直接管理和控制。代行所有者权利的国家也无法自己经营，只能委托厂长经理来经营。在传统体制下，国家通过任命或聘用、委托经理人员经营国有企业，并通过规定上缴利税的水平或对企业实行统收统支的方式获得资产收入。对经营者的约束机制主要是靠行政约束，行政主管部门对企业的人、财、物、产、供、销自上而下按严格的行政等级进行管理。结果企业的领导人一般也与企业的行政地位有相应的行政级别，国有企业的领导人不是企业家，而是官员是干部。企业的领导人是由上级主管部门直接任命，考核的依据也并不是以经营企业好坏为主，而是看其行政表现。因此，企业领导人追求的目标不是资产的有效增值，而是完成上级的行政计划，企业领导人的眼睛不是盯着市场，而是盯着市长、盯着上级领导，追求自身职位的晋升和权力的大小。传统企业下的领导人根本没有生产经营自主权，企业经营的好坏也与他无关，企业领导人处于服从性、被动性及依附性的地位上。这种体制必然造成企业领导人没有潜力，也没有动力，缺乏企业家应有的创新意识和创新精神，因而直接影响了企业的生产经营。

在进行了放权让利式改革和公司制改组之后，出现掌握企业资产控制权的代理人不按照国家和其他股东的意愿来经营国家和其他股东的资产、支配剩余、谋求自身收益最大化的可能。在公司治理结构中，必须建立起对经营者的有效的激励与约束机制。这是因为在“两权分离”的状态下，一方面，为了保证企业资产的实际运作符合产权目标要求，产权机制的一切方面要求内在地控制经营过程，产权目标也要人格化地附着于经营者身上，使其成为产权目标的化身;另一方面，企业的委托者与经营者追求的目标和利益是有差异的。委托人希望获得最大的投资收益，把企业视作利润工具。然而代理人毕竟不是委托人，更关心自身的利益——权力、报酬、保障、福利、名声地位等。如果资本营运中缺乏必要的激励与约束措施，经营者可能渗入个人的效用目标而使经营者目标与企业目标发生偏离，表现在经营者过分追求企业规模和自身权力的扩大，追求豪华的办公室、汽车、宴会等，使管理费用最大化，甚至可能渎职。因此，代理制对激励与约束机制的依赖程度，取决于两权分离的程度，两权分离的程度越大，所有者监督经营者的行为、努力和经营绩效的难度与成本越大，所有者同经营者的行为目标和风险态度差异越大，越是需要有效的激励与约束机制;并由此产生了代理成本即所有者为实现产权目标所付出的对代理人的激励、约束和调整费用，以及依然无法避免的损失之和。解决代理问题的关键就是如何在所有者和经营者之间确定一种最有效的合同制约关系，尽量减少因追求目标上的差异和激励约束困难所造成的损失，更好地满足双方的利益，以最小的代理成本来取得对经营代理人最大的激励和约束效能，从而使公司治理结构高效运作，取得最佳经营效益。

2.企业家阶层形成的激励机制和约束机制空缺。

( 1)激励机制空缺。长期以来，我国国有企业对企业领导人几乎没有激励机制，企业的厂长、经理往往是凭借自己对工作的责任心、事业心、使命感甚至良心去工作，他们所得到的往往是一些荣誉，如“优秀企业家”、“劳模”等称号的精神鼓励，企业家承担的责任、风险与所得收益不对称，不成比例。“劳模”过后，等待他们的往往是空虚、寂寞甚至贫困，这就极易形成“有权不使，过期作废”的观念，这就难怪拿国家的财产为自己谋私利。由于我国企业的经营者不是资产的剩余索取者，他们往往把自己看作是国家的高级“打工仔”，而且他们的收益并没有与承受的风险、付出的劳动以及取得的成果挂钩，而往往是与职工工资挂钩。一般规定不应超过职工平均工资的一定数量和一定比例，这显然是不合理的。其根本是不重视企业家的特殊贡献和利益，不承认人们在经营和创新能力上的差别和由此产生的经济效益，进而抹煞人们在收入分配上的差距。

( 2)约束机制空缺。一方面，我国经营者的收入与贡献不对称，名义上收入不高;另一方面，弄虚作假，化公为私的现象又不少，在职消费现象严重，国有资产因而造成的损失浪费相当惊人，国家却无力约束企业领导人的行为。这就形成了我国企业家阶层特有的怪现象，也因此制约了我国企业家的健康成长。这种约束机制的缺乏表现为:①企业家的决策风险机制不健全。改革开放以后，企业有了更多的经营自主权，企业经营者也有了更大的决策权。但决策的成功与失败对经营者没有很大的联系，尤其是上百万元、上千万元的决策项目失误，对经营者没有风险责任。这也就造成经营者对决策不负责任的态度，形成“廉价投票权”，反正损失的是国家资产，国家法律在形式上又没有制裁措施。②市场约束机制不健全。企业经营者干的好可以或多或少有些奖励，而干得不好，也不存在优胜劣汰的市场竞争机制。经理市场还没有形成，也构不成对企业兼并的威胁。常常发生的情况是:在这个厂经营亏损，国家又将其调入另一厂当厂长，他一不丢职，二不丢钱，中国的企业家不存在干不好的情况。所以，在这种毫无约束机制环境下不可能存在真正的企业家。

(二)完善我国企业家阶层的激励机制

1.建立有效的企业家阶层激励机制。以建立现代企业制度为目标的我国国有企业改革，必须在建立企业法人产权制度的同时，建立起有效的经营者行为激励与约束机制，这是防止经营权侵犯所有权，防止国有资产流失，提高企业经营效率，确保国有资产保值增值的关键。为此，江泽民同志在党的十五大报告中提出，国有企业改革“要建立决策、执行和监督体系，形成有效的激励和制约机制”。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中也提出，要“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”。建立国有企业经营者激励机制应遵循的原则是:经营者收入与企业经营业绩挂钩，物质鼓励与精神鼓励相结合，其内容包括报酬激励、社会地位与荣誉激励等。

( 1)报酬激励。现代代理理论的研究表明，在所有权与控制权分离的情况下，经理对企业经营的成败起决定作用，而经理报酬设计对他们的行为有直接的影响。设计合理的报酬方案是所有者作为委托人调动经理积极性的重要手段。而且两权分离的程度越高，激励性报酬在缩小所有者与经营者之间的利益差异并降低监督成本方面的作用就越高。经理的报酬一般可以分为两个部分:一是固定部分，对经理的生活起保障作用，在经理的报酬中所占比例较小，激励作用不大;二是不固定部分，即起激励性作用的部分，在经理的报酬中所占比例较大。经理激励性报酬设计应遵循的最优原则，是把经理报酬与其经营绩效挂钩，使其获得的报酬取决于它的经营绩效。把经理报酬与其经营绩效挂钩的最有效方式，莫过于让经理占有剩余，即让经理占有企业利润。

