企业成长中生产力合理组织的重大关系

第四章　正确处理企业成长中生产力合理组织方面的重大关系

现代企业管理从所要研究的生产力方面看，主要是研究生产力合理组织的问题。马克思说:“不论生产的社会形式如何，劳动者和生产资料始终是生产的因素。但是，二者在彼此分离的情况下只在可能上是生产的因素。凡要进行生产，就必须使他们结合起来。”^[1]生产力是人们征服自然、利用自然、改造自然的能力。生产力由包括劳动者、劳动对象、生产资料、科学技术等在内的基本要素有机构成，它的产生、存在和发展既取决于系统内单个要素的状态，更取决于该系统重大关系的调整以及系统的整体结构。

第一节　正确处理企业“大”与“强”的关系

企业成长的过程是量的扩大和质的增强的过程。“量”的扩大就是企业规模的扩大;“质”的增强就是指企业能力的增强，显然，企业“大”不等于表示企业就“强”;相反，企业“强”也并不等于表示企业就“大”。实际上，企业的“大”和“强”都是矛盾的一个方面，关键是要正确地处理好它们之间的关系。

一、企业的“大”和“强”及其相互关系

(一)企业的“大”

任何一个经营者都希望把企业做大，规模扩大是企业成长的标志。扩大企业的规模通常是通过企业自身内部积累的方式和并购方式来完成，规模扩大的结果具体表现为:企业资产的增加、销售额的增加、人员的增加、子公司数量的增加等。那么，如何把一个企业做大呢?而大企业的优点又都有哪一些，人们对于大企业的认识又有什么样的误区呢?

1.企业“大”的途径。在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争力。一般企业发展的路径有两类:一元化发展与多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展;后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。

( 1)一元化规模扩张主要有以下几种方式:

第一，企业行业内并购。这种并购的目的在于:①扩大生产规模，实现规模经济。②减少竞争对手，提高行业的集中程度，强化企业的竞争优势，增强产品在同行业的竞争力，以控制或影响同类产品的市场。例如，德国奔驰汽车集团收购美国克莱斯勒汽车公司，奔驰汽车从世界汽车厂排名第十九名跃升为第四名。③消除重复建设，提供系列产品，有效的实现节约。例如，埃克森同美孚合并后，通过裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成本28亿美元。④顺利进入新市场。例如，美国雅虎网络公司收购本地的奇摩网络公司，以顺利地进入华文网络市场。企业行业内并购是企业一元化规模扩张的最有效方式。

行业内并购最明显的作用是表现为规模经济效益的取得。企业规模经济效益是由工厂规模经济和企业规模经济两个层次组成的。在工厂规模经济层面上，企业可以通过并购对工厂的资产进行补充和调整，以达到最佳规模经济的要求;同时，并购还可以集中在一个工厂中大量进行单一品种的生产，从而达到专业化生产的要求。

行业内并购充分利用了经验—成本曲线效应。在许多行业中，当企业在生产经营中经验积累越来越多时，可以观察到一种单位成本不断下降的趋势。这主要是由于工人的作业方法和操作熟练程度的提高、专用设备和技术的应用等原因使得成本得到了降低。由于经验是积累得来的，企业在短期内无法取得这种经验，这就使得拥有经验的企业具有了成本上的优势。企业采用投资新建方式扩大规模，新建企业员工不具备经验，其成本必然高于原有企业。而并购发展时，不但获得了原有企业的各种资产和生产能力，还能够获得原有企业在该行业所获得的经验，对企业的发展有着重要的意义。

通过并购，还可以节约管理费用。由于中、高层管理费用将在更多数量的产品中分担，单位产品的管理费用可以大大减少。其次，大型企业可以集中足够的经费用于研究开发新产品，采用新技术，通过并购和企业规模的扩大，使企业有更大的能力控制它的成本、价格、生产技术、资本来源及顾客的购买行为，降低经营风险，提高企业的生存和发展能力。

海信集团的一元化规模扩张就是通过并购成功实现的。过去，由于我国彩电行业重复引进、重复生产，绝大多数的彩电生产企业规模都很小，更没有技术开发能力。1993年，海信的彩电电视机年产量只有38万台，远远达不到规模经济的要求，产量不足成为遏制企业发展的主要症结。若直接投资一条新生产线，投资额高达2100万美元，比十年前同样规模生产线280万美元整整提高了7倍多，外延扩张显然只会使公司负下巨债。为此，海信选择了依靠并购的方式来实现规模扩张。他们首先并购了淄博电视机厂，以控股投资51%的方式，控制和支配了该厂全部的存量资产，一下就净增25万台的产量规模，而投资仅花了正常投资的10%～20%。1984年，淄博海信电子有限公司运转一年，便扭亏为盈，获利238万元，第二年利润增至800万元。紧接着海信又以同样的方式，先后兼并了贵阳华日电视机厂、临沂山东电讯四厂等若干个企业。通过并购、合资等方式实施企业控制，海信集团的电视机生产能力由30万台上升到100多万台，以比自己铺新摊子低得多的成本实现了规模扩张。目前，海信集团通过社会存量资产的利用、集聚和重组，已成为一个跨地区、跨行业、跨产业的大企业集团。

第二，企业行业内国际化经营。企业在本行业内进行国际化经营通常要具备以下几个特征:①企业要具有较强的实力和较大的规模;②企业要拥有具有国际竞争力的拳头产品;③企业要有能够适应国际经济环境变化的运行机制;④企业要以国际价值作为其生产和交换的价值评价标准;⑤企业要有足够的外汇进行国际化经营。

企业在本行业内进行国际化经营通常采取以下举措(日本跨国公司的全球化经营战略) :^[2]

研究开发国际化。为了在世界各地设立工厂，进行设计与生产，制造真正意义上的“国际产品”，跨国公司就必须在技术研究与产品开发方面实现国际化。例如，日本跨国公司近年来纷纷在国外设立研究与开发基地，聘用国外科技人才，与国外的科研机构、高等院校和大公司合作;日立、松下、东芝等公司平均每年向美国亚利桑纳等大学提供高达6亿美元的巨额科研经费，东芝公司还与美国IBM等公司合作，开展计算机芯片研究。

经营资源国际化。经营资源一般指特定的无形资产，主要包括经营者及其经营管理知识和经验、技术专利和诀窍、营销方法、融资渠道、商标、信誉、信息网络、管理组织等。经营资源的国际性合理转移，是跨国公司跨国经营成功的重要条件。例如，日本跨国公司主要是通过教育研修制度(特别是派往日本母公司进行研修的制度)来实现的。据有关资料统计，日本设在欧美的子公司，有70%的公司曾派遣经理赴日研修，让当地管理人员亲临日本体验、领悟日本独特的社会文化背景，加强当地管理人员运用日本独特的经营资源的能力。

海外公司当地化。这是通过海外公司对所在国的社会经济发展有所贡献，以赢得所在国政府和公众的好感与支持，提高企业的形象和竞争地位。当地化战略一般包括销售当地化，即在所在国销售产品;生产当地化，即在生产中提高使用当地原材料、各部件的比重;资本当地化，即在当地筹资，利润投资于当地;管理当地化，即录用当地人担任企业管理工作，进而把他们培养成为企业的高层管理人员;研究开发当地化，即在所在国设立研究开发机构，设计当地市场所需的产品。目前，日本跨国公司海外子公司的当地化已大大加强了。例如，日产公司设在西班牙的伊比利亚汽车公司，生产、销售和财务等部门的主管人员都是当地职工，该公司在当地采购零部件的比例高达80%，日本公司还将自己所拥有的股份主动由90%降至67%。

设立区域统管公司。随着跨国经营的纵深推进，目前日立、东芝、松下、本田、佳能等著名跨国公司推行了“全球四总社制"的组织体制。即除国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立独资的区域统管公司，下设若干生产、销售、金融子公司，技术开发研究所、零部件采购中心等，以达到弱化事业部职能、强化地区决策、协调全球行动之目的。各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥各区域统管公司的技术开发、采购、生产、销售等;在资金筹措和运用上亦可自主决定;国内总公司与各区域统管公司之间以信息网络相联，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等。日本跨国公司推行“全球四总社制”的实践表明，这种组织体制有利于公司对各区域统管公司在生产经营方面实施战略性指导，实现产销最佳配置，并使科研成果尽快转化为生产力。

( 2)多元化经营主要有以下几种方式:

第一，企业行业外并购。企业行业外并购的目的有两种:

并购上游或下游企业。这种并购是并购企业力图进行原料、加工与市场通路的整合，以降低成本及减少营运支出，创造有利的市场竞争条件并灵敏的掌握市场变化情况。世界最大药厂默克( Merck)公司收购美国最大的药房连锁店Medco Containment Services成为最大的药品制造及配销公司。

并购与自身不相关的行业的企业。并购可以有效地降低进入新行业的壁垒，进行多元化经营。当企业试图进入新的生产领域时，将面临着许多进入障碍，如规模经济效应、资金限制、原有企业的消费者忠诚度较高、打破原有企业对销售渠道的控制等等，通过并购的方式进入该行业可以大大降低进入障碍。

第二，企业自身多元化发展。实质是以专业化大型企业为依托，发挥其资本雄厚、市场、人力资源强大的优势，通过扩充经营品种，扩展经营领域，在更大范围内满足消费者的不同需求。与并购方式所不同的是，自身多元化发展完全是采取投资新建的方式来进入新行业，因此面临较大的风险。

第三，企业国际化经营。多元化发展的企业进行国际化经营，同样需要具备一元化发展的企业进行国际化经营时所需要的特征，采取相同的举措。所不同的是，多元化发展的企业在进行国际化经营时可能会面临更大的机遇和风险。

第四，企业战略联盟。全球经营环境结构发生了根本性的变化，复杂的组织间网络联系应运而生，几乎所有公司都被直接或间接地联系在一起。公司竞争优势的来源已经不仅仅局限于内部的资源与能力，而且还与网络成员的关系结构和公司在网络中的位置密切相关。因此，战略联盟成为企业扩大规模，充分利用外部资源的一种主要方式。

( 3)多元化经营所应注意的风险。多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择:或是加速成长、培育新的增长点;或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢?这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。那么多元化经营会面临哪些风险呢?

多元化经营面临四个方面的风险:

第一，原有产业的风险。任何一个企业，哪怕是巨型企业，其拥有的资源总是有限的。多元化经营必然导致企业将有限的资源分散于每一发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持原有产业对资源的要求，它所带来的后果是严重的:原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原有产业的支持，若原有产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

第二，内部整合风险，企业作为一个整体，各个不同业务都会通过一定的方式给企业的经营带来全面的影响，并表现为多元化经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突，因此，整合内部资源，把企业在不同行业所拥有的各种资源以某种形式融合在一起，也成为企业所面临的主要风险。例如，百事可乐的“快餐+可乐”多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。企业只有规范管理方式，减少内耗和摩擦，提高管理效率，才能为多元化经营的顺利实施和高效运作奠定基础。为此，管理者必须紧紧围绕国内外市场竞争的需要，以经济效益为中心进行统筹规划，建立一套能够正确决策的管理体制，以保证资源的最优配置和各项业务的协调发展。

第三，整体风险。多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。当共同的风险来临时，由于资源分散，每个业务都难以形成较强的核心能力抵御风险。也无法相互扶持，最终落得个全军溃败的下场。例如，进行多元化经营的出口公司当面临金融危机冲击的时候，难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终只能落得被各个击破的下场。

第四，行业风险。行业风险包括三方面的内容:从企业自身来看，企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业核心竞争力;从行业来看，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是在不断地变化的，企业必须适时地不断调整自己的经营策略，以应对竞争者的竞争;企业还应考虑到从该行业退出的问题，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。例如，摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

一元化发展路径通常被认为可以拥有规模效益，分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性，容易由于市场变化而套牢，故在市场变化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业化问题的最佳手段。因为多元化发展，第一可以分散风险，第二是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。一个公司面临的最具挑战性的决策可能是要不要多元化经营，因为它的风险与回报同样巨大。当然，无论是一元化还是多元化，增强企业实力才是企业发展的根本。

2.企业“大”的优点:

( 1)可以提高产品的质量。大规模的生产能够充分发挥劳动分工和协作的优势，每个员工可以把全部精力用在各自的工作上，对专门的知识和技能学的更多，提高的更快，有利于提高产品的质量。如现代大企业采用流水线方法就包含了设备的专业化与劳动分工精细化的同时实现。在流水作业的全过程中，各种专用设备与工具被用来从事专门技术的操作，同时，不同任务的工人处在生产的不同环节专门从事某种操作。这样既使设备充分利用，又使工人对自己的操作日益熟练，大大减少了操作失误，提高了产品的质量。

( 2)可以提高劳动生产率。大规模的生产不仅可以提高产品的质量，更典型的特征是大规模的分工可以提高劳动生产率。当然，企业只有达到一定的规模才可以采用专门化的设备与工具来提高效率。

( 3)能够降低一定的成本。分摊在单位产品上的研究开发、采购、广告、运输、管理、保险等费用降低，购买原材料的价格便宜，因而降低了成本等等。如研究开发费用，需要大量的资金和投入，大批量生产有利于单位产品研究开发费用降低;企业的采购成本可以降低:因为大量采购可以降低进货成本和获得价格的优惠;同理，由于大量生产，分摊在单位产品的广告费用、运输费用、管理费用等其他费用也都相应地减少，所以，大企业降低了企业的生产成本。