让经营者拥有剩余索取权，是现代经济激励理论十分推崇的一种激励手段，是任何其他激励手段都难以取代的。这是因为，利润是反映企业经营业绩的最重要的指标，经营者的一切努力和贡献，包括所承担的风险，最终都要反映到利润上来。利润的强大激励作用，正在于让经营者占有这种剩余，从而使他的任何贡献都通过利润的增加而得到相应的回报。经营者成为剩余占有者，为了获取最大利润，必会竭尽全力去全方位地努力经营。与此相对照，任何其他激励手段都难以达到如此全面而强烈的激励效果。因此，让经营者占有剩余而责成他对经营管理负全责，是激励理论中的一个重要原则，它是一种终极激励手段。

( 2)社会地位激励。保持和提高社会地位是企业家追求的重要目标。使成功的企业家在社会上的地位上升可以激励企业家的进取心。

企业家的社会地位，主要有经济地位、政治地位、职业地位、文化地位等构成。经济地位一般用收入体现，政治地位则用政治权利或在政治生活中发挥的作用来体现，职业地位一般用职业声望作为划分标准，文化地位则用就业所需文化教育程度来体现。因此，要提高企业家的社会地位，首先要提高企业家阶层的收入，使贡献大的企业家，成为社会高薪阶层。其次要提高企业家的政治地位，不仅要使企业家在企业管理中享有充分的自主权和至高无上的权威，而且在国家的政治生活中，也应充分发挥企业家作用，如在政协、人大应有相应数量的企业家代表，使他们在政治上有发言权。再次，要提高企业家职业声望。我国传统价值观念中，一直崇尚当官掌权(学而优则仕)，耻于工商逐利。改革开放以来，这种观念虽有改变，但企业家在人们心目中的地位并没有提到应有的高度。这不利于稳定在职企业家队伍，也不利于吸引社会精英加入到企业家队伍中来。为此，我们的宣传媒介和舆论导向应该大张旗鼓地宣传企业家为社会做出的杰出贡献，政府对于有杰出贡献的企业家应授予“杰出企业家”、“功勋企业家”等称号，逐步地在整个社会培养起一种尊重企业家的社会风气和文化环境。最后，还应提高企业家就业需要的教育程度。企业家是高级经营管理专家，需要高层次的教育和培训。我国目前企业家在人们心目中的地位较低和我国企业家队伍的总体文化水平较低是分不开的。因此，要提高企业家的社会地位，必须提高企业家的文化层次，特别是国有大中型企业的厂长(经理)，应由具有工商管理学士、硕士甚至博士学位的人来担任，这应是我国企业家队伍建设的目标。

2.激励机制的措施。

( 1)年薪制。真正的经营管理者是那些乐于为企业当家作主，又愿与企业一起成长的经营管理者。即我们呼唤的是“船长式”(船长的生命与船员的生命紧紧捆绑在一起)的管理者而非“教练式”(主要进行技术指导，利益关系不够密切)的管理者。而目前，我们的激励机制的最大缺陷，也就在于吸引的都是“打短工”的管理者，这与大多数企业执行传统的准公务员报酬制度(报酬结构:工资+津贴+奖金)不无关系。工资作为稳定和即期变现的收入，使经理人员有了固定的收入来源;奖金，特别是与利润指标挂钩的现金提成，对经理人员的激励最强烈;职务消费是指给予经理人员与其职务相对应的特殊消费的权力，例如配备专车、交际费等。以上三种形式是我国企业对经营者的主要报酬形式。显然，激励不足和激励制度滞后是我国企业长期存在的问题，企业家“打短工"现象十分普遍，企业经营决策中的冒进行为、任人唯亲行为以及“59岁"现象均与企业家激励不足和约束不当有关。

目前，我国有些企业实行“年薪制”极大地激励了经营者的行为，但这还仅仅是一个试行的激励机制，且各地的试行办法不一，如《北京工人报》报道:北京企业老总最高不超过职工平均工资十倍。2000年1月12日北京市经委、工业工委向全市企业正式下发了《北京市国有工业经营管理者年薪制试行办法》，根据该“办法"规定，年薪制从本年试用开始实施，先在本市国有企业试点，试行年薪制的包括董事长、总经理或厂长。“办法"规定，年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。基薪最高的可为本企业职工平均工资的3倍。市政府有关部门将本市国有工业企业分成了七类，一类企业的经营管理者的基薪最高，可为本企业职工平均工资的3倍;二类至七类企业则从2. 8～1. 5倍不等。风险年薪则是根据经营者实际工作业绩发放的浮动性收入，其发放标准控制在基薪的2～3倍范围内。“办法”规定，基薪和风险年薪两项相加最高不超过本企业职工平均工资的十倍。经营管理者年薪的考核由企业出资人依据企业完成当年经营管理责任目标的实际情况确定。在试行年薪制的企业还将建立经营管理者风险抵押制度，把经营管理者的部分风险年薪(不少于50%)转入风险抵押金，用于部分抵补由于决策失误或经营管理不善给企业造成的损失。

我国其他地方如广州、武汉等也都实行标准不一的年薪制。虽然年薪制极大地激励了经营者的行为，但这并不能从根本上来解决所有者和经营者的目标一致性问题。而解决这一问题的关键是实行所有者和经营者合一的办法，即股票和股票期权制。

( 2)股票和股票期权制。股票和股票期权制度( Executive Stock Options)源于美国，1952年，美国辉瑞( Pfizer)制药公司推出了第一个股票期权计划，此后，经理期权计划在美国企业中逐渐盛行。自20世纪80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。

所谓股票期权，是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。标准的股票期权是指经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内(如3～5年内)以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。行使本企业股票期权的经营者，在约定期限内，按照预先确定的价格购买本公司股票，如该股票价格届时上涨，那么，经营者在他认为合适的价位上抛出股票，就能赚得买进股价与卖出股价之间的差价。它通常规定，给予公司内以首席执行官( CEO)为首的高级管理阶层按某一固定价格购买本公司普通股的权力，且这些经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不可转让。

期权计划可以把管理者的长远利益与公司的长远利益结合起来，鼓励员工长久地为公司服务。在形式上经理股票期权是企业内部分配制度的创新，其实质是最大限度的实现决策权和剩余索取权的对应，建立企业最优激励机制。给予经理人员股票和股票期权，既对经理人员的行为有直接的激励作用，又能克服其短期行为，这种做法被认为是目前最为有效的经营者激励。股票期权制度自20世纪70年代在美国企业界盛行以来，曾“拴住”了大批管理精英，也暂时解决了新领导班子的股份授予、高级管理层的激励制度、股东和管理层委托代理关系中固有的利益冲突以及现有经营者持股流通等问题。正因为如此，股票期权已在许多国家，尤其是西方发达国家的大型上市公司中得到了普遍实施，并被认为达到了优化激励机制的效果。例如，在IBM危难时接任公司CEO的郭士纳，由于在1993～1996年的3年任职期间成绩斐然，由股票期权获得的报酬达8000万美元。

股票期权制度在我国一些上市公司也开始尝试，并取得了一定的积极效果。

一是完善了企业治理结构，提高决策质量。认股权的实施可以解决国有企业中投资主体缺位所带来的监督弱化。国有企业经营者与作为股东的国有资产管理部门之间的委托—代理关系存在固有的利益冲突，当个人利益与股东利益发生矛盾时，经营者很可能会牺牲股东利益以谋取私利。实施期权激励，建立以产权联系为纽带的经营者激励和约束机制，将经营者、股东置于同一个利益层面上，将促使经营者更重视国有资产的保值和增值。

二是将经营者的远期利益和企业的长远发展相结合，在很大程度上避免了经营者的短期行为。占经营者收入绝大部分比例的认股权带来的红利或变现后的溢价收入与企业在未来一段时期经营的好坏呈严格的正相关，这使经营者更加关心自己未来的收益而不再急功近利。在经营者的努力—企业利润成长—股东的收益和经营者获得实惠这一连锁作用下，经营者更加关注企业的可持续发展，使国有企业步入良性循环的轨道。

三是有效地解决了长期以来国有企业经营者激励约束严重不足的难题。它有利于充分发挥经营者才能，有利于降低企业的代理成本，使经营者未来的收益与企业未来的资产增值和效益提高紧密联合起来，从而促使其更多地关注企业的长远发展和长期利益。同时期权制将企业价值变成经营者收入函数中的一个重要变量，实现了经营者与资产所有者利益的高度的一致，激励效果较为理想。这些中、长期激励机制将企业经营者的命运与企业未来的经营状况紧紧捆绑在一起，形成稳定的利益共同体。这样才能达到激励制度改革的目的，才会更利于国有企业经营与管理，国有企业才有可能实现长期的、稳定的、可持续发展。我国上市公司作为建立现代企业制度的先行者，尝试股权激励机制具有一些有利的条件，对推进企业改革具有积极的示范作用。如天津泰达股份有限公司已推出我国A股上市公司第一部《股权激励机制实施细则》，该公司将提取年度净利润的0. 2%作为激励基金，这笔基金只能用于为激励对象购买泰达股份的流通股票，并作相应冻结。武汉市国资管理公司大胆改进企业家奖励机制，对三家上市公司的法人代表给予股票期权奖励。

当然，实施股票期权激励需要一定的前提条件，一是要有有效的资本市场，特别是要建立起完善的股票市场。运作良好的资本市场不仅使认股证流通方便，也为检验公司业绩提供了一个客观依据，更能通过市场的监督机制迫使企业经营者改善公司状态，增强盈利能力。二是要有有效的职业经理人市场。这样才能保证经理是在市场竞争(公开选拔，竞争上岗)的氛围中产生，才能保证有真正的经理，才能保证经理不再是政府官员的缩影。同时，经理人才市场还给予了管理人员一个市场价位，为管理者的素质股奠定基础。三是要有配套的政策法规。四是要尽快建立科学的考评系统。主管单位应会同财政、审计、金融、工商税务等稽核部门和有关专家对企业经营者的年度经营状况进行全面、公正、科学地考核。

可见，股票期权制度在我国上市公司中的推广还需要进一步探索，我们必须在不断完善资本市场、健全公司治理结构、加强法制建设的基础上，研究合理的经营者报酬结构，寻找种种激励方式的最优组合。这样才能发挥股票期权的最大激励作用，与其他激励手段一起达到最优的激励效果。

(三)完善我国企业家阶层的约束监督机制

由于投资者是享有剩余利益索取权的主体，企业的经营成果直接影响投资人的利益，因而出资人对约束经营者有强烈的要求。通常，出资人的制约有两种，即“用手投票”和“用脚投票”机制，而投资者能否有效地控制，则取决于股东大会的完善程度和资本市场的建立。由于董事会是投资人利益的代表，通常董事会的控制手段有两种，即经济手段和行政手段:经济手段，主要是调整经理的货币(或非货币)收入;行政手段，主要是职位的升迁。董事会能否有效地控制经理阶层，主要取决于其监控成本的高低。如果成本太高，必然形成内部人控制现象。我国企业由于实行多重代理机制，其代理成本必然比西方企业要高，因而内部约束机制受到一定限制，必须得有外部约束监督机制加以强化。

1.约束机制。一般说来，约束机制具有界定经营者行为，维护经济活动秩序的功能，是企业运行、市场活动等不可缺少的机制条件。

( 1)市场竞争约束。在发达的市场经济中，解决因所有权与经营权分离而产生的经营者目标与所有者目标之间的矛盾，促使经营者大体上按所有者的意旨行事，主要是依靠充分竞争的市场机制来完成的，这也是现代企业制度得以建立和发展必需的市场环境。社会主义市场经济中，国有企业要建立高效的现代企业制度，也必须借助充分竞争的市场环境。所谓充分竞争的市场环境，是指消除了不公平、不正当竞争的市场环境。这种市场环境主要包括:有一个企业可以自由进入和退出的商品和要素市场;有一个经过公平竞争上岗的经理就业市场和自由流动的经理阶层;有一个预算约束硬化的金融市场。

对公司制企业来说，特别是要有一个股票价格基本上可以反映企业经营状况、理性投资、规范运作的股票市场。在这样的市场环境中，由于企业预算约束是硬的，经营者的经营业绩直接由企业利润的水平反映出来，从而对企业经理人员的监督和评价是直接了当的。经营有方，企业赢利，经营者就会得到高报酬，地位进一步巩固，职业声望也会提高;经营不善，企业赢利水平持续低于其他企业甚至亏损，经营者就会遭到惩罚或解聘，被竞争者取而代之。在这种竞争压力下，经营者承担职业风险，即使他为了追求个人效用最大化，也必须首先把盈利作为主要的目标。因为如果企业不能取得令所有者满意的盈利水平，经营者的地位和权利就会受到威胁甚至丧失，也就谈不上实现个人效用的满足了。这种充分竞争的市场环境，能够激励和约束经理行为长期化，并在经营管理中不断创新，大体上按所有者的意志行事。因此，在现代市场经济中，即使在所有权与控制权分离，所有者对经营者的监督不完全的情况下，由于存在市场竞争的多方面压力，经理人员也不会过度偏离利润最大化目标，而必须努力经营，获取不低于一般标准的利润。要为国有企业创造这样的市场环境，还需要进一步深化改革，下大力气消除目前存在着的诸多不平等竞争的因素。