3.企业“大”的误区。由于上述的认识，所以有的人就认为，企业的规模是越大越好。几个有关企业规模认识上的误区是:①认为企业的规模越大，企业的经济效益越好，企业规模越小，企业的经济效益越差;实际上，企业的规模与企业的经济效益并不是成比例的关系，有可能规模大的企业的经济效益差，反而规模小的企业的经济效益好。有许多大企业就是由经济效益好的企业发展壮大形成的，如海尔集团，它就是由原来一个几十人的集体小厂发展壮大到今天的规模。而规模大的企业，也有许多往往存在亏损现象的，如世界500强的企业之中就有一部分是亏损的，前一段时间，世界著名的安然公司就因为巨额亏损而破产。②认为企业的规模越大，成本越低;有些人由于对规模经济理论的片面理解，认为企业的规模越大，产量越大，分摊到单位产品上的成本就越少，殊不知随着企业规模的扩大，其他相应的一些管理成本也就随之加大，当管理等成本的增加超过规模经济带来的收益时，成本也随着增加，而且影响成本的因素不仅仅是产量，还有许多其他的因素，也决定着一个企业成本的高低。因此，企业的规模与企业的成本往往不是成正比的。③认为企业的规模越大，企业的风险也就越分散。其实，企业的风险一般受经济政治等宏观环境、行业发展情况、行业内的竞争情况以及企业内部自身的管理状况等多种因素的影响，而规模对企业风险的影响并不是惟一重要的因素。实际上，企业有它的最优经济规模。

4.最优经济规模。尽管企业规模扩大可以带来种种的好处，但规模大的企业却不一定能给企业带来绝对的经济效益和丰厚的利润。因为企业的经济活动存在着规模经济与规模不经济之分，即企业有恰当的规模。由经济学中的边际理论得知:企业经济活动中的规模经济是指企业生产规模的扩大会使单位产品成本降低，使企业获得较大的经济效益。如图4—1中的a点，大于a点或小于a点的规模都属于规模不经济的状态，所以，当企业达到了最优经济规模以后，如果再继续扩大规模，企业不仅不能获得规模经济效益，反而会增加成本。

图4-1　经济规模

因此，企业规模的实际情况是:企业在规模扩张的不同阶段其获利能力是不同的，经济效益也就不同;当规模达到一定的程度后，收益增幅会递减，甚至还会出现负增长;如果企业控制不好，规模越大，风险就越大。管理大师德鲁克指出:“规模不当是一种慢性的、虚弱的、消耗的而又很常见的疾病”。“就规模来讲，某一企业的报酬递减点在哪里呢?企业管理当局对其委托负有责任，对其职工、股东、社区负有责任，达到了这个点以后，不再继续成长而是仔细考虑一下如何建立新的独立的企业。这种新的独立企业有继续成长并重新享受大规模经济的利益。”^[3]规模是否恰当，得根据不同的行业来决定，而且可能随着不同的时期而改变。“但是，有许多公司规模不当，这是由于做了或没有做某些事情。”②由此看出，企业不能一味地追求“大”，企业更重要的是追求“强”。

(二)企业的“强”

企业规模大不一定就等于企业能力强，但企业如何才能做强?企业“强”的具体表现关键是要具备以下两个能力:一是企业的免疫能力要强;二是企业的核心能力要强。

1.增强企业的免疫能力。所谓免疫是指机体的识别系统识别“自己”与“非己”成分，并排斥异物的生理功能。机能异常时可产生自身组织的损伤作用。机体的免疫功能主要有三，即防御功能、维持机体内在平衡的功能和免疫监督功能。企业机体的免疫力也是一个不断增强的过程，增强企业的免疫力主要应增强企业主体的免疫力。通常有以下三个途径:①提高企业抗风险的能力。企业在经营中，会遇到各种各样的风险，这种风险有来自企业内部的，也有来自企业外部的。②维持企业内在平衡的能力。③建立企业的预警体系。

机体有免疫力，但这并不是说机体天生就有强的免疫能力，它是在机体不断地适应外部环境的过程中逐渐增强的。就像一个人一生下来本身并没有什么免疫力，其机体的免疫力主要来自于母体。半年以后，由母体遗传的免疫力逐渐下降，而人本身的免疫力开始增强，但这种免疫力增强的过程是在人不断长大的过程中吸收各种营养并不断地与各种疾病的斗争中逐渐实现的。

2.增强企业的核心能力。核心能力是企业特有的技术、知识和技能的有机组合，是企业自己独有的超常的能力，是企业长期竞争优势的源泉，它是企业在长期发展中逐渐形成的，主要包括三方面的内容:①固有的技术体系:包括专有知识、专有技术、实用技术、学习能力等。构成企业核心能力的这些要素必须首先具备四个基本特征:稀缺性、难以模仿性、难以被其他能力所取代、优势和价值性。②特有的管理体系:即企业特有的管理方法、营销方式、激励机制等。③特有的企业文化体系。

认识核心能力的重要价值，并注重培养和发展企业的核心能力对我国企业尤为重要。目前，我国企业的核心能力比较薄弱，从而导致企业的国际竞争力普遍较低。即使一些优秀的企业(比如家电行业的企业)，在国际市场上有一定的声誉，也不能说竞争力很强。那么，如何增强企业的核心能力呢?主要通过以下途径:

( 1)卓越的组织设计与管理。对一个公司来说，最为重要的是它的学习与创新能力，以及公司的组织是否有利于这种能力的培养。因为随着经济行为的不断深入与复杂化，公司再也不能坚持认为，它们以前的经营模式与组织方法仍然能够使它们获得或者保持竞争优势。越来越多的公司采取了不断变革的措施，这些大量革新求变的努力其最终目的就是:构建出一种新的公司设计形式，以便于在整个公司内迅速创造并传递新的信息源。例如，德国在汽车业、航空业以及技术方面的巨头戴姆勒—奔驰公司采用了非平行的公司结构设计，目的就是为了铲除各个分支机构之间的主要交流障碍。其管理者认识到，信息的快速交换对加强技术人员与市场专家之间的联系是非常重要的。于是，该公司的高层技术部保证了研究部门的成果迅速到达各个分支机构;公司可以通过转达经营部门的要求与期望，使得未来战略的研究者们更加注重“以消费者为导向”。

( 2)提升知识管理水平。提升知识管理水平是提高核心能力的重要途径，这是“知识经济"的客观要求。美国管理大师彼得·德鲁克指出:“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地并列为制造资源之一，而是惟一有意义的一项资源，其独到之处正在于知识是资源的本身，而非仅是资源的一种。”知识管理主要包括两方面的内容:对于技术创新、知识创新的管理和知识型员工的管理。前者主要通过合理的组织结构来保证创新的持续性，比如用友在创新的处理上提出的一个做法就是研究一代、开发一代、维护一代，三代产品滚动发展，从而保证了持续的创新。后者主要通过激励机制促使知识型员工发挥主动性和创造性，使企业成为学习型组织。随着跨国企业对于国内人才的争夺日趋激烈，民族产业必须提前应对即将到来的人才争夺战。

( 3)推崇学习的企业文化。企业文化主要是人的文化，一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续不断的进步，并且从公司全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题，在培养一种推崇学习的企业文化时，将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最为重要的一步。如今，企业之间的根本差距的确不在于技术设备，不在于管理的硬件，而在于管理的软件，在于企业文化的差异性。然而我国许多企业在构建企业文化方面不尽如人意，存在企业文化构建意识不强、企业精神不明确、不重视知识产权等问题。这样，也许明天的企业效益就毁于今天对企业文化的漠视上。

( 4)核心技术是关键要素。核心技术并不等于核心能力，但核心技术是核心能力重要的一个方面，掌握核心技术对企业提升能力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识，这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有持续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。技术创新是培植核心能力基础的关键，尤其是针对核心技术的创新。纵观世界500强，其排名从来就不是固定不变的，能够较长时间留在500强名单上的通常是两类企业:一是新兴的高技术企业，如微软、戴尔等“新贵”;二是在老行业苦心经营数十年甚至上百年的长寿企业，如通用、奔驰等“老牌劲旅”。这其中，可以看出技术进步所起到的作用。在目前的情况下，我国企业要真正重视核心能力的培养，就绝对不能忽视对核心技术的打造。例如，VCD时代曾经让国人尴尬，中国企业因缺少核心技术的支持，而被人们嘲笑为跨国公司的“后院加工厂”和“组装车间”。2000年初，人们终于听到了广东金正集团有限公司朗声宣布:中国有了DVD核心技术，系统设计软件攥在了我们手中——“金苹果技术”的研发成功，初步完成了中国优势制造能力与国外硬件技术的优化嫁接。有了核心技术的突破，才有可能整合我们的核心能力。核心技术的突破是企业成熟的开始，从核心技术的突破到核心能力的整合，这是很大的飞跃。

(三)企业“大”与“强”的关系

一个企业不论其规模有多大，关键是要做“强”，即要有较强的免疫能力和核心竞争能力;否则，企业的规模再大也最终都要败下阵来。一个企业不能单纯地追求规模的扩大，“强”才是企业发展的基础、本质，企业“大”是企业“强”的外延，所以，二者之间的关系是:

1.企业的“强”决定企业“大”的边界和效果。企业想不想做大和能不能做大是两个完全不同的概念，任何一个企业的经营者都希望把企业做大，也都希望能够在将来进入世界500强，因此规模大是企业经营者为之奋斗的目标。于是，他们不断地增加投资、增加设备、增加人员来扩大企业的规模，不断地进行多元化经营，不断地进行资本扩张来扩大企业的边界，似乎企业越大越能给企业带来好的效益。然而我国许多的企业就在这种无边际的规模扩大中死亡了。那么，企业规模扩大是由什么因素决定的?我们认为，企业内部的免疫能力和核心能力即企业的“强”决定了企业的边界和效果。长盛不衰的企业一般是规模大和能力强的综合，因为企业规模的扩大绝大多数情况下是通过多元化经营、并购等形成的，而企业无论是多元化经营还是企业间的并购都必须得具备资本、技术、管理、销售等条件，而最关键的条件是企业有机体本身的免疫功能和独有的核心能力;否则，企业在没有机体的免疫力和独有核心能力的情况下就进行扩张和多元化经营，这样的大规模是注定要失败的。

很多传统的经济学理论和管理学理论更多情况下是去探讨企业扩张的动因问题，也就是说企业为什么要进行扩张，即企业想不想做大的问题。如规模经济理论认为:企业扩张的根本动因是由于专业化的分工与协作带来的生产、市场、采购、运输、管理等方面成本的降低、效率的提高等带来规模经济的效益;经营协同理论认为兼并后的两个企业由于它们生产经营能力方面的互补性，它们所产生的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和;企业的发展理论认为:兼并有效地降低了进入新行业的壁垒，大幅度地降低了企业发展的风险和成本;多样化理论认为由于投资多元化，导致生产经营的市场风险减少，有利于增加企业的获利机会;以科斯为代表的产权理论(制度理论)认为企业扩展是由于降低了交易成本，减少了外部性，从而提高了产权效率。

我们认为，现代企业理论在探讨了企业为什么要进行扩张以后，更多的应当去探讨企业能不能扩张的问题。因为企业的成长最终是以企业能不能扩张为前提，决定企业能不能扩张的主要因素是企业的免疫能力和企业的核心竞争能力。也就是说，企业的“强”决定了企业“大”的边界和效果。

2.企业“大”是企业“强”的外延。我们说企业的“强”决定了企业能不能做“大”，而企业的“大”是企业“强”的外延。企业规模过小，会造成资源的浪费和效率的低下。显然，没有一定的企业规模，企业也没有较强的竞争力。因为规模大意味着企业有比较低的成本、规模大可以获得更多的超额利润、规模大可以有更好的产品质量和更高的劳动生产率。在此基础上，企业才有可能提高企业的免疫能力和核心竞争能力。另外，规模大的企业还可以防止被兼并或被并购，从而更加适应激烈的全球化竞争。

思科首席执行官兼总裁钱伯斯曾经说过，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。著名的前通用电气的CEO韦尔奇也曾经说过类似的话。可见，国际大企业对规模的重视。

目前，世界的500强中的许多企业仍然通过扩大规模来加强他们的竞争能力，如前一段时间的惠普与康柏的合并，以及之前的戴姆勒与克莱斯勒、波音与麦道、英国石油公司与阿莫科、法国的道达尔与埃尔夫的合并，都证明了要想提高竞争能力，必须进行结构调整，扩张自身实力，扩大规模，增强国际竞争力。

再看看我国企业目前的状况，我国主要产业的企业规模普遍偏小，产业集中度过低，生产要素配置过于分散，缺乏规模经济。据我国企业评价中心公布的1994年我国500强企业的销售额情况，可以发现我国大企业的规模与西方国家相比真是“小巫见大巫”，不可同日而语。我国最大500家工业企业销售总收入为12986. 10亿元人民币，以8. 5元人民币兑1美元计，折合1527. 77亿美元，尚不及美国通用汽车公司一家的销售额1549. 51亿美元。^[4]

而作为规模经济效益明显的行业，如钢铁、汽车等规模太小，集中度太低。国际钢铁协会认为，年产钢规模在500万吨以下的钢铁企业被视为小企业。我国1999年超过年产500万吨钢的企业只有10家，没有主导厂商。再看汽车工业，世界10个最大汽车公司集中了全世界产量的80%，美国产量最大的3家公司集中了全国80%以上的汽车产量，而我国居前3位的汽车产量所占比重还不足50%。目前，世界汽车生产企业的年批量生产的最小有效规模，整车为40万辆。而中国目前的整车厂达120多家，超过了美、欧、日厂家的总和，居世界第一，但1995年产量超过10万辆汽车的企业只有5家，这5家汽车制造企业生产集中度为57. 3%;即使目前最大的三家汽车企业集团一汽、东风、上汽，其各自的年产量都不足20万辆，集中度仍然没有提高。^[5]

因此，在我国加入WTO以后，要想在全球化的竞争中获取一席之地，必须扩大企业的规模，提高行业集中度，进而增强企业的竞争能力。

二、正确处理企业“大”与“强”的关系

上述分析企业“大”与“强”的关系得出:企业的“强”是企业发展的基础、本质;企业的“大”是企业“强”的外延。那么，如何正确处理二者之间的关系呢?我们认为有以下两条途径:即以“强”带“大”、以“大”促“强”。

(一)以“强”带“大”

通过不断地提高企业的免疫能力和核心能力来带动企业规模的扩大;否则，企业的免疫功能差，没有独具特色的核心能力，企业想大，但不能做大。企业的核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。如今核心能力受到企业重视，是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。那么，如何培育企业的核心能力?主要应该把握4个方面:①确定企业到底具有何种真正出众的独特技能;②确定企业产品优势的核心能力能维持多久;③正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值;④实现核心能力的整合。企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心。

核心能力既要能反映企业的综合竞争优势，又要能适应市场的竞争需要。核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。美国排名前25位的企业中，80%已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造;世界排名前100位的企业中，已有40家(包括我们熟悉的福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道;我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和累积企业的核心能力。

所谓学习型组织，就是通过不断地学习来改革组织本身的组织。善于不断地学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统研究项目和产品的过程中学习。必须强调的是:一是全员学习，即决策层、管理层、操作层等都要全身心地投入学习;二是全程学习，任何企业的运作都包括准备、计划、推行3个阶段，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行;三是团队学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。比如，微软制定的学习理念是:通过自我批评学习;通过信息反馈学习;通过交流共同学习。微软公司核心能力的提升就是通过不断地学习累积，而这种核心能力使其在激烈竞争的计算机行业里独领风骚。

(二)以“大”促“强”

克莱斯勒公司80年代就放弃了坦克业务，集中力量于汽车，1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒—克莱斯勒公司，一举成为全球第三大汽车公司。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中，三菱银行因为兼并了东京银行，由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合，大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。

所以，企业没有一定的规模，没有足够的人力、物力和财力，企业的成长是根本不可能的。企业想提高自己的免疫能力和核心能力也是不可能的。我国企业还必须不断地扩大规模。与国际化的大公司相比，我国企业存在规模过小，产业集中度低，资金和技术投入分散，资产负债率高等不利的状况。例如，我国520户国家重点企业(都是大型企业、企业集团和行业排头兵企业)年销售收入之和，1998年为25853亿元，折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名(美国通用汽车、德国戴姆勒—克莱斯勒)年销售收入之和3159亿美元的98%，只与世界500强最后34名企业的销售收入之和大体相当。我国年销售收入500万元以上的机械企业达4. 02万户，前300户的生产集中度仅为20%。我国煤炭工业在1999年关闭大量小矿井后，现有企业仍达4万家，每家平均年产原煤不足3万吨，国家94户重点煤矿的生产集中度不到40%。我国汽车工业现有120多家企业，1999年产量仅185万辆，只相当于国外一个中等汽车公司的产量。石化行业国外最大的炼油厂规模已达4000万吨/年，原油加工单系列规模最大的已达1250万吨/年，而我国最大炼油厂的规模仅1600万吨/年，原油加工单系列规模最大的为800万吨/年，其中100万吨/年以下的小炼油厂达170多家，占全国炼油厂总数的77%;我国水泥企业平均规模仅为8万吨/年，而国外一般都在60万吨/年以上。这种状况，极大地限制了我国企业的技术水平和经济效益的提高。^[6]

显然，这样的企业规模是没法同市场竞争的。但我国的经济条件不同，企业的基础起点也不同，所以不能完全按照国际标准去套用。有学者指出:我国产业界在没有对西方经济理论进行深入研究的前提下就盲目套用其结论，使得产业经济的发展在一定程度上陷入困境。例如，我国汽车生产企业套用汽车最低经济规模是年产15万辆或年产30万辆的结论，然而，按西方发达国家的经济规模建成的年产15万辆轿车的生产企业，从总体来看大多数并没带来规模的效益和较低的成本，相反却带来规模的能力放空和规模的贷款利息。而国内各轻微型卡车生产厂，一年仅生产几万辆汽车，远远没有达到所谓的年产15万辆的经济规模，但其成本比国外的车低得多，已开始用低于国际市场价的价格批量出口。^[7]因此，如何根据我国的实际情况确定合理经济规模来促进我国企业的能力增强是问题的关键。

第二节　正确处理企业竞争与合作的关系

一、企业间的竞争、合作及其相互关系

(一)企业间的竞争

1.竞争的必然。只要是商品经济，价值规律就会发生作用，市场竞争就不可避免。商品生产是为了交换而进行的产品生产，其最大特征是交换，承认价值规律在经济中的作用。即要用社会必要劳动时间去衡量和检验商品生产者的一切经济活动，这就必然产生竞争。

2.竞争的作用。

( 1)竞争有利于在整个社会实现资源的优化配置。社会经济运行的基本目标就是实现经济增长，而经济增长的前提则是社会物质资源的配置和结构要合理。我们的现实是:人口众多、资源稀缺、生产和消费矛盾、供给和需求失调;地区之间、国家之间、人与人之间的贫富差距有越来越大的趋势;本来就稀缺的资源在无谓的浪费，人类生存的环境在遭到极大的破坏，如此等等。竞争是解决这些矛盾最重要的途径。竞争的性质决定了谁有能力它就为谁服务，这是竞争在资源配置中的基本法则。

( 2)竞争能够推动社会经济发展。在经济领域里，竞争表现为各个企业为追求较多的利益而比产品价格、产品质量，比适销对路，比服务周全的优胜劣汰过程。在商品经济中，由于价值规律的作用，商品生产者必然要以最小的投入来获取最大的产出;商品销售者则要选择最好的销售市场和销售价格;商品消费者购买的商品要力求物美价廉。从各个不同环节看，无论生产、销售还是消费，在其群体内部都有自己的同类选择者和竞争者。这种情况就必然促使各个企业要不断提高劳动生产率，提高产品质量，降低成本，提高服务水平，勇于创新，不断进步。我国二十年改革的实践就充分证明了竞争对经济发展的巨大推动力。

( 3)竞争有利于人才的成长。竞争的环境和竞争的行为无论对人的智力和能力，还是对人的个性品质，都有积极的促进作用。我们知道，体育竞赛可以强健人的身体;学习竞赛可以提高人的知识和智力;职业竞争可以促使人增强专业能力;道德竞争可以促进人的自我道德修养;地位、声望的竞争可以发展人际关系，提高人的社会地位;事业上的竞争则使人成为名家巨匠，从而名垂千古。正是由于竞争具有激励和淘汰的双重作用，因而有利于促进人才的成长。

( 4)竞争促进社会的进步。①竞争促进每个竞争者的发展，提高每个竞争者的素质，因此也就增强了整个群体的素质和战斗力。②群体之间的竞争，有助于加强群体内部的团结。许多国家或民族正是在与其他国家或民族的竞争中，在外部压力的作用下，才团结一致，奋发图强，崛起于世界民族之林的。③无论群体内部还是群体外部的竞争，都能产生一种社会标准化效应。竞争首先是一种比较，人们在比较中鉴别，肯定好的，否定错的，被许多人肯定和承认的竞争者就成为榜样，成为他人学习和模仿的目标。这种榜样，通常具有革命性和先进性。一个民族的旧习俗的破除和新风尚的树立，一个群体的规则、准则的建立以及一个国家法律的制定，往往是借助这种具有强大威力的社会标准化效应来完成的。④群体内的竞争具有一种自我调节、自我控制的反馈机能。当竞争过少、过弱时，群体会使之加强，竞争过多、过激烈以至产生副作用时，群体会制定措施对其加以限制。

3.竞争的结果。市场经济的竞争同样是把双刃剑，从好的方面来说，市场竞争推动了经济的发展:①竞争使产品的价格不断地降低。只有通过竞争，价值规律才能发挥作用，社会必要劳动时间决定商品价值这一点才能成为现实，才能使单位商品的价值因劳动生产率的不断提高而不断降低，从而使商品的价格不断地降低。1996年3月26日，面对大屏幕洋彩电的大肆入侵，中国市场上29英寸彩电售价高达1. 3万元的情形，长虹再次宣布全面降价18%，1998年10月底，广东的康佳、TCL又一次降价，到7、8月份，21英寸彩电批发价降至900元，25英寸降至1600元，所以，竞争使产品的价格不断地降低。②竞争可以不断地满足人们的需求。只有通过竞争，商品生产者才能不断地增加产品的花色品种，不断地提高质量，不断地使商品的使用价值日新月异，因而能不断地满足人们的需求。③竞争推动社会的进步。只有通过竞争，商品的生产厂家才能不断地降低消耗，提高质量，劳动生产率越来越高，产品越来越好，从而推动科学技术的不断发展和进步。总之，企业为求得生存和发展，彼此间进行优胜劣汰的竞争，推动了经济的发展。

但其坏的方面是:如果竞争进入恶性状态就不利于经济的发展，如我国家电行业竞争就是典型的一例。长虹与康佳的竞争降价策略拉开了我国家电行业恶性竞争的序幕，此后的VCD、微波炉几乎各行各业都展开了价格大战。应该承认，某种产品问世的初期，价格战是好事。因为那时商品由于垄断或市场不完善的缘故，其价格通常会远远偏离产品价值本身。而这种远远背离价值和高出消费者心理预期的价格，很容易在“杀价”前“缩水”。这正是“价格杀手”的威力所在。

然而持续的价格恶性竞争将会导致:①企业的经济效益滑坡。如有的产品价格几近“贴地皮”，可厂家为争市场份额、拖垮对手，以至出现低于成本倾销的“险招”。有一则报道: 1999年营利6亿元的家电巨头科龙，2000年主营业务出现亏损，据公司方面称，价格战是影响其业绩的主要因素。同为家电业巨子的长虹、格力业绩也明显下滑。②企业品牌受损。如降价后两三百元的微波炉安全会不会有保障?品牌信誉在降价中“由高走低”使企业的品牌受到了很大的损失。③不能实现真正的优胜劣汰。如1996年，国内彩电也只剩下三四十个品牌，而到1998年倒成了100多个。1998年长虹的资源垄断，在一段时间内使部分中小企业停产，但销售淡季来临后，所有的企业照样生产，所以，这样的恶性竞争不能实现真正的优胜劣汰。④企业间的内耗加重。1996年长虹率先降价，在当时的情况下，还算是高举民族工业的大旗抵御洋品牌入侵。但1998年的彩电纷争，确实是一场毫无意义的内耗。当时国内彩电企业为资源打得不可开交而纷纷涨价，国外品牌却不动声色地调低了价格。事实上，今天的国外品牌，已基本上是国产化的“杂交品种”，其品牌有其不可小看的优势，而随着许多企业生产规模的不断扩大，成本也已经不再是劣势。有些洋品牌凭着其在国内各种配套厂的元器件供给，成本甚至比国内品牌都低。⑤整体需求不能扩大。价格战能在短期内使一个企业的市场份额得以扩大，但却无法扩大整体需求。当所有的企业都在价格上跟进时，市场则重新回到降价前的水平，这也就意味着整个彩电行业全部向外让利了。1998年上半年的价格大战，彩电业整体减少利润52亿元。

可见，竞争本身就是矛盾的两个方面，它是一把双刃剑，无论是政府、还是企业都要慎重地利用竞争作用。此外，企业还要了解竞争的目的，即企业为什么而竞争，以便将企业竞争的不利结果控制在最小的范围内。

4.竞争的目的。竞争的目的决定着竞争的态度，竞争的态度支配着竞争的模式，那么，竞争的目的到底是为了什么呢?