( 2)职业风险约束。职业风险机制是在两权分离条件下，股东(所有者)约束经理为企业资产增值而努力的重要约束机制。职业的安全是经营者首要的效用目标。经营者的收入、声望和特权以及退休后的优厚待遇等，大多植根于职业。如果失去职业，经营者追求的其他效用目标也就失去实现的条件。因此，职业安全是经营者的基本利益所在。通过建立经理阶层的职业风险机制，将经营者的职业安全与企业资产的增值状况联接起来，将经营者的命运与企业的生死存亡联结起来，一荣俱荣，一损俱损，从而形成同舟共济、荣辱与共的格局。一旦经营失败，出资者将损失资本金，而经营者则丧失声誉，失去职业，降低其人力资本的价值，这是比任何一种单纯的物质惩罚更为严厉的惩罚。随着企业的亏损、破产、倒闭，这些经营者将受到解聘，从而失去这个企业的经营者地位，并难以在企业界另谋与之相当的高级职位，至多到知名度较低的企业中担当低一档的职务;严重的名誉扫地，没有人再聘他当经理，甚至从此断送作为一个企业家的职业生涯。通过这样的风险机制，促使企业的经营者对其经营的资产十分精心。

国有企业要形成这样一种机制，在人事制度上必须改变主要由政府主管部门任命企业厂长、经理的传统做法，使国有企业领导人的选择市场化。为此，要建立和规范企业法人治理结构，建立经理人才市场，并在社会上培育和形成一个具有较高素质的能够自由流动的经理阶层。

( 3)硬化预算约束。企业预算约束软化，是国有企业处处依赖国家，不能完全按市场竞争的方式生存和发展，成为真正自负盈亏的市场竞争主体的重要原因。要使国有企业成为与其他经济成分的企业对等的竞争主体，必须硬化国有企业的预算约束。首先，要通过建立企业法人产权制度和有限责任制度，形成国有企业自负盈亏的产权基础;其次，要使除政策性银行以外的所有银行信贷部门实行商业化经营，以偿还能力作为信贷的惟一标准，不保护任何弱者，资不抵债的企业就破产;再次，国家不给任何企业特殊的照顾和补贴;最后，要建立和完善社会保障体制和职工再就业体制，使破产企业的职工及时得到援助和安置。

( 4)完善法制环境。市场经济体制，是以权益和法制为基础的经济体制。没有权益的动机激励人们去工作、去生产、去拼搏，市场经济便无法运转;没有法制，没有一系列旨在维护市场秩序的规则，没有保护产权和惩罚不正当竞争和舞弊行为的法律，就无法形成公平竞争的市场秩序。我国改革开放以来，借鉴发达国家的经验，已经进行了大量的经济立法，初步形成了市场经济法律体系，但还需要进一步完善。我国目前在完善法制方面要解决的主要问题是要克服有法不依，执法不严，人治大于法治的问题，创造出一种有法必依、执法必严、法律面前人人平等的法制环境。这样，才能使市场经济法律真正起到约束和规范市场行为，维护和形成公平竞争的市场秩序的作用。

2．监督机制。对经营者行为激励的手段，主要是奖励和惩罚。要使激励有效，必须赏罚严明，赏当其功，罚当其过。要做到这一点，必须掌握全面、准确反映经营者经营绩效的信息。而建立经理行为监督机制，是获取这种信息、克服信息不对称问题的一种有效途径。

( 1)指标考核与评价监督机制。目前我国国有企业对经营者的监督机制在公司制企业治理结构中依法设有股东会、监事会。一般国有企业有职工代表大会和由国务院授权的监督机构对所监督的企业派出的监事会。需要强调的是由于多种因素制约，目前上述监督机构还难以有效发挥作用的情况下，应当由国有资产管理部门建立起借助审计、会计等中介机构，对经营者绩效进行定期考核与评价的指标考核与评价监督机制。如建立对经营者进行年度考核和离任审计等制度。为此，首先要解决国有资产投资主体缺位的问题，确定国有资产投资和运营的责任人，并建立相应的责任制度，使其有动力监督经理人员。其次，要设计一套完整、科学、规范化的经营指标体系。该指标体系应能客观地、全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效。同时，必须有一定的合理性及综合性，还要考虑企业单项指标和整体指标的结合。再次，应有效地防止弄虚作假、谎报成本等不正当行为。对经营者绩效指标的考核，既要全面，又要有所侧重。例如，应当把反映企业盈利水平、国有资产增值程度指标和反映经营者道德水平的指标作为考核的重点和对经营者奖惩的主要依据。

( 2)独立董事监督机制。独立董事( independent director)，亦称外部董事( outside director)，是内部董事( inside director)的对称。独立董事是指董事会中既不是本公司的经营者或职工(或不在本公司工作)，同时又与公司没有直接的经营业务关系的董事。^[1]独立董事通常来自于企业和学术团体的受人尊敬的领导或专家，如企业家、教授、律师、会计师、政府官员等高级专门人才都可做公司的外部董事。我国的独立董事内涵与国外有一定区别。独立董事是指独立于公司股东且不在公司内部任职的董事。1997年12月16日中国证券监督管理委员会发布的《上市公司章程指引》中规定，公司根据需要，可以设立独立董事。独立董事不得由下列人员担任:①公司股东或股东单位的任职人员;②公司的内部人员(如公司的经理或公司雇员) ;③与公司关联人或公司管理层有利益关系的人员。

由于公司董事会是公司的最高决策权力机构，而独立董事作为决策层的重要组成部分，他们具体参与了公司重大决策的全过程，包括重大决策的事前酝酿、内部制定、最终发布等各个环节，具备事前监督、内部监督以及与决策过程监督密切结合的特点。独立董事的监督作用主要表现在以下几点:

①对董事会所有重大决策的公正性与科学性进行监督，具体包括对诸如资产分配、对外投资、资产重组、产权购并、公司发展战略等等重大决策的决策依据、决策内容、决策程序、决策风险与收益、决策的关联交易防范等。确保董事会的决定是维护所有股东的利益，监督董事会的决策是否有损于中小股东的权益。

②监督经理层的经营行为(尤其是关联交易)是否有损于侵害中小股东的利益，侧重于对董事会和经理层的有损于中小股东利益的经营决策和经营行为进行约束和抵制;独立董事履行监督职责的工作方式主要是依据上市公司经理层提供的经营管理信息，进行分析判断，对董事会的决议和相关经营行为发表独立意见。如果独立董事认为出于分析判断需要，可以要求聘请社会中介机构进行审计和鉴证。

③对上市公司披露信息的真实性进行监督，监督其它内部股东和经理层的机会主义行为和道德风险，保证公司的基本利益不被内部人侵害。

④每年终了，独立董事应以集体名义出具一份对公司监事会行权结果与效果的评估报告，并据以作为股东会筛选监事成员的重要参考依据，以此推动监事会公正、有效、负责地开展监督工作。