( 1)竞争是为了一方消灭另一方。即竞争的目的是把竞争对手消灭掉。显然，这一结果不可取，因为一方消灭了另一方，把竞争对手消灭了，表面上没有了竞争对手，但新的竞争对手就会出现，一个没有竞争对手的世界是不可能存在的，也是不可想象的，没有了竞争对手，也就没有了竞争。而一旦没有了竞争对手，自身的发展也就停止了，就像我国高度垄断集权下的计划经济时代。

( 2)竞争是为了自身的生存。即竞争的目的完全是为了自己的生存和发展。这种结果表面上有一定的道理，但仔细分析也不可取，因为竞争双方如果都是不顾对方的死活，仅仅是为了自身的生存，其结果就会导致竞争越来越激烈，最后形成恶性竞争，甚至互相残杀。这种非合作的“零和博弈”对社会整体利益的影响是消极的，并导致各自利益的下降，如前所述我国目前市场一些电视机、食品、饮料等企业的竞争实际上就近乎于这种恶性竞争。这种竞争的结果是残酷血腥的，往往不是鱼死就是网破，结果两败俱伤。

( 3)竞争是自身与环境(竞争对手)的共存。这种竞争结果是理想而可取的，是我们倡导采用的，也是矛盾管理思想的精髓，即“中和”管理。也就是说，矛盾双方竞争的结果是双方都得利的“双赢”。这样双方都有生存的空间，才有可能进行长久的交易。

5.竞争是企业发展的必由之路。企业要生存和发展，就必须参与竞争。我们知道，矛盾是一切事物发展的动力，作为企业，特别是现代企业，竞争压力已成为企业发展的活力和动力。有竞争，才能有比较、有选择，才能有优胜劣汰、新陈代谢，竞争推动着生产力不断向前发展。企业间的竞争是企业发展的必由之路。

( 1)企业竞争有利于提高产品的市场竞争力。企业竞争力集中地表现为产品的市场竞争力。产品的竞争力是由产品的价格、质量规格、花色品种等等决定的，企业要在市场上获得强大竞争能力，必须苦心经营，生产出“质优价廉、适销对路”的产品。一个企业的产品质量高，花色品种多，升级换代快，它的产品就容易在市场上打开销路，占有市场。相反，质次价高、规格单一、品种陈旧、货不对路，它的产品就会滞销，就会被挤出市场。价廉物美，适销对路是消费者购买商品的要求，也是决定产品竞争力的基本要素。同样质量的产品，谁的价格低，使用价值高，谁的销路就广。市场竞争，迫使企业千方百计改进生产技术，改善经营管理，提高产品的市场竞争能力。

( 2)企业竞争有利于企业改善服务态度，提高服务质量。在市场竞争中，企业经营好，盈利就多，这就使每个职工从物质利益上关心经营的结果，努力改善服务态度，提高服务质量。为消费者服务，就是要从消费者的利益出发，把他们的要求和意向反映到生产和销售服务上来，急顾客之所急，帮顾客之所需，使顾客感到买你的东西划得来、靠得住、心情好。如通过开展各种各样的服务，使企业获得消费者需求的第一手信息，为企业改进和提高产品质量、提高竞争力创造了条件。主动、热情、周到细致的服务，使消费者了解产品、购买产品、用好产品，这对于扩大和保持产品的销路是极为重要的。总之，企业竞争是对企业树立“用户第一”的观念，努力改善服务态度，提高服务质量的强大推动力。

( 3)企业竞争有利于企业的技术进步和经营管理的改进。现代企业竞争不仅是商品竞争，更重要的是技术竞争。特别是科学技术飞速发展的今天，谁不重视技术进步，谁就必然落后，从而失去竞争优势，失去生存和发展的根基。在竞争条件下，企业要实现节约资本和增加盈利的目的，非采用新技术不可。采用新的技术装备，新的生产工艺，是提高劳动生产率，减少劳动消耗的根本途径。竞争使企业十分关心设备更新、技术改进、人才培养和智力开发，推动企业经济技术现代化的迅速发展。竞争作为企业的外部压力，会转化为企业关心完善管理制度，不断改进经营活动的内在动力。竞争要求企业在生产之前就要搞好市场调查、流通动向、消费趋势、竞争者状况，然后合理组织生产，使产品成本低于社会平均必要劳动量，适销对路。再通过营销手段，把产品送入流通领域，使消费者认可，以获得更多的盈利。

( 4)企业竞争有利于企业的人才培养和开发。企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。企业竞争能力的大小，企业效益的多少，在很大程度上取决于企业人才的数量和质量。企业的竞争必然引起对人才的渴求，谁能最快地掌握新技术，谁就能在竞争中获胜。竞争造成企业对新的科学技术和管理知识的渴求，使企业和个人在市场竞争的海洋里努力学习，积极钻研，掌握新技术，学习新经验，探索新规律，使能人强将大批涌现;竞争迫使企业更好地挖掘人才，着力启用一批政治素质好、业务精、善于经营管理、有干劲、勇于开拓的技术骨干和管理人才，造就一代新型的企业家。

( 5)企业竞争有利于调动广大职工的积极性。《中共中央关于经济体制改革的决定》指出:“企业活力的源泉，在于脑力劳动者和体力劳动者的积极性、智慧和创造力。当劳动者主人翁地位在企业的各项制度中得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、智慧和创造力就能充分地发挥出来。”企业竞争的胜败，生产经营的好坏，对于企业的生存和发展起决定性作用。企业在竞争中处于有利地位，就会扩大销售，占有市场，增加盈利，工厂兴旺，人心振奋，职工收入增加。企业竞争处于不利地位，就会被挤出市场，产品积压，亏损严重，甚至发展到资不抵债，破产倒闭。总之，企业的兴衰成败，都取决于企业竞争的状况。职工不仅为了自身的利益，而且为了企业的壮大发展，不能不关心企业的生产和经营，关心企业之间的竞争。竞争是一种强大的推动力，它能调动企业职工的积极性，使人们振奋精神，居安思危，运动员和冲锋陷阵的战士一样经常处于临战和竞技状态。

(二)企业间的合作

1.企业合作的必然。从宏观上来说，企业间实行合作，有利于企业生产力各要素的互通有无，扬长避短;有利于生产力要素间优化组合，合理调整产品和产业结构;有利于变单体优势为群体优势;有利于打破生产环节之间、流通环节之间、行业之间、部门之间、地区之间的分割，扩大生产规模和流通规模，实现专业化协作;有利于集中投资，突出重点，加速技术改造步伐，提高产品质量，开发新产品;有利于建立与扩大原料基地，稳定和扩大货源，开拓产品销售市场;有利于减少中间环节，加快物资周转，降低流通费用和生产成本，产生较高的经济效益等。总之，经济合作会形成新的生产力，产生新的经济效益，从而使联合各方增加收益。

从微观上来看:①合作避免破坏性的竞争。破坏性的竞争往往引起价格大战，使企业的经济效益下滑、品牌受损、企业间的内耗增加等恶性结果。要彻底扭转这种局面，必须摆脱越演越烈的价格大战，企业要从长远出发，不仅仅看到同行业内与自己有直接关系的竞争产品，还应该看到在企业的“价值链”中长期有利可图。这就必须学会合作，与交易伙伴相互合作、共同学习，从而做到降低成本、提高质量、获得利润。所以，现代社会企业间的关系已经不再是互不相容的竞争关系，而是要谋求共同的进步。这种观念的转变会使企业有更大的技术、资本优势，将会有与外界更广泛的合作。②合作有助于企业更好地控制经营系统。随着现代化专业分工的发展，每个组织的专业化程度也会越来越高，此时更需要有更高的企业间的合作以避免经营过程中战略的决策失误。如生产企业和零售商的合作，如果零售商的信息能够及时反馈给生产企业，就可以及时消除中间环节的不利影响，可以在一定程度上减少决策的失误。并且，现代科技的发展也为这种企业间的广泛合作提供了技术上的可能。

2.现代社会改变了竞争的性质。

( 1)信息技术正迅速改变着企业竞争的性质。在传统经济中，企业往往知道自己的竞争对手是谁，而在信息化的社会中却很难预料竞争会来自何方。因为技术变化与技术扩散速度变动越来越快，二者互相推动。并且，新技术会被迅速模仿而丧失优势，甚至竞争对手会学得更快，促成新的竞争格局，而仅靠单纯的专利保护已变得越来越难。

( 2)信息化社会使资源共享。信息化的企业处于巨大的网络结构中，它可能是连接许多资源的神经中枢，没有一种资源是企业独有的。在这种局势下，企业要获得竞争优势必须开拓新的视野，要尽快地调整组织结构，要比竞争对手学得更好、更快，要对外界的反应灵敏，能根据外部的变化迅速地作出决策。

( 3)信息化的社会使企业之间的关系变得更加依赖。信息化可以使企业的经营变得“虚拟”，企业所有的经营活动，哪些是自己的优势可以自己来完成，哪些是企业不具备的或弱势可以利用别人，“虚拟”出去，进行虚拟操作，通过与外界其他企业联盟进行优势互补和资源共享。所以，各种各样的企业在发展中互相依赖，结成一个“生态系统”，在这个“生态系统”中，企业之间互相利用。这种合作的新形式将与计算机辅助设计、电视会议系统、互联网络机构以及企业网络紧密地联系在一起，信息化的这种全新的关系使得企业间的关系变得更加依赖。

( 4)超竞争时代的到来。美国著名策略大师戴维尼( D＇Aveni)在其新著《超竞争对抗》一书中率先提出了“超竞争”的理念，他认为随着市场竞争的加剧和一浪高过一浪的技术创新大潮，任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短。在这种超竞争环境中，如果公司的策略旨在保持其竞争优势，那么其后果是致命的打击。因此，最明智的竞争策略就是如熊彼特所说的“创造性毁灭”( creative destruction)，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移至新的领域或产品上。超竞争对公司所提出的挑战要求其经营策略应保持高度的弹性和适应性，能够针对外部环境的变化而实施战略性的转移。

3.合作是企业生存和发展的前提基础。企业间合作，有利于企业生产力各要素的互通有无、优化组合，有利于合理调整产品和产业结构，有利于打破各种人为分割，有利于集中投资开发新产品，提高产品的质量，有利于降低生产和流通成本，还有利于避免恶性竞争的发生，有助于企业更好地控制经营系统，等等。总之，企业经济合作会形成新的生产力，产生新的经济效益，从而增加联合各方的经济收益。合作是现代企业生存和发展的前提基础，表现在三个方面:

( 1)合作是企业弥补单体能力不足的需要。在一定条件下，合作更能获取到生存和发展的力量。每个人的能力是有限的，整个人类征服自然的能力——生产力，就是一个由合作而不断提高、发展壮大的过程。人类由狼、虫、虎、豹等野兽的猎取对象变为猎手的过程，说明人类抵御恶劣生存条件的能力有所提高，但要生存下去，仍然需要依靠集体的相互合作。随着社会生产力的不断发展，人类征服自然的能力有了极大的提高，人类社会也从原始社会、奴隶社会走向封建社会、资本主义社会和社会主义社会。这千百万年的发展历史都在证明着一个结论:不论是人还是由人组成的群体、组织或国家，不论在社会发展的哪一个时期，都离不开合作。作为市场经济主体的现代企业也不例外，也需要合作来增强竞争的能力。

( 2)合作是企业必须面对的客观现实。从客观上来说，人们必须合作而生存发展。客观上天体合有宇宙，天地合有万物，人间合有社会，等等。个人的能力大小是有限的，只有众人拾柴“火焰”才能高，只有众人合作的心力齐，泰山才能移;企业的能力大小也是有限的，它要生产就要有资源、有技术、有设备、有人才、有管理等，它要销售就要有市场、有策略、有服务、有信誉等，它要发展就要有目标、有规划、有创新、有效益等等。而这一切，都离不开整个社会分工合作的运行，离开社会的合作，个人和组织都将无法生存，更谈不上发展了。

( 3)合作是企业走向成功的必由之路。整个生物界、人类社会都在以自己特殊性的能力为自己及其生存环境而努力着，人类的生存和发展更是这样。合作之所以需要，首先是由于各自的特殊性决定的。一种事物、一个人的能力对于大千世界来说是很不够和很渺小的，只有把各自的力量贡献出来形成强大的合力，才能都得以发展。人有各自的特点和能力，如在商业中，专事销售的人多乐观、热情;专事财务的人则多理智、条理、慎重，等等。人的能力倾向总会有所侧重，取长补短，发挥优势，无论对于个人还是组织或企业都是必要的和必须的。企业是社会生产的主要组织形式，社会能否发展，企业的健康发展具有至关重要的作用。因此，合作思想指导下企业间的真诚合作，是企业走向成功的必由之路。

总之，合作的思想意识和合作的实践行为，是企业生存和发展的前提和基础。没有合作便没有生产，没有生产，企业也就不成其为企业。我们务必要树立企业生产合作的思想和意识，在为社会生产发展做出贡献的同时，最大限度地实现企业自身的利益。

(三)竞争与合作的关系

人类社会发展的历史是竞争与合作的历史，从社会角度来说，合作与人类社会共生，并伴随着人类社会从低级阶段不断地走向高级阶段。进入资本社会以来，人们从社会表现的突出现象出发，更多地研究和重视竞争对社会发展的重要性，特别是现代社会，人们更是把当今世界冠以“竞争的时代”、“优胜劣汰”的社会，等等。然而，人们在研究竞争的时候，却忽视了合作对于人类社会发展的重要作用。毋庸置疑，竞争是市场经济固有的属性，是市场经济发展的内在动力。同时，竞争也是一把“双刃剑”，两面都能伤人。在市场经济中，企业是市场的主体，市场是企业之间竞争的场所，在企业挥舞竞争这把利刃砍向对手的同时，也能够伤及自己。因此，企业在市场运作时，除了深刻认识、把握、运用好竞争规律以外，必须认真研究合作的问题。实际上，竞争与合作本来就是一个事物的两个方面，即矛盾的两个方面。竞争与合作，即在竞争中合作，在合作中竞争，竞争与合作的关系是对立统一的关系，它们统一于发展这一共同的目标上。

1.企业竞争是合作基础上的竞争。企业竞争的特点已经告诉我们，竞争要有竞争对象、竞争范围、竞争目标、竞争内容、竞争方法、竞争原则等等，如果没有合作，这一些都无从谈起。首先，没有合作，竞争就没有了对手，竞争者不知道与谁竞争，没有对手的竞争便是毫无意义的竞争;其次，没有合作，竞争也就没有竞争范围，竞争者不知道竞争领域和空间，也就没有了竞争;第三，没有合作，竞争也就没了竞争目标，竞争者不知道为什么而竞争，竞争也就失去了动力，这样的竞争，其结果也就不言而喻了。所以说，竞争是合作基础上的竞争，没有合作便没有竞争。