独立董事要能够独立地行使上述职权，在公司事务中发挥实质性的作用，就必须依赖于其在董事会的权威地位。而要提高独立董事的权威性，一是需要完善相关法律制度。目前我国《公司法》中还没有对独立董事制度作出专门的规定，要真正保障股东利益，实现公司决策的科学化和法制化，建立独立董事法律制度十分必要。一方面应结合我国的实际情况，研究和制定独立董事的相关制度;另一方面，可以考虑在修改《公司法》时对独立董事的资格、产生程序、职责作用、权利义务等作出明文规定。二是增加独立董事数量。目前，在世界各国，独立董事在董事会中的人数比例和职责都得到了突出的强调。虽然我国证监会颁布的《指导意见》指出上市公司董事会成员中应当有三分之一以上为独立董事，但事实上我国上市公司独立董事在董事会中的比例仍然过低，董事会成员的50%以上来自第一大股东。^[2]独立董事在董事会构成中如果不具有一定的比例，就不足以对公司的决策产生决定性作用，就无法起到监督管理作用。

第三节　正确处理企业管理者和被管理者(上级和下级)的关系

随着知识经济时代的来临，通讯技术更加发达、技术更新速度加快以及融资手段、方式的多样化，使得企业间的竞争由产品经营竞争到资本经营的竞争，逐渐发展到智力资本经营的竞争。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争已逐渐进入了智力资本竞争时代。这一时代的到来必然引起企业对人力资源的重视，对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。要实现企业的持续发展，保持其生命力的持续性，关键在于激发企业中的人。企业中的人粗略的划分为:管理者(上级)和被管理者(下级)两个子集。前者是管理的主体——管理行为的实施者，后者是管理的客体——管理行为的受动者。两者构成了管理行为的对立两极。企业中人力因素是否能够充分发挥，很大程度上取决于企业内部的人际关系，而该人际关系的一个重要方面就是管理者和被管理者之间的关系。这两者之间的矛盾是管理学中的突出问题之一。

一、管理者、被管理者及其关系

人性假设是员工管理的理念基础，即员工管理理论的建构和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。这不是某个人的主观判断，而是有历史和现实依据的客观命题。纵观管理学的历史，我们可以发现，不同的管理模式和管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。“经济人”的假设与古典管理理论、“社会人”的假设与人际关系理论以及“复杂人”的假设与权变理论等，都是很好的例证。与之相对应，管理者和被管理者的关系经历了泰罗时代的对立状态、梅奥时代的尊重状态以及孔茨时代的融合状态。显然，随着管理的发展，管理者和被管理者的关系也是不断地发生变化的。现代管理，究竟该遵循什么样的管理者和被管理者的关系是企业生产组织方面很值得研究和很有意义的问题。

(一)管理者与被管理者对立的时代

泰罗时期的科学管理致力于企业劳动生产率的提高，为此，管理者往往不顾员工的其他需求，制定出严格的劳动定额强制性地让工人完成。这种方法虽然大大提高了劳动生产率，但劳资之间经常在日工作量上发生纠纷。后来的管理学者道格拉斯·麦格雷戈在其《企业中的人性方面》一书中，把传统的以泰罗为代表的科学管理的理论总结为“X理论"。认为X理论这一传统理论对人性做了错误的基本假设，即“经济人"的天性是懒惰的，他们尽可能少做工作，不愿承担责任，情愿受人领导，对组织的需要漠不关心等。在这种人性假设的引导下，企业要求管理者对被管理者进行严格的管理。因此，管理者一般都采取强硬的控制管理，对被管理者进行严密监督和对其行为进行严格控制，这样的管理实践最终导致企业内部分裂为两大根本对立的阵营。管理者和被管理者之间的关系是根本对立也是不可调和的，管理者实施的严格控制对被管理者所造成的压力同时导致反压力的产生，具体表现为被管理者的消极怠工，减少产量;组成好战的工会;对管理目标的巧妙规避以及相关职责和义务的推卸等。这种反压力回过头来反作用于管理者身上，最终导致管理者和被管理者之间的关系不断恶化，其矛盾不断激化，使企业陷入困境。

(二)管理者与被管理者的尊重时代

20世纪四五十年代，以梅奥等人为代表的社会行为理论学派，提出了全新的“社会人”假设，认为泰罗时代的管理者是把工人看作为“经济人”，实际上工人是社会的人，工人的劳动条件等只是影响生产率的第二位因素，更主要的因素还应该是工人的心理需求，管理者应该尊重被管理者的心理需求。所以，麦格雷戈认为Y理论对人性的假设是正确的，即人们并非天生就厌恶工作，也并非天生就对组织的要求采取消极和抵制态度。他们之所以如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。外来的控制和惩戒的威胁，并不是促使人们工作努力的惟一方法，只要管理得当，人们就会欣然接受组织的要求，主动承担起责任。Y理论下的管理者和被管理者已经建立起了新型的相互尊重、相互依赖、相互协调的关系。管理者开始认识到控制并不是对被管理者行为进行有效引导的好办法。相反，一个创造机会、发挥潜力、排除障碍、激励成长、提供指导的管理过程才是真正行之有效的企业管理良方。这种组织条件和运作方法可以使员工能够通过使自己的努力符合组织的目标而更好地实现自己的个人目标。人是“社会人"或“自我实现人"，要求管理者充分考虑到员工的个人要求和全面发展，不仅采用经济的手段，更重要的是采用社会的手段来提高员工的劳动积极性，最终促进员工在企业以及社会中的全面发展。管理者与被管理者的关系也由企业利益与员工个人利益割裂与对立转变为企业对员工各种需要的尊重，这是企业价值观的根本性的转变。

(三)管理者与被管理者的融合时代

无论是泰罗时期的X“经济人"理论，还是梅奥时期的Y“社会人"或“自我实现人"理论，都各有其合理的成分，但并非适用于一切人。事实上，人是很复杂的，不仅人与人之间而且一个人本身在不同的时间或不同的条件下也会表现出不同的特性。随着人类社会的发展，人的特性在不断地发生着整体变化，这意味着，我们不能孤立地、片面地、静止地将人的特质定位在某一类人的特定假设上，而应用系统思考的方法，整体地、联系地、动态地看待人的人格特质。基于这种复杂人的人性假设，诞生了一批现代管理理论，其中最具代表性的是哈罗德·孔茨的应变理论。应变是指根据具体情况采取适当的管理措施。孔茨认为，人是生产的一个重要因素，但是不能把他们当作无生命的东西来看待，同样也不能把他们单纯地当作经济上理性的或社会的或自我实现的人来对待。人们在不同的程度和不同时期，这些特性都有可能具备。