2.企业合作是竞争中的合作。竞争使企业有压力、有动力、有活力，没有竞争，合作既没有动力，也没有目标，这样的合作是毫无意义的。我们知道，合作的主体和合作的客体最先面临的都是为什么要合作的问题，这一问题不解决，合作就没有理由。而能够使大家合作的最大动力无疑就是各自的生存和发展问题，为了能够生存下去，为了有更大的发展，就必须有更强的竞争能力，合作便是现实中最佳的选择。对于企业来说，合作可以利用更多的资源，合作可以占有更大的市场，合作可以有更先进的技术，合作可以有更多的信息，合作可以有更先进的工艺等。如果企业自身不具有较强的竞争能力，便没有人与你合作。无论哪个企业，与人合作的前提和目的都是为了增强自己与合作者的竞争能力，以便在愈益激烈、更加残酷的竞争中立于不败之地。所以说，竞争是合作的内在动力，合作是竞争中的合作。作为一个竞争合作者，只有在竞争中求合作，在合作中提高竞争力，才能使企业处于有利地位，才能在市场经济大潮中有所作为。

3.企业竞争与合作的关系是对立统一的关系，它们统一于发展这一共同的目标上。在分析企业竞争与合作的过程中，我们可以发现，无论他们在哪些方面、多大程度、什么层次上有多少区别和不同，但在根本的一点上——生存和发展目标上是相同和统一的。一个企业，无论竞争还是合作，它们的目标都是为了自己和环境的共同发展。竞争与合作失去任何一方，另一方也就不复存在，这个世界的发展从来没有离开竞争与合作，它们共处于矛盾的同一体。任何竞争都不外乎是为了生存和发展，竞争的结果不是为了消灭对方，而是为了共同发展。在商战中把挤垮竞争对手作为抢占市场份额，争夺企业利润的惟一途径是不明智的，只有通过合作达到“双赢”才是竞争的最高境界。随着我国市场经济的健康发展，企业间的关系也将日益密切，那种只做“一锤子买卖”的时代将一去不复返。现阶段存在一些为了共同限价而形成的合作，这是些低档次的合作，且已被指责为价格垄断。为了达到“双赢”甚至“多赢”，企业应长期紧密合作，相互依存，形成有序竞争，把各自的目标统一到共同的发展上。

二、正确处理企业间竞争与合作的关系

通过上述的分析得知:现代企业不能离开竞争，但又必须进行合作。那么，怎样正确地处理二者之间的关系呢?

(一)现代企业走向成功的正确选择——在竞争中实现完美的合作

企业作为市场经济的主体，应随着生产规模的扩大，生产技术的提高，生产工艺的先进，生产设备的快速更新，商品市场的不断拓展，而做出正确的选择。面对世界经济一体化的新形势，企业只有在竞争中加强合作，才能得到真正的发展。

Linux的发展就是充分运用了竞争与合作的关系，取得了辉煌的成绩。1997年7月15日，中国信息产业部发起的“Linux与中国软件产业发展研究会”在北京举行。到会的主管部门、科研院校和企业的200多名专家学者，对Linux进行了深入探讨。大家的共识是:我们要积极推动自由软件在中国的发展。大家知道，在软件产业中，始终存在着专有软件和自由软件的竞争。专有软件依据的是现有版权游戏规则，它规定厂商控制源代码，厂商可以命令用户，控制用户甚至必要时控告用户。它作为一个竞争者，显然不想与其他厂商和用户合作，不允许用户之间相互拷贝，搞的是一种垄断性竞争。而自由软件作为一个竞争者，不搞垄断竞争，而是从“用户第一"的观点出发，认为计算机用户应该有按个人需要修正程序的自由，有自由共享软件的权利，因为帮助别人是社会进步的基础。软件厂商不可以对用户施加压力，剥夺用户的各种自由。自由软件采取的是一种合作的态度，是一种合作的竞争。

由于Linux在竞争中采取了与人合作的正确方针，在激烈的软件竞争中逐步占据有利地位。它的用户以每年10倍的速度剧增，目前已达到1000多万，其发展势头超过了历史上的任何软件。特别是这几年，世界上最著名的软硬件公司几乎都加入了支持Linux的行列。美国《幸福》500家大企业的信息主管也加盟助阵，Linux成为主流指日可待。相反，有些专有软件公司只注意自己的利益，牺牲了许多用户的利益，使得现在的软件产业更像是制造业，缺乏高级服务业应有的质量。一些厂商的做法甚至连基本的商业道德也不顾，比如，对随机捆绑的Windows产品，微软不提供任何服务。用它的产品还得接受苛刻的条件:“用户使用本软件造成的任何损失，微软公司不承担任何责任”。这等于说:消费者无权过问产品质量，也不保障消费者的基本权利。所以，专有软件厂商正在受到自由软件厂商的有力挑战，并且在这一挑战和竞争中，专有软件逐步走下坡路。正如微软首席技术官梅尔沃德半开玩笑地说:“我们的主营业务软件到了末日，将来会暴尸于信息高速公路旁。”没想到，这个玩笑应验了。

我们受到启发，在企业竞争日益激烈的今天，竞争者要想在竞争中求生存、求发展，就必须与人合作。只有在合作中求竞争，这种竞争才能长久，才有顽强的生命力。

(二)处理企业竞争与合作关系的两条途径

处理企业的竞争与合作关系主要通过以下两条途径来进行，即战略联盟和虚拟经营。

1.战略联盟。

( 1)战略联盟的基础。考察当代市场竞争的结构变化，会发现一个引人注目的现象，这就是原来是竞争对手的企业之间纷纷掀起了合作的浪潮。最典型的是跨国公司之间的战略联盟。如电子产品领域美国的IBM与日本东芝公司的联盟;美国微软为了打入日本市场分别于1997年8月和9月，与其电脑市场的竞争对手日本IBM和日本NEC公司进行战略联盟;微软分别向两家公司提供技术交流，以强化其企业的功能和对日本市场的进驻;汽车行业中美国的福特和日本丰田、马自达公司的联盟、电气设备制造领域美国的通用电气与欧洲西门子的联盟等。这些相互结成联盟的公司之间以前都是竞争对手，而今天却在一定的领域程度上成为了相互依赖的朋友。

战略联盟是指一家企业为了实现自己的目标，与其他企业建立的合作关系，使之优势相长、风险共担，获得最大利润的一种松散的网络组织。广义的战略联盟还包括合资等股权参与形式在内的任何形式的企业正式和非正式的协议，这种协议既超出正常交易，又达不到合并的程度。战略联盟的基础是:

第一，合作双方优势互补，共创协同效应。任何一个企业的资源和能力都是有限的，任何一家企业都不能长期拥有生产某种产品的全部最优技术，企业很难单纯依靠自己的力量取得竞争优势，这样通过战略联盟在于弥补不足，积极寻求彼此双方在产品的开发、制造、销售渠道上的互补性，共创协同效应。但若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁，成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活联合起来的更有利的团体。战略联盟内部的分工与协作有利于企业间优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，使产品的整体成本降低，从而使联盟成员企业实现各自的低成本和专业化的发展战略。

第二，共担风险。不可否认，竞争越来越激烈，这是因为随着现代科技发展本身的要求，使企业产品的开发周期越来越短，产品的质量却越来越高，开发的困难就越来越大，风险也就越来越高。在这种情况下，通过建立战略联盟，双方共担风险，有利于在激烈的竞争环境里共同发展，实施战略联盟可以缓解激烈的对抗性竞争对企业的冲击，既减少了由于对抗性而产生的资源浪费，又可以联合获得最大化垄断利润，增加社会财富。而且，实施行业战略联盟，不但可以形成行业壁垒，防止新的竞争者进入，缓解竞争的激烈程度，而且可以在联盟内部形成稳定的供应链，稳定产品及材料的价格，减少交易成本的发生。甚至在进行新产品开发时，可降低研制费用，防范研制失败的风险。同时，还可以使技术扩散的速度加快，有利于社会的技术进步。

第三，竞争双方“共存发展”。战略联盟的基础也是联盟的最大好处是双方都能“共存发展”，从而避免了由于恶性竞争所带来的恶果。现代竞争很容易走上极端，其主要的原因是不少企业过分强调了自身的生存而忽略了“共存”;过分强调了“对抗”而忽略了“合作”;过分强调了竞争战术而忽略了竞争的战略;过分强调了竞争的手段而忽略了竞争的目的，结果导致平均利润率的整体下降。

所以，现代企业，为了更好地持续发展，在对待竞争这一问题上必须采取战略联盟的做法。实际上，这些竞争对手之间的联盟并没有取代竞争，进入联盟的公司各自仍然还是独立的公司，还有独立的利益。为了保证自我利益的实现，他们之间不可避免地仍然存在着一定程度的竞争。但是，竞争又没有妨碍相互之间的合作。

( 2)战略联盟的必要性。在传统市场经济的词典中找不到是竞争对手同时又是合作伙伴的这类词汇的。但是在现代市场经济中的确存在这种现象。为什么随着知识经济时代的到来，竞争对手之间有必要结成联盟，相互合作呢?主要的原因有两个:一是知识经济时代科学技术发展的速度越来越快、体系越来越复杂，已经没有哪一个国家能够在所有的领域保持领先的地位，一个公司就更不用说了，而知识经济时代要求知识和技术共享。可以说，哪一个企业在知识和技术共享上领先一步，就能获得适应知识经济时代的优势。所以对时代发展最为敏感的跨国公司做出这样的反应我们就容易理解了。二是市场上寡头竞争的格局已经形成，势均力敌的大企业之间你死我活的竞争极有可能使中小企业渔翁得利;而寡头企业之间的合作不仅可以维持各自的市场份额，而且还可以维持较高的市场进入壁垒，防止中小企业蚕食大公司的市场份额;并且拥有不同优势的大公司之间的合作还有利于合作者加快技术进步和创新。在这种形势下，竞争对手都不能再仅仅从敌对的角度来思考自己同竞争对手的关系，而是要多向思考。因此，在国际市场上出现了既是竞争对手又是合作伙伴的复杂统一体现象。

( 3)战略联盟的主要形式:

第一，战略性的合资企业。合资建立两个同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既保证联盟双方的利益，又可以充分发挥联盟双方各自的优势和积极性，同时，这两个企业也可以进行竞争。例如，德国戴姆勒—奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产品开发和生产的投资费用，共同进入双方在欧、日拥有的销售和分配网络。

第二，相互持股投资。公司间为了巩固良好的合作关系，通过购买彼此双方的股份而结成联盟，原有公司保持本来性质，投资是双向的。例如，最引人注目的美国福特和日本马自达的“联姻”。福特取得马自达25%的股权。两家公司在某些项目上相互合作，但又相互竞争并保持着独立的管理结构。“联姻”以来，两家公司已共同研制了10多种新车型。他们的合作方式是福特负责大部分汽车式样设计，马自达负责关键工程部件的生产。

第三，功能性协议。也被称为无资产性投资的战略联盟，主要是企业建立在一个或两个具体项目上进行合作。比如在研究与开发制造、技术等方面，成员之间保持各自的独立性，甚至在协定以外仍然保持竞争。例如美国的IBM公司，它与法国CSF联合销售微处理芯片，与日本东芝合作开发静态、随机记忆芯片，与德国西门子研究动态、随机记忆芯片，与东芝和西门子一起开发新的256兆位存储芯片。

战略联盟在西方国家企业间的实施对我国企业具有重要的借鉴意义。我们不少企业整天盘算的是如何击败对手，如何把别人的市场份额变为自己的市场占有。这是一种典型的“替代式”竞争思路，这种思路下企业能做到的最多是在现有的“蛋糕”上为自己尽可能多地切分到一块。而实施战略联盟则是一种“互补型”的竞争思路，这种竞争思路着眼于把“蛋糕”做大，在做大了的“蛋糕”上大家都可以比以前得到更多。

可是，在我国随着短缺经济的结束，企业间的竞争日趋白热化，竞争的战火是愈燃愈烈，竞争对手之间的合作却少有产生。由此不难推论:我国竞争对手之间的关系仍然还是单一的、简单化的，要么是竞争对手，要么是合作伙伴，二者只能居其一。竞争企业之间的这种关系格局很不利于我国企业的成长和创新，特别是不利于我国企业迎接来自世界跨国公司的竞争挑战。重新认识自己的竞争对手、寻找与自己竞争对手合作的领域，建立复合化、多样化的竞争与合作关系，对于今天的国内企业是十分重要的。按照竞争对手与合作伙伴统一体的新观念来调整竞争企业之间的关系，在宏观上还有助于减少重复建设，优化资源配置，调动各个方面的积极性。可见，在竞争对手观念上的更新是十分重要和必要的。

2.虚拟经营。

虚拟企业在我国还是一个比较陌生的概念，但在国外已受到广泛的关注和重视，如世界著名的英特尔公司、波音公司等都成功地实施了虚拟经营，并因此能够在瞬息万变的世界市场上保持其领先地位。耐克( Nike)是世界上最大的运动鞋厂商，但它却没有完整地生产过一双鞋;盖洛( Gallo)是全球最大的葡萄酒生产公司，却没有收获过一粒葡萄;波音( boeing)是国际顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖;戴尔( Dell)是世界最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件以及操作系统。这些企业或凭借设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，而将其生产过程外包给其他厂商，从中获取了更大的利润。这就是“虚拟经营”。

( 1)虚拟经营的概念。所谓“虚拟经营”是指在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内却没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化。而企业则充分利用计算机技术和互联网技术、快速响应市场需求，根据敏捷性哲理和价值链规律打破传统的空间概念组建管理扁平化、竞争与合作相结合的动态联盟，围绕各自的核心竞争力开展生产活动，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。

虚拟经营一般由虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂三个要素组成。所谓虚拟人员，就是为弥补自己人力资源的不足而借助的外部人力资源;虚拟功能，是为改善企业劣势部门的功能，使其与企业其他的优势功能相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍企业的快速发展而借用的一种外部的力量;虚拟工厂，就是为专攻附加值最高的设计和营销，而选择或委托人工成本较低的地区的企业代为加工生产。如耐克运动鞋和雀巢公司，就没有自己的工厂，其产品却畅销全球，原因就是在全球各国都有其加工厂。我国青少年矫姿产品“背背佳”堪称国内企业用虚拟经营方式运作的典范。它以样板市场带动经销商的策略、控制核心资源的手法、成功的广告策略等在短短两年的时间里做到了年销售额近三亿元的业绩，名列矫姿产品市场全国第一。

( 2)虚拟经营的形式。“虚拟经营”主要有三种业务模式;

第一，业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。即企业确定在价值链的某一环节的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，而把劣势外包给世界上最好的专业公司去做。①生产外包。厂商或拥有设计、或拥有品牌，或在销售上具有独特竞争优势，他们将生产过程外包给其他厂商，从而获取更大的利润。②销售外包。它又分为代理销售、特许经营和解放下属销售公司的产权三种形式。现在，更多的企业开始用招募总代理、经销商的方式构建经销渠道。而更虚拟化的销售外包形式则是特许经营。公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，这种形式日益受到青睐。③研发外包。它包括项目委托、联合研究与开发和设立信息中心等。Nike不生产鞋; Gallo不种葡萄; Boeing却只生产座舱和翼尖，这就是公司为保持其在国际市场上的核心竞争优势而采取业务外包手段的结果。

第二，企业共生。当企业对于保密的技术或成本的考虑不愿外包的部分，而几家企业又有着共同的需要，就协商共同出资建立专业化的厂家来生产，共同分享利益和分担成本。如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本。于是，可以联合其他金融机构共同出资成立专门部门处理资讯管理业务，合并后的资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。

第三，虚拟战略业务单位。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。如IBM公司在80年代初，把微机的心脏部件微型处理器的生产委托给了英特尔公司，操作系统使用微软公司的DOS系统产品，销售方式也由直接销售转为特约商店销售，用不到10个月时间率先推出了第一批IBM商业用微机。1983年IBM超过微机专业厂商苹果公司，成为这个领域的第一，进而获得了强大的垄断地位。又如世界知名的康柏电脑公司，为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司(如微软等)，进行技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。

( 3)虚拟经营的特点。

第一，实现了核心功能与部门的分离。传统工业企业的经营方式是将工作过程分解到不同的职能部门，企业按照“上下级”关系对工作过程进行控制与监督以达到预期的目的。但在实际中，即使各个部门实现了高度的自动化，也很难进行各个职能部门的高度协调。在现今竞争与合作程度不断增大的国际市场上，市场需求的灵活性、不确定性的不断加大，以生产为中心的传统的工业企业很难做出敏捷的反应。为了突破传统企业经营模式带来的束缚并建立一套更有效率、更符合时代特点的经营模式，国际理论界和实践界都做出了积极而有意义的探索。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，今天的工作是由不同的职能部门完成的，明天将由一些特殊的“以任务为中心的团体”来完成。未来的企业为满足竞争的需要，将采取网络化的管理模式，由传统的等级结构向网络化转移，企业的空间范围不必只限于厂房及办公场所的空间范围，它可以通过计算机终端延伸到顾客所在地进行虚拟经营。在虚拟企业中，核心功能与部门是分离的。所谓核心功能，包括该企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等属于公司最主要的有形或无形资产。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外部力量进行组合，其目的就是在竞争中最大效率的利用企业资源。

第二，由纵向管理转向横向管理。传统企业是金字塔式的纵向管理模式，它是指从价值产生到价值确认的过程中插入许多中间环节的模式，这种模式下信息的传递是自上而下层层进行;而虚拟企业则是横向管理模式，它是指价值产生与价值确认直接对应的模式，这种模式下企业内部与外部的划分已经不那么明显，对于企业内部各个组成团体来说，拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分，因而能够快速地对外部环境做出反应。

第三，信息流支配物质流。传统企业的生产要素是“资本、劳动力和土地等自然资源。在今天，最重要的生产资源却不是这些，而是无所不在的知识和信息。知识和信息通过对传统生产要素的整合和改造，对公司的发展创造了新的价值。”^[8]传统企业里信息流伴随着物质流，而虚拟企业采用发散的信息技术，使企业的信息流支配企业的物质流成为可能。信息技术支撑的虚拟企业利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场，使企业的交易成本大大减少。目前，随着互联网络的迅猛发展和普及，开始出现了从事网络服务的通信厂商，他们使虚拟企业能够利用公共网络资源实现快捷的信息交流，从而正确地指导生产和销售。

第四，从命令控制到集中协调。传统企业在很多情况下，公司经理层作出决策，下属只能遵照执行，严格的等级制具有一种命令——控制结构，下层的工人和技术人员要想进行创造性的工作，必须取得主管的许可。人为因素的制约阻止了许多具有创新性质的建议，公司的命运往往仅仅决定于经理人员对市场的主观判断。知识经济时代新企业模式的基础应该是对川流不息的信息的处理能力。视讯系统、电子商务、因特网等技术手段的进步，使得人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效;企业之间在以顾客为中心的基础之上进行虚拟经营，针对市场需求的风云变化，紧紧抓住市场的契机，实现企业经营中的双赢( win－win)。

第五，“虚拟经营”实现了弹性化管理。瞬息万变的国际市场，要求企业必须有非常敏锐的市场反应能力，因而，采用虚拟经营的企业必须对如专利权、行销通路或研发能力等关键性资源实行严格控制;否则，必定受制于人。当今世界名牌企业几乎无不推崇采用策略联盟作为竞争手段。大量中外企业的成功实践表明:有条件的企业应当改变传统的投资方式，抛开“大而全”、“小而全”的经营思路，改变“巨龙式”的企业生产功能架构，应讲求轻薄、弹性的“堆积木式”的“虚拟经营”，以要做什么造型就选什么木块来组合，形成不断适应市场变化的企业经营形态。在未来的企业竞争中，除了比谁拥有关键性资源外，还要比谁的企业组织组合得快，不仅要在技术上领先一步，还要在经营模式上也表现出相当的优越性和超前性。

第六，“虚拟经营”成功的重要法宝是无形资产。一个企业拥有的无形资产数量多少、价值高低是技术水平和竞争能力的标志。企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠无形资产去占领其他国家的市场。另外，要树立培养企业核心能力的观念。实施虚拟经营的潜在意义实际上就是要企业集中自己的有限资源，进行一项或几项核心能力的培养，以建立起自己独特的竞争优势。而企业任何时候都要以市场为中心。企业要特别注意加强市场调研和预测，积极开发潜在市场，将市场需求作为企业生产经营的出发点和落脚点。要提高营销决策水平，形成快速灵敏的市场反应机制。

虚拟经营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，注意品牌、成本及周期等其他能力的平衡。时刻注意市场的动向，一旦利益不在，立即调整策略目标，以高弹性适应市场的快速变化。然而，“虚拟经营”也不是每个企业都能运作经营的方式，如企业没有自身的资源优势，其合作亦难以奏效，即使实行了合作也难获得长期稳定的运营绩效。不过虚拟经营的思维方法可被每一个企业借鉴:就是运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高企业的竞争力。

企业竞争间关系的复合化、多样化是知识经济时代对企业的要求。在知识经济时代，现代企业应当进行竞争观念创新，考虑重塑企业间的相互关系，以紧密的合作代替纯对抗的竞争，与竞争对手有竞争、有合作。在具体条件下，竞争力量都可以转化为合作力量，将自己纳入新型的市场竞争与合作的网络之中，才能取得更大、更持久的竞争优势;否则，在知识经济时代，企业的生存和发展将更加困难。

第三节　正确处理企业成长的动力和阻力的关系

任何事物的成长都受到动力和阻力的影响，这是客观存在的必然。如何正确地处理动力和阻力的关系，这是影响事物成长的关键。

从企业内部看，影响企业成长的力量也可以概括为两种力，即促动力和制约力。当促动力大于制约力时，企业就向前发展;否则，当促动力小于制约力时，企业就要下滑，二者的均衡点是平衡力或支撑力。海尔企业的“斜坡球体定律”揭示了这一规律，其含义是:企业如同斜坡上滚动的雪球，企业规模( M)越大，球体就越大，企业向前滚动就越艰难。球体的滚动受到三种力的影响，即促动力F促，制约力F制和支撑力F支，如图4—2。

图4-2　动力—阻力图

一、企业成长的动力、阻力及其相互关系

(一)企业成长的动力

企业成长的动力，或称促动力，简单地讲就是促进企业成长的力量。一般包括企业的创新能力与开发能力的增强，技术水平的提高，人才的不断涌现，员工素质的提高，管理能力的增强，职工收入水平的提高，销售收入的扩大，利润的增加，市场占有率的提高，市场销路的扩大，顾客满意的提高，企业知名度的扩大，核心能力的拥有等等。海尔企业将企业的动力因素概括为两种:一是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力;二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力。

1.创国际名牌、市场占有率扩大的推动力。

( 1)动力的源泉——目标愿景。动力来源于目标。目标是企业成长促动力的源泉。目标很多时候是一种理念，是一种蕴涵丰富企业文化的价值观，引导企业更好的生存和发展。企业的首要任务是制定目标项目，对于一个目标项目的制定，需要考虑到诸多的因素。既要紧紧围绕市场的动态，又要与企业内部的具体情况相符;既要贯彻集团的总目标、总战略，又要结合企业自身的发展方向;既要针对用户提出的诸多需求，解决用户的难题，开发用户需要的产品，又要密切注意竞争对手的动向，发展高新科技产品;既要圆满地完成使企业正常运行的例行工作，又要针对既有的问题和薄弱项，重点突破。在综合考虑了诸多因素后，找出这些因素的交叉点，这些点就是需要制定的目标。创国际名牌，扩大市场占有率是海尔企业从一开始就提出的企业目标。海尔企业通过创国际名牌提出了“追求卓越，敬业报国”的核心价值观。这一崇高的目标，推动着海尔企业永远创新、再创新。

( 2)动力的实现——目标锁链。目标制定出来以后，必须有一个有效的目标控制体系来确保其执行和实施。这就可以通过目标锁链来实现。所谓目标锁链是指将全员认可的目标层层分解落实后形成各级子目标，然后再将他们一个个串接起来，形成一条完整的、系统的、有机的、目标间相互联系又相互制约的目标链条。通过这条目标锁链，企业使各个目标节节相扣，紧密配合，达到了目标间的矛盾和统一，进而确保企业目标得以层层实现。目标锁链的运用主要有以下几个步骤:首先是目标的分解。目标的分解是目标锁链的基础，是指基层单位与员工对企业的总体目标，根据各自的情况进行层层讨论，研究实现上级目标的各种实现措施，制定自己的目标。其最终目的是要实现组织与个人目标的一体化，在方向一致的前提下，使企业的总体目标与各级的子目标成为企业各部门及全体员工的共同努力的方向。“只有企业的每个成员包括企业的所有管理人员与员工都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才能实现。”海尔企业管理的精髓之一是把任何一个目标任务无限细分，目标细化分解后，最下一级的每一个细分的子目标被认真地执行完成，那么其上一级的目标也会被完成，层层推之，最高的总目标也一定随之完成，这种方式的前提是对目标的细分工作要科学、准确、到位。其次，是目标的执行与控制。目标的执行与控制目标分解下来了，从集团一直细化到个人，但那仅仅是一个总体的目标而已，最重要的事情是这个目标锁链中的各级子目标该如何实施下去，在每个阶段的进度如何，如何达到预期的效果而不致于产生偏差，这就需要对目标进行执行和控制。海尔通过OEC台账解决了这个问题，即从集团到人的目标细化中，每一级目标都有一本详细的“账本”——OEC台账。OEC台账是对于某一目标执行的详细进度计划，一般说来，它以时间作为线索把目标分解到每一月，每一周甚至每一天。这样便于在执行的过程中能够对进度有全面的监控，一方面是为了最大限度地使目标在执行的过程中不产生偏差;另一方面，是便于对执行的效果有一个量的考核标准，即在某一个时刻上，某一目标做到什么进度才算完成了预期计划，如果每一个时间段的目标计划都能如期实现，那么此项目标也自然顺利完成。再次，是目标的动态管理。“市场永远不变的法则是‘变’”。即使企业在制定目标时广泛收集了信息，做了详细的、全面的分析，对市场所作估计仍有较大差距。海尔对此的理念是:“绝不对市场说不”。另外，目标在执行过程中，有时会由于人为的因素，如人员素质不高、各岗位部门之间的衔接出现新的问题等等主观原因，造成目标在执行时出现偏差，达不到预期的效果;或者由于在制定目标时没有充分考虑到实时、具体的情况，导致目标在客观上在执行到位时出现与实际不符。这些都是不能绝对避免的。海尔企业通过一个体系审核机构，对目标的整个执行程序随时进行全面的监控和审核，一旦发现问题，就立即反馈。最后，是对目标的协调。目标分解落实后，还须对目标进行一致性的协调。企业目标分解并不是其最终的目的。企业组织长期的、总体的目标，是通过逐级的、分部门的分解为近期的、各个部门的子目标来分步实现的。因此，不可避免地会出现企业内各层次和各部门各自目标间的矛盾。目标的协调一致是指在分清目标的主次前后、轻重缓急之后，先确定目标的优先顺序，即确定哪个目标是牵头的，处于第一位的，对比进行确认之后，就可以制订其他支持它实现的第二以及第三位的目标。