因此，人是“复杂人"，是“唯利人"和“社会人"、“自我实现人"结合而成的“复杂人"，即人的需要各不相同:①需要的层次因人而异;②人在同一时间内会有各种需要和动机，这些需要和动机相互作用，相互结合，形成一个错综复杂的有机体系;③人在组织中，可以产生新的需求和动机，在特定的条件下，其动机模式总是在内在的需要和外界的环境相互作用下形成的;④一个人在不同的单位或在一个单位的不同部门工作时，也会形成不同的需要;⑤一个人是否感到满足，是否充分发挥积极性，一方面取决于自己的动机模式;另一方面，也取决于他与组织的关系。所以，管理者与被管理者就管理行为而言的主动地位与被动地位已逐渐模糊，不再作为对立的两极而存在，而是将逐渐成为企业中两个地位平等、分工不同的子集，彼此独立又相互联系，企业的目标和个人的目标，企业的利益和个人的利益是完全可以互相融合的，形成你中有我，我中有你的有机统一体。

二、正确处理管理者和被管理者的关系

在知识经济时代，管理将不再是生产的基本动力;相反，由于员工、小组、群体间更加广泛的协作交流和自我管理，以及专业人员和知识型员工的地位日益突出，管理者和被管理者之间的界限开始模糊。过去等级制度下的管理权威基础在逐渐削弱，管理者权力的延续更多地是来自于向领导者转换，即具有约翰·科特定义的预测、协调、激励三项最基本责任，未来的管理者(也许更合适的称呼是领导者)面临的挑战是重新激发员工的创造力和业务能动性，充分利用每一位员工的知识和技能来创造一个个性化的“人的组织”，而不是大众化的“组织的人”。

(一)以“知本管理”为核心的关系方式

当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，更多的是面对知识型员工、知识型工作、知识型工作系统。在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工，企业间的竞争，知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。现代企业的员工已不再把工作看成是单纯的谋生手段，而是作为实现其个人社会价值的主要方式，在工作中寻找到人生的意义和乐趣。管理者要以改善其工作生活质量，提高其工作满意度为己任。企业员工的利益和企业的利益形成了你中有我，我中有你的相互协调、相互包含的有机体。尤其是在知识型的企业中，人比金钱和技术更为重要，知识资本甚至可以支配雇佣物力资本，管理是对知识资本要素的管理。由于知识与知识主体的不可分性，以及知识主体(人)行为的不可察性和不可度量性，使得知识管理远远超越了传统的对物的封闭管理模式，既要对知识成果进行管理，又要对知识积累过程进行管理，即对人力资本进行管理。因此，管理过程一方面对知识主体行为进行管理，鼓励人力资本(人才)最大限度地发挥知识潜能，并通过对人才的进一步教育，提高人才素质而提高企业成长素质。另一方面，要将企业作为一种“学习型组织”，对知识成果进行管理，有效地利用现有知识资源并将其迅速转化为企业生产力。在知识经济时代，市场竞争核心就是人才竞争，引导和充分发挥企业人才智慧，不断提高人才的创新水平，是知识经济最重要的品质;同时要运用知识智慧进行企业宏观决策。因此，在处理管理者和被管理者的关系上，必须采取以“知本管理”为核心的管理方式，即知识资本化的管理方式。企业在具体操作上应有以下几个观念:

1.知本管理的基础:知识管理。知识经济时代，知识资本是知识型企业最重要的资本，企业要想在残酷的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，只有运用知识围绕消费者的需求不断创新。因此，对于知识型企业来说，对知识实施有效管理和利用是至关重要的。在企业拥有的知识中，显性知识如专利、商标、专有技术等易于整理和存储，而隐性知识却由于存储于员工的脑海之中往往难以把握。知识管理强调员工共同分享他们所拥有的知识，并且要求企业对于那些做到这一点的人予以激励。要想达到在企业内实现知识共享，员工就必须能通力合作、充分信任，因而知识管理需要设计一种有效的制度安排。由于知识来自于每个员工的学习、发明和创造，只有制度安排的有效才能激励员工进行发明和创新，实现企业内部知识共享。

知识管理的制度安排要求全员参与。企业员工是知识资本的创造者，员工对企业的向心力的大小，很大程度上取决于企业对员工的态度。知识管理的制度安排强调以人为本，强调全员参与，一方面要引导员工积极主动参加企业或组织的计划、决策活动，建立集体智慧的动力机制，使管理人员能够更好地进行决策，同时激励更多的员工主动配合决策的执行;另一方面，还要体现企业和组织对个体劳动的尊重，建立反馈机制来加强员工对企业的了解，使组织运行更加和谐，企业员工时刻充满主人翁的责任感和自豪感。员工的全员参与，还可以使员工充分认识到知识管理的极端重要性，从而自觉地进行知识管理，参与到知识管理过程中去。

知识管理的制度安排还要体现知识管理的市场性:知识管理要面向市场，而不只是针对知识体系本身，知识的创新和运用要围绕消费者的消费需求，因而知识管理要进行市场调查、了解知识的市场需要，围绕市场需求积累知识、运用知识。同时，也只有有市场潜力的知识开发，才具有使资本增值的能力。

此外，知识管理的制度安排还要有一系列的组织体系来保障。①设立专门的知识管理机构。知识作为一种重要的无形资产，需要建立专门的管理机构来进行有效的管理。有了专职的知识管理机构，才能对知识进行有效的收集、分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的运用，提高知识利用效率。知识管理机构的工作目标不是收集和控制所有知识，而是以无私、中立的角色帮助其他人对知识的创造、分配和利用。②建设知识网络，知识型企业必须高度重视“数据平台”的建设，运用网络技术把企业，员工联系起来。知识网络覆盖得越全面，联系越广就越有效，知识就能得到越多和越好的共享，实现最大程度的知识增值。

2.知识资本重要性的体现:员工持股。在传统主流经济理论体系中，一般将知识作为经济运动中次要的、相对忽视或假定条件的外生的存量来研究、分析资本和劳动对经济产出的影响;而在知识经济时代，知识作为内生变量并成为最重要的生产要素在动态变化中对经济产出和其他变量发生影响，这就要求分析经济过程和结果，组织管理活动，必须通过知本管理为企业实现知识共享寻求新途径，知本管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为观念形态的管理理念，知本管理不再是追求个人财富、成就，也不是纯粹以技术指标作为惟一考察标准，而是强调人与人、人与组织、人与社会和自然的共同发展。

在知本管理中，人不再是与其他管理要素或对象一样可以通过多种方法和制度安排加以控制的被动的资源客体，而是具有精神文化属性的积极的主体;管理过程也不再仅仅是个物质技术过程，而是一种知识共享过程，由管理者与被管理者建立共同的目标愿景，并齐心协力实现它，以达到共同发展。知识型企业在本质上是一个物质资本和知识资本在一定的合约下形成的组织体系，拥有物质资本和知识资本的各产权主体缔结成企业合约，分工协作、创造财富。由于对剩余的索取权形成企业的相关人员最有效的激励，因而对剩余索取权的安排，就成为与企业效率密切相关的问题。现代知识型企业中所有者、管理者、员工等共同承担了相应的风险，也应共同分享剩余，共同参与所有权的分配。员工持股作为知识资本化在企业管理实践中的应用，可以使企业的所有者、管理者与员工共同分享企业的利益和风险，提高员工的工作积极性，从而为企业的长期生存和充分发展提供有效前提和保证。