( 3)目标效果的评价——目标“闸口”。海尔企业由数个被称为“闸口”的部门从不同的侧面对目标的效果进行考核和确认。比如，计划部门(目标闸口)是从计划的整体进度方面考核该目标是否按期保证质量的完成;财务部门(财务闸口)则对投入产出进行具体核算、确认，通过对目标完成效果进行量化计算及复查，得出该目标为企业带来的实际经济效益;劳工部门(劳工闸口)则根据以上各部门的确认情况对责任人进行激励兑现。目标如果超额完成，则按超额的一定比例作为对企业的贡献加以兑现;目标如果未完成，则进行负激励，比如根据带来损失的情况在工资和承包奖金中予以兑现，如果因为目标的未完成造成了重大损失或影响到企业形象或信誉时，将受到降级、撤职或更加严重的处分。在闸口论中，最主要最强有力的闸口就是目标闸口、财务闸口、劳工闸口，即分别从计划部门、财务部门、人员部门予以考核确认。而当目标项目效果涉及到产品质量时，又多了一道从质量部门考核的质量闸口，倘若又涉及到企业外部市场竞争时，又会多一道从销售部门考核的市场闸口。各道闸口虽然从不同的角度对目标的结果进行评价，但其最终都是对目标效果收益的闸口，财务闸口和劳工闸口都是直接对目标效果的经济收益进行截流或放水，而其他闸口则是先对目标效果的其他收益进行截(放)水，然后由财务闸口和劳工闸口实施对目标效果经济收益的闸口作用。由于各个闸口都有其独立而特殊的作用，如财务闸口避免了对企业无实际经济收益或负经济收益的无效目标，且对一个目标效果的评价至少需要三道闸口，所以海尔企业的目标评价较为客观科学，通过各道闸口的相互补充，相互均衡，使目标效果收益最大化，也使目标结果评价的准确性、可靠性和指导性大大提高。因为目标结果评价虽是上期目标的结尾，却也是下期目标的开始，起到了承上启下的作用，所以海尔的这种独特的闸口论就通过对上期目标结果全面均衡地评价，为下期目标制定的优化提供了必要前提。

2.优质产品、优质服务、科技发展的提升力。那么，海尔企业通过什么来达到创国际名牌?它们的做法就是通过“优质产品、优质服务和科技发展的提升力”来达到的。海尔企业一开始就具有强烈的质量意识，提出了“干什么都要争最优，创最佳，永不满足”的理念。通过高科技的引用，“绝不对市场说不”的优质服务，终于取得了全国质量最优的成绩，并走向了世界，得到了世界各国的赞同。

(二)企业成长的阻力

企业成长的阻力，或说制约力，简单地讲就是限制或阻碍企业向前发展的力量。一般包括市场竞争者的过多、员工自满情绪的增长、惰性的增加、设备的老化、知识老化、管理创新精神减弱、结构繁杂、对市场变化反应迟缓、基础管理削弱、员工整体素质下降、员工离职率过高、企业领导威信不高等等，这些因素都促使企业成长减缓、停顿、甚至死亡。海尔企业认为企业的阻力最关键的因素是两种:一是企业内部职工惰性和自满情绪的下滑力;二是企业外部竞争对手的压力。

在这两种因素中，最主要的还是员工自身的惰性。任何一个企业，在它达到了一定的规模，取得了一定的成功后，就开始出现“大企业病”。我国许多成功的企业很快衰落下来也主要是企业自身的因素。海尔企业经过十几年的发展，已经渡过了初创时期的危机。同行业第一的名牌，一方面带给了全体职工的自豪感;另一方面，自傲的情绪也开始在企业中滋生。人是复杂的，员工在一定的情形下出现的惰性是必然的，但关键是企业要能够创造出一种环境来避免员工惰性的发生。海尔企业激励体系的主要的内容是:

1.转换与升迁激励。海尔企业针对员工和管理人员分别制定了独特的员工转换激励制度与管理人员的升迁激励制度。

( 1)员工的转换制度。这一制度可以概括为:“三工并存、动态转换”。海尔企业将所有的员工分为优秀员工、合格员工和试用员工三种，每种员工享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。各种员工的工种就是斜坡上的小球，每个人必须努力去维持或去提高，否则小球将向下运动，“不进则退”。每年各单位人事部门都对人员的工种加以排查，当员工转换为优秀工种时，人事部门必须登记在册，当保持优秀员工满一年，而本人未获得持续保持优秀员工的条件，则本人工种必须下转合格员工。合格员工若违反公司规定等将被下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门，并且填写三工转换建议表，然后由人事部门审核和最后公布。这样就培养起员工“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业危机意识，激发了员工的创造性和积极性。“三工”转换解决了员工在短期内得不到升迁，其积极性必然会受到影响的问题。通过这种“三工”动态转换，员工的工作表现被及时加以肯定。一般说来，“三工”比例保持在4∶5∶1 (优秀∶合格∶试用)，不但有助于保持员工的积极性，同时为职工提供了一定的职业安全感，培养了员工的忠诚度。

( 2)管理人员的升迁制度。职务升迁的原则是:“上岗靠竞争，届满要轮换”。海尔集团没有铁饭碗，为了激发员工活力，营造竞争气氛，企业实行内部下岗制度，建立了厂内劳务市场，上岗要通过公开的考试和答辩，劳务市场可随时向在岗人员提出竞争。所有的空岗都以公开招聘的形式进行。海尔企业的管理人员从科长、处长、事业部长、本部长到总裁的升迁都有具体的要求，其升迁的主要依据是四种:一是工作成效，这是最主要的一项，起到“一票认可权”的作用，即只要工作业绩突出，其他三项指标可以破格。二是培训，海尔要求不同层次的管理人员都要进行不断地培训，海尔对所有的管理人员不仅要求要有一定的学历，而且针对不同层次的管理人员有不同的专业培训，以便使各级管理人员不断地更新自己的知识，特别是在如今的知识经济时代，知识的更新速度特别快，这就要求管理人员要具有适应环境的能力，只有具备比别人更快的学习能力才能在激烈的竞争中取胜，这也是成功企业的基础。三是学历，对所有的不同层次的管理人员都有不同的学历要求，这是对管理人员的基本素质要求。四是工作。时间另外，海尔的届满轮换制度，也大大提高了企业员工的积极性，通过岗位轮换，使员工在不同的岗位上工作，全面了解企业的业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成为企业的骨干。岗位轮换制度是一种有效的内在激励机制。日本著名的企业家稻田嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的重要性。通过岗位的轮换，实施内在激励，使工作内容丰富化、扩大化，以提高员工劳动的积极性。同时，员工面对全新的工作环境、工作内容和工作要求，产生了一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高了员工的积极性，并有利于挖掘其潜在的能力。

2.报酬与福利制度。我国以往的报酬制度主要是工资制度并且是平均主义，企业支付工资，绝大多数仍不考虑考核劳动定额，而只考核出勤时间，使工资蜕变成一种与劳动投入没有任何联系的“出勤费”。海尔的工资分配制度改革起步较早，目前已形成以点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十余种分配方式，真正实现了“多劳多得，不劳不得”的目标。其中最典型的主要有两种:一是工人的“点数工资”，即以点数来计量工人劳动消耗的工资形式。所谓点数是指劳动者在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。点数工资形式，因其易于操作，企业人事部门能通过劳动点数加以明确的分解和计量，很好的体现“按劳分配”的原则。二是管理人员的岗位技能工资，即不同的岗位有不同的工资。公司首先根据岗位的劳动条件等制定各岗位的技能工资基准，各管理人员再根据其所在的岗位确定工资额度的多少。

海尔企业的福利制度也比较完善。如办理各种国家保险、企业内部建立各种补充保险、上下班有班车接送、提供优质工作餐、举行集体婚礼、职工子女考入大学企业赠送礼金、生日赠送生日礼物等可谓五花八门。海尔企业各种各样的优厚的富有人情味的福利制度，给员工们创造了一个“家”的概念，使得企业的凝聚力日益加强。

此外，还有其他的一些激励如文化激励、组织气氛激励、参与管理激励等。这些多形式、多角化的激励机制，既有麦格雷戈的X理论所奉行的“胡萝卜加大棒”的做法，又有Y理论所倡导的充分提倡个人尊重，鼓励职工在实现企业的目标过程中获得尊重需要和自我实现需要的最大满足。既提倡了日本式的严格有序的管理，又强化了美国式的个人奋斗和竞争，这就是海尔管理独具特色的一面。

(三)企业成长的动力与阻力的关系

二者之间的关系是当促动力大于制约力时，企业就向前发展;否则，企业就要下滑。当二者力量相等时即平衡点是阻止企业下滑的止退力或称支撑力。所以，止退力是企业成长的关键。

1.止退力(支撑力)是企业成长的关键。它是指支持企业处于正常运行的力量或防止企业下滑的力量。在企业里主要是指一些基础性的管理若能做到科学化、规范化、制度化、标准化，企业的运行便可以做到正常化。海尔企业经过多年的经验总结出来的“OEC”( Overall Everything Control)管理的核心——“日清控制体系”就是斜坡上球体的支撑力。“日清”是“日事日毕、日清日高”的概述，归述为:当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。如果企业所有的员工都能按此要求做到，企业便可以达到正常运行状态，或说企业不会出现下滑的情况。日清是海尔企业独创的“OEC”管理的核心和精髓，其意义在于:所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理;工作效率高，强调当天的事情必须当天完成;每天都有进步，确保企业的成长。

2.止退力(支撑力)的具体构成——“日清”体系。“日清”体系的构成可以概括为两部分:一是以总账为特征的制约系统;二是以表格为特征的执行系统。

( 1)制约系统。制约系统的任务是保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的职责而行。制约系统的“总账”有目标总账、职责总账和区域总账三大类型:目标总账是对每一公司或某一部门的“年度方针目标实施对策展开表”，对该单位所提出的全年工作项目的目标、指标逐一明确和分解，达到目标受控。职责总账是对每一个岗位进行细分、核定，岗位要求和要求的明确为每一个岗位人员提供了职能规范，使其分工明确，任务大小和劳动负荷一目了然，为部门的管理者提供了有利依据。区域总账是以现场区域为特征的将人、机、料、法、环等形成管理的明细总账。总账又按各级责任层层分解，最终落实到一人一物都有要求和管理。其中，区域总账的执行最为关键。值得一提的是，对于这种区域总账的执行，海尔企业采用了独具特色的“户籍管理”。户籍现场管理是将户籍管理思路引入现场管理的方法，其倡导区域与人一一对应，区域内的任何物品、管理职责都有责任人和受控的编号。其构成主要由三账一户，即总账、二级账、三级账与个体户主。这种模拟户籍管理具体操作的户籍制，将分厂比作公安局，车间比作街道，班组比做拥有“户籍簿”的一个个家庭，进行层层管理，层层控制。户籍制的特点:①户籍制是观念的革新，真正体现了“人人是老板”的以人为本的理念;②户籍制的引入带来了责任制度的转变。以前，由于责任划分界定不明确，导致出现了问题，各部门互相推诿，不知不觉在踢皮球的游戏中长悬不决。户籍制的本质在于将责任细分到个人，这种明确的责任界定，使得许多老、大、难的问题得到了疏导;③户口簿是一个学习手册，由于明确了人员、职责、目标标准要求，使工人想做错也错不了;④公安局、派出所的管理，做到了滴水不漏，人人受控。总账系统的“一个不漏”和“一一对应”，形成了以人和事为主线的二维控制网络，做到了“人人都管事，事事有人管”的精细化制约。

( 2)执行系统。在日清的执行系统中，以表格的传递完成程序的要求是一个显著的特点。在日清中，日清表就是这样的作用。以“人”为线索的日清，具体有操作工的“3E”卡和管理人员的“日清表”两种形式。操作工的日清——“3E”卡指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个工作的七个要素(产量、质量、物耗、设备、安全、现场、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写计账，班长检查确认，车间主任抽查，月底汇总兑现计件工资。管理人员的日清则体现了“抓主要矛盾”的管理特点。其日清的要点是:日清项目紧紧围绕既定目标展开，日清的目标是事先预定的，实际完成情况必须针对目标项目以量化的数据说明效果。目标有主项和辅项之分，以示主次矛盾;通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义，即“就事论系统”，以维护系统良性化运转;“发现不了问题是最大的问题”，日清的目的就是“把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低限度”;发现问题后，要坚持“三不放过”的原则，即找不到原因不放过，找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过，即“日清、日毕”;日清的程序是自下而上的报审，如事业部部长将当天本事业部状况及问题、措施向本部长汇报，并自审、自评;自上而下的复查，本部长复查其工作的效果和方法，并对存在的问题提出方向性意见。