员工持股指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会的持股会进行集中管理的产权组织形式。员工持股通过使员工拥有企业的一部分股份并参与利润分配来增强对企业的关联度，提高员工的生产积极性，从而达到提高企业效率的目的。员工持股制度虽与典型的股份制企业在持股人资格、收益分配、股票出让等方面存在差别，但依然是以资产的个人占有为基础而拥有相应的剩余索取权和控制权的。员工认购股份的多少取决于企业资本与劳动的比例。员工离开企业时，企业要回购其股份。在企业中，由以企业内部员工为主的股东大会选举企业的董事会等决策机构和管理机构。员工股东对管理人员的监督、约束，因股份转让受到严格限制，不是通过退出股权来实现，而是通过在股东大会的表决权直接监督管理人员，参与企业决策。

具体来说，员工持股制度从以下几个方面表现出了员工的重要性，并改变了管理者与被管理者之间的关系。

( 1)让股东充分行使自己的决策权力。员工持有一定股份后，持股员工可以选出代表直接参与董事会的决策;同时，如果公司经营违背了包括员工在内的股东的利益，股东便可通过在股东大会上用“手”投票和在股票市场上用“脚”投票的方式约束代理人的行为，甚至重新选择经营者。

( 2)员工代表进入监事会。实行员工持股制度后，持股员工代表进入监事会，行使对公司管理层的专职监督权。由于员工代表在生产经营第一线，对企业经营各方面的实际情况比较了解，因而能对公司董事、总经理和企业的各种经营行为进行有效的监督，避免了外部股东因信息不对称所导致的监督困难，就使得监事会的职权真正落到了实处。

( 3)员工会主动关心自己的企业。员工持股后其身份具有双重性，即他既是劳动者又是股东。作为股东，公司的经营性收益与员工的利益息息相关。员工对企业的各种经营行为进行主动监督是从关心自身利益出发的，因而这种监督是自发的、持续的，不需外部激励的;作为劳动者，他以各自不同的方式、不同的层次直接参与企业的生产经营活动，对企业经营业绩的实际状况和各层领导人员、管理机构等了如指掌，因而能及时了解企业经营中的各种违法违纪行为，并迅速通过自己的代表，经过法定程序反映到董事会、监事会。董事会、监事会是否依法依章纠正错误同样受到员工的密切关注。员工的这种监督具有直接、及时、深入、多方面、多层次、多角度等特点，其监督效果非常明显。

( 4)员工可以做到严以自律。以往对员工的监督与管理主要靠做思想政治工作，但空洞的说教往往对提高员工的自觉性显得无能为力。员工持有企业的股份后，员工与股东的身份是重合的，员工与企业用一根利益纽带联在一起，企业经营的好坏既与员工在其中的工作效率有关，其行为又与员工的切身利益密切相关。因此，员工在工作中变得高度投入，自觉约束自己，使自己的言行与企业的经营目标相一致，大大提高了监督效率。

总之，通过员工持股，不仅实现了产权主体多元化，而且使物质资本与知识资本有机地统一起来。通过企业内部员工拥有本企业股份，既是企业所有者又是企业的劳动者，从而提高了员工工作的热情，提高了企业效率。企业员工的收入除工资外，还包含了按股权分得的红利，企业员工人均收入最大化依赖于企业利润最大化及企业长远的发展，从而有效地激发了企业全体员工的积极性，形成了所有者、管理者、被管理者利益一致的企业经营机制。由于企业的经营风险由企业股份持有者按持股额承担有限责任，从而形成了有效的激励约束机制。

(二)以“事业发展与规划”为主导的激励机制

在企业管理活动过程中，激励的主体是人，客体也是人，要使激励起到良好的效果，真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，从而最终使员工工作效率得以提高，就得根据人的心理发展规律来实施激励规划，这样方能使激励这个“杠杆"发挥其应有的作用。从企业的实际来看，员工一般只可能处于青春后期、成年早期、成年期和老年期初期几个阶段，这就使得不少企业在激励方面的管理实践中，由于受传统人生发展心理学的“阶段割裂"理论影响，而只专注于员工后几个阶段的孤立研究。显然这是不科学的，人的生命是一个连续发展的过程，后一阶段的心理特点必然受到前面阶段形成的心理特点的影响。因此，我们需要根据员工的心理发展周期，建立起一个与员工个人成长与发展相适应的激励方式，以更好地为企业管理服务。

1.激励的内容及其变化。管理者与被管理者的关系主要是以激励机制为内容展开的。所谓激励，就是通过了解人的需求和动机，设计一定的奖惩措施和工作环境，控制和引导人的行为，使其努力朝某一目标前进的行为过程。激励可以分为物质激励和精神激励两大种类:物质激励旨在用一定的物质激励手段刺激员工对物质需要层次的欲望目标的向往和追求，并达到激发其主观能动性和上进心的效果，物质激励的形式有奖金、物品等。精神激励则注重激发人们对社交、尊重以及自我实现等较高层次需要的追求，进而调动其积极性、主动性和创造性。

激励形式的变化是伴随着企业管理者和被管理者关系的深刻转变而转变的。企业的激励机制经历了从物质激励到精神激励互相转化的几个阶段:上世纪20年代以前，“经济人"的人性假设成了物质激励的必要理论前提，企业相应所采取的典型的激励机制便是“胡萝卜加大棒"。上世纪20年代后半期到30年代，激励则转变为提倡充分尊重个人需要，鼓励员工在实现目标过程中获得尊重需要和自我实现需要的最大满足的精神激励。80年代以后，在信息社会中的人已变成一种特殊的资源，人力资本在某种意义上可以雇用和支配物质资本，企业管理者所采取的激励措施是以物质激励为基础，精神激励为主导的，通过两者之间的合理搭配试图从尽可能多的层次去满足员工的物质和精神需求，实现对人的真正有效的激励作用。

从经济角度而言，物质激励的效益要低于精神激励，因为金钱的边际效用是递减的，为了激发和保持同等程度的员工积极性，企业所付出的奖金呈直线上升趋势。而且，一旦人们的物质需求已达到一定程度的满足进而开始较高层次的精神需求时，如果企业管理者的注意力仍然盯在员工物质利益的满足上而不能创造有利的环境和条件以满足员工的进一步精神追求时，人们往往会退而求其次地愈发追求物质需求的满足，并且呈现比以前强得多的对金钱报酬的贪婪欲望。其深层原因是想通过低层次的物质需要的满足感的扩大来弥补较高层次需要满足感的缺失。由于纯粹的物质激励往往会诱发人们对物质利益的病态心理，精神激励则显示出无限的魅力来。因此，现代企业的管理者都在积极寻找能激发员工最大积极性的激励形式。综合运用物质激励和精神激励的不同方法和手段，促进其功能和优势的互补和匹配，形成物质激励和精神激励的相互协调、相互兼容的有机集成体。目前，一种“事业发展与规划”的激励机制正在被管理者采用。

2.事业发展与规划的激励机制。所谓事业，是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。简单地说，它是指有关一个人一生活动的连续经历。这一概念可以从以下几方面来把握:①事业本身并不包含成功与失败，以及发展快慢等。成功与失败是由自己评价的，而不是其他人。②评价的标准也不是绝对的，主要取决于个人对事业目标重要性的认识和事业过程的体验。③理解一个人的事业可以从主客观两个方面考察:主观方面包括价值观、态度、个性和动机等;客观方面包括职业选择、职位和特殊技能等。④事业是由与工作相关的连续经历组成的，它不仅包括有报酬的工作，还包括义务工作、家务劳动、在学校的活动，以及政治活动等。事业发展是指个人为达到事业目标作出相应的决策和付诸实践的过程。事业规划则是指个人对职业、组织和发展途径的选择。因此，事业发展与规划是一个人不断地寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对管理者来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。

对企业来说，通过向员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，而员工需要的是经过自我评价和认同的事业。怎样使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益，这正是管理者帮助员工规划和发展他们的事业所必须要做的。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的过程，如图5—7所示。

图5-7　在事业规划和发展中组织和个人(需要)问题的匹配图

从以上分析中可以看出，事业规划与发展管理包括以下几方面的内容，具有深层次的激励效应:①从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，允许下属自由提问，使下属具有平等感。②从满足下属的需要层次看，这一过程能满足下属的情感需要、受尊重需要，并有助于满足自我实现需要，而这些均属高层次的需要。③从丰富工作内容方面来看，这一过程有助于下属选择做自己愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作转换问题，以及调整工作责任问题，这些都可以提高工作生活质量。④从下属的事业发展方面看，与下属讨论其职业发展领域及所需的技能，并为下属提供继续教育和通过参与特殊项目来发展下属的个人能力，这样有助于留住优秀人才。⑤从绩效评价的内容和方式看，管理者要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有利于培养下属从组织大局考虑问题;另一方面，管理者还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样做有利于下属提高对工作本身的评价。⑥从维持下属的事业和家庭的平衡发展看，与下属讨论其对业余时间的支配和发展家庭关系问题，能满足下属提高生活质量方面的要求。⑦从下属发展事业的途径看，能使下属的事业发展途径多样化，下属既可以在垂直的阶梯上向上发展，也可以在水平的相关职位上发展。⑧从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，这能使组织变革和下属的工作转换处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来损失。

事业发展是个人为达到事业目标做出相应的决策和付诸实践的过程;事业规划则是指个人对职业、组织和发展途径的选择。因此，事业发展和事业规划是一个人不断地寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程，对管理者来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具有长期效应的激励措施，对于企业来说，事业发展和规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相互匹配的过程。这种激励思想基于组织与员工共同成长和发展的观念，其相应的激励措施有利于下属的事业和生活向个性化方向发展，有利于提高员工的工作和生活质量，最大限度地挖掘员工的积极性、主动性和创造性，有利于保持企业源源不断的生命活力，为企业可持续成长提供了必要的前提和保证。

总之，充分发挥管理者的创造性思维，从新的角度和多个维度去对待人力资源要素，综合运用物质激励和精神激励的不同方法和手段，促进其功能和优势的互补和匹配，形成物质激励和精神激励的相互协调，相互兼容的有机集成体，实现两种激励措施的完美搭配，和谐统一，才能共同促进企业的持续发展。

(三)以“网络组织”为代表的组织结构

网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。网络组织具有如下一些特征:①企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式的组织”，这是一种高度分权化了的职能部门，公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之逐渐淡化。②公司的工作由原子型组织来完成，此种小型生产团队改变了中间管理者的角色。在一种亲密的、相对简单的工作状态中，完成复杂任务的机会将构成动力的源泉，因为其成员不必花费时间和精力去盘算如何往上爬的事情，绝大部分的中间管理层将会被社会影响力机制，特别是文化所替代。这种“无老板的工作状态"成为原子式组织的本质特征。③每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过计算机和通讯设施进行交流，且每一成员都负有信息交流的责任。④由于管理幅度的增宽，在网络型企业组织中，要求员工进行自主管理，员工不必依上级而做出自己工作中的决策，并为之负责，这样每一个员工都变成了“企业家”。⑤网络组织上至最高主管，下至第一线员工都同原材料与供应商以及顾客建立直接的、固定的联系，并吸收供应商和顾客的代表作为公司团队的成员，以便更好地面向顾客，快速地响应市场的变化。

在网络组织中，团队成员之间的职位是平等的，与职位平行相对应的是，团队成员的权力也是相等的，管理者不再因其职位而拥有高于其他团队成员的职能权力，管理者的角色也不再是控制者和监督者，而应转变为教练员和指导员。随着管理者角色的变化，管理者的职能也应发生变化。网络组织中工作团队管理者的职能主要体现在两个方面:一是教练和指导团队成员创造相互信任、相互合作、相互学习的工作环境，为团队成员间知识、技能、信息的共享与整合提供保障;二是与其他团队及本企业外的组织保持联络，及时地为本团队寻找团队欠缺的、而又是创新所必需的经营资源，同时为其他团队提供其欠缺的、必需的、而又是本团队所拥有的资源。

既然管理者和被管理者的关系由控制和被控制的状态转变为二者相互融和的状态，那么，管理者和被管理者之间的决策沟通、信息传递等就不是由上至下进行，而是信息的同时共享和占有。在信息化的社会里，现代技术又为这种信息共享和占用、信息迅速传递等提供了可能。随着计算机技术的普及应用，传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，因而公司的组织结构趋于扁平化，传统的纵向管理正逐渐被横向管理模式所取代。纵向模式是指从价值产生到价值确认的过程中插入许多中间环节的模式，而横向模式则是价值产生与价值确认直接对应的模式，因而能够快速地对外部环境做出反应。而对于企业内部各个组成部分团体来说，也可以自由拆分。现代企业的组织结构相应的由网络型代替传统企业里金字塔型，大大缩短了管理者和被管理者的距离，使得管理者和被管理者的关系变得更加融洽。

【注释】

[1]张先治:“独立董事:完善公司治理结构的关键”，www. sohu. com，2001年5月24日。

[2]张涛:《独立董事怎样“独立”》，《中国财经报》2002年5月23日。