二、正确处理企业成长的动力和阻力的关系——“强化动力，弱化阻力”

在弄清楚了影响企业成长的动力和阻力因素以及它们之间的关系以后，还必须分析企业进一步成长的因素，寻找使促进因素大于制约因素的途径、方法，即如何“强化动力，弱化阻力”，从而使企业进一步持续成长。

(一)按企业成长来设立企业目标

目标愿景成为企业的根本生存动机和核心期望。良好的目标愿景可以产生强大的驱动力，驱动企业的全员产生追求整合众多个人目标愿景于一体的精神信念和勇气，并将其转化为个人发自内心的行为动力。(www.xing528.com)

企业的目标愿景是基于对企业生存发展的前瞻性思考。既然目标愿景对于企业来说具有如此深刻的意义，那么到底按照什么来设定企业的目标愿景呢?通常的认识是，企业的最终目的是赢得利润，因此，企业大多是按照销售额或利润等制定发展目标。但是，事实上，获取利润并不是所有企业的终极目标。阿里·德赫斯将企业分为两种:一种是雨水坑式的经济型公司，以用最少的资源投入创造出最大的利润为目的，然而，“绝大多数雨水坑式的公司只有很短的寿命”;第二种是河流式的生命型公司，是围绕着使自己作为永远发展的公司的目的组织起来的，却“有着旺盛的生命力”。^[9]所以，企业目标愿景的设立，必须从企业成长的角度去考虑，而不是一味的去赚钱、盈利。利润只是反映企业经营成果的一个会计概念，如果企业只注重账面上的盈利，而忽视了其他方面，难免要滑坡;相反，即使某一时期报表上出现了问题，但如果经营有方，管理有术，企业仍然峰回路转，创造佳绩。

例如海尔企业，在其三个不同成长阶段，目标愿景有所不同。90年代以前是专业化创名牌阶段，企业的目标是质量大于利润的阶段; 90年代中后期是多元化扩张阶段，企业提出服务大于利润的目标;现阶段，企业又提出了现金流量大于利润的目标。

(二)培养企业敏锐的感知力

有一个耳熟能详的故事是水煮青蛙。一只活青蛙，要把它放到开水里煮死是不可能的，它会负痛跳出。如果把它放在锅里的冷水中慢慢加温，青蛙会很舒服，水温越来越高，青蛙这时会越来越舒服，同时越来越虚弱，再想跳出已不可能了，最终的结局是青蛙被煮熟。为什么会这样?“因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中的激烈变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。”^[10]

“任何优秀的企业，每天都不应该有激动人心的事件发生”，然而令人忧虑的是，今天构成企业组织生存和发展的主要威胁，并非来自突发的事件，而是一些缓慢、渐进、无法察觉的变化。长期效力于壳牌公司的德赫斯在总结长寿公司的品格时将“对环境保持敏锐的反应以便学习和适应”^[11]列为首条。海尔企业很早就意识到了对环境的敏感力是如此的重要，在企业中推行“两个满意度”工程，并提出了“超出其期望值之外的满足”。这个思路迫使执行层和管理人员竭尽全力去捕捉环境中的每一线不满情绪，并不惜代价弥补缺憾，以超值服务赢得人心。

敏感力之所以十分重要，是因为这种能力是企业创新和变革的前提，只有始终战战兢兢心怀警惕的企业，才会在任何问题的发生初期甚至苗头刚出现时便迅速捕捉信息，采取行动。应当说，海尔企业的日清控制体系的建立，就是在纺织一个敏锐的感知网，其主旨就是在最短的时间内发现问题，并以最小的代价解决问题，防微杜渐。

(三)强化创新能力

“不创新就灭亡!”这句口号已经越来越成为当今管理者们的大众呼声。在动态且无序的全球竞争中，企业要想在竞争中取胜，必须创造出新的产品和服务并采用当前的前沿技术和工艺。库尔斯啤酒公司，一直以来以它的技术创新而闻名于世:它是全球第一家采用铝罐灌装啤酒，也是第一家生产出冷滤啤酒的啤酒公司。然而，公司的首席执行官表示:因为啤酒产业的竞争已经变得如此激烈，如果库尔斯公司要想成为一个能够生存发展的有力竞争者，必须在技术革新的基础上，进一步实施营销和管理创新。如3M公司认为创新为企业可持续成长的必由之路，并视新产品为生命的血液。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的公司之一。公司长期以来的目标是:每年销售额的25%从前5年研制的产品中取得。为了达到这个目标，3M公司每年要开发200多种新产品。公司在最近的5年中，实现了每年销售额的30%从前4年研制的产品中取得，这是非常令人吃惊的。

如何来培育和强化企业的创新能力呢?仅仅拥有创造力的员工是不够的，它需要有一个适宜的环境来促使创新付诸实践并繁荣成长，即:①结构变量:较好的结构有利于促进企业的灵活性、适应性以及跨部门的丰富性，从而有利于创新的采纳和实施;较好的结构使得经常性的企业内部交流有助于打破创新的隐形障碍;②文化变量:创新组织倾向于有相类似的企业文化。他们都鼓励试验;对成功和失败都予以奖励;并且还为犯错而庆祝;③人力资源变量:在人力资源类别中，我们发现创新组织都积极的促进员工的培训和个人发展，从而使他们的知识保持与时代同步，给他们提供高度的工作安全感，减少他们唯恐犯错而被解雇的忧虑，鼓励个人成为变革的倡导者。

企业的创新是对其可持续成长过程中不进则退的诠释。不创新企业就无法生存。

(四)提高竞争能力

竞争能力无处不在，无时不在。企业的下滑直至灭亡，均源于企业失去其竞争能力和优势。如何保持或建立竞争的优势，美国哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了企业竞争优势学说。他认为，尽管企业相对于其竞争对手而言可以有很多的竞争优势或者是劣势，可以是成本上的，可以是思路上的，也可以是人力资源上的等等。但其中有两种基本优势是最为重要的，即成本优势和差异性(歧异性)。另外，他还提出了用价值链的方法来确定企业的竞争优势。他认为，企业内外价值增加的活动可分为基本活动和辅助活动两类:基本活动主要涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务，辅助活动主要涉及人事、财务、计划、科研与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动共同构成了企业的价值链。企业要提高竞争能力，就要提高企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。通过运用价值链的分析方法来确定企业的竞争力，并要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

(五)组织学习

所谓组织学习是指:让组织成员在面临同一个问题时，得出相同的结论，运用相同的语言——共享知识和能力。组织学习是通过其成员拥有的知识和能力来完成，组织中的每一个成员都发展了自己的心智模式、自己的思维方式即自己的“格局”。心智模式影响人们所采取的行动，当周围环境发生变化时，建立在以往旧式的环境上所形成的心智模式可能并未改变，所以往往导致行动的失败。在《第五项修炼》中，彼得·圣吉认为通过组织学习可以改变心智模式的效果。组织学习不是个人知识和能力的简单加总，而是组织所有成员的知识和能力的共享。在组织内部，个人的心智模式可以分为隐秘的、可共享的和共享的三种类型。组织学习就是将个人隐秘的心智模式转变为可共享，以及把共享的心智模式转变为可检验、可重构的过程。组织学习的方法即组织信息沟通的方法。在以控制为特征的企业组织中，虽然有正式沟通和非正式的沟通渠道，但由于没有明确的沟通意图，其结果反而成了组织的累赘。

一个企业可以通过以下几种方式来增强其团队学习的能力:首先，要克服组织的“智降”，即惰性和不自信。学习是一个需自觉完成的、需要毅力的艰苦努力过程，海尔则强化“将不可能变为可能，将可能变为现实”的信念，使全员形成一种自信力，以克服畏难情绪。其次，要在企业内强化危机意识。毛主席曾说过，一天不学习，赶不上刘少奇。不学习就会落伍，落伍就要被竞争淘汰，这种危机会成为学习的动力，促动个人学习的积极性和团队学习的紧迫感。最后，要发挥团体智力。海尔企业市场链的运行，就蕴涵着充分挖掘潜力、整合资源，发挥全员潜力和能力的构想。以项目索引的组织运行，使得企业有限的资源得到最大程度的组合和使用;跨部门的专业组合，使得学习的背景更加合理和富有成效。

第四节　正确处理企业系统的诸要素、诸环节　、诸子系统的关系

一、企业系统的诸要素、诸环节、诸子系统以及它们之间的关系

(一)企业的诸要素之间的关系

任何企业的生产经营活动都必须保证一定量和质的生产要素，这些生产要素包括劳动者、劳动工具和劳动资料，三者缺一不可，它们是企业进行正常生产经营活动的基础。劳动者是生产经营活动的操作者，劳动工具是劳动手段，劳动资料是劳动对象。三者之间是相互依存的，一个要素的变化往往会引起另一个要素的变化;反过来，另一个要素的变化又会影响原先发生变化的那个要素。一个企业如果想进行正常的生产经营活动，必须使诸要素相互结合。

生产过程就是生产要素之间相互结合和相互作用的过程，生产要素结合过程中的不平衡会造成生产能力的过剩或不足。例如，低素质的劳动者和过高技术和质量的劳动工具和劳动资料的不合理结合，会造成劳动工具和劳动资料的闲置和浪费，或低素质的劳动者达不到高技术的劳动工具、生产设备的要求，会影响整个生产过程以及产品的质量，甚至是企业的经济效益。另外，如果高素质的劳动者与过低的工作岗位的不合理结合，就会造成人才的浪费。在一个企业的生产经营活动中，劳动者的素质并不是越高越好，一般的生产企业的人才结构往往是金字塔型的结构。如果企业的报酬按素质来决定，高素质的人才太多，就得分担更多的费用;如果企业的报酬按岗位来决定，从事简单劳动的高素质人才会产生不满情绪，引发跳槽现象。同时，从事简单劳动会使高素质人才发挥不出应有的作用，造成人力资源的闲置与浪费。

要使一个企业的各个生产要素达到最紧密的结合，就要作到人尽其才、物尽其用。一个企业在引进先进的劳动工具时，要引进相应的技术和管理人才，或对原有的劳动者加以培训，达到劳动工具的使用要求。当企业需要引进人才时，要充分考虑所需岗位人员的职能、技术要求和知识程度，来制定招聘的标准，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员，使他处在最能发挥他的长处的职位上，他才能做的最好，从而最大限度地利用企业的人力资源、物力资源，使企业的经济效益最大化。

(二)企业诸环节之间的关系

企业的诸环节指的是企业的供应、生产、销售、研发等环节。他们之间在企业的经营活动中也经常存在着矛盾，这种矛盾运动，决定着企业整体功能发挥的效果。因而实现企业整体功能的优化，首先，要求企业的各个部分都要有生机和活力;其次，还要有合理的结构和组织工作，使各部门的工作是相互补充和协调的，而不是相互冲突和内耗的。这是实现企业整体功能优化，使企业整体效能大于各部分效能之和的基本条件。这两个条件缺少任何一个，都将达不到这种功能效果。另一方面，按照劳动分工的理论，企业的管理理论也是按照管理职能来进行的分工管理，也必然造成各管理部门的不协调，结果为了强化集权来协调矛盾，企业金字塔式的组织结构越来越尖，信息的传递就越来越慢，这种状态的结果很不适应现代科学技术发展的要求。

在企业中，各个部门之间往往存在着矛盾。特别是随着企业规模的逐渐扩大，部门开始逐渐远离高层。因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我为中心的观念逐渐增强，层次越低越是如此。同时，各部门往往强调自己独立的权限，并容易产生推卸责任的现象。这种现象造成了企业内部的冲突与消耗，降低了企业的生产经营效率，这是企业所面临的必须解决的问题，要求企业及时对企业组织内部的各个层次和部门进行协调和沟通，规范各层次和部门之间的相互配合关系，把部门利益与整体效益结合起来，必要时要牺牲部门的局部利益，而保全企业的整体效益。

规范各层次和部门之间的相互配合关系，目的就是要通过建立一个适合于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。企业内部的各生产部门、各生产环节之间必须协调一致，才能保证生产过程的有序进行，才能使整个企业的运转顺畅。

(三)企业诸子系统之间的关系

随着企业规模的扩大，尤其是企业集团和跨国公司在我国的大力发展，企业的子系统相应地增加，特别是企业集团内部的财产关系、法律关系、控制关系如何理顺?如何协调好母、子公司的矛盾关系以及子公司之间的矛盾关系是现代大型企业(企业集团)管理的关键问题。我国企业集团是以一个或若干个企业为核心，通过专业化协作、联合、兼并、控股、参股等方式把具有内在生产、技术和经济联系的各个独立法人企业，围绕共同的生产经营目标，以资产联结和契约合同为纽带，由一大批企业联合组成的稳定的经济组织。可见，企业集团是企业法人的集合体，这样就形成了企业集团、核心企业(集团公司)、各类子公司及分公司的错综复杂的矛盾关系，如何理顺它们之间的关系是关系到我国企业集团健康发展的关键。在我国，企业集团的最突出特点就是多样化，即具有多模式、多种类型的企业集团。按照核心企业核心层与集团其他成员之间的联系方式大致可将我国企业集团划分为两种不同类型的结构。一种是单核辐射型的结构，企业集团与子公司的关系如图4—3:

图4-3　单核辐射型企业集团与子公司的关系

这种结构的基本特点，就是集团的核心企业是以一个强大的企业为主体，并主要通过核心企业辐射和联接某一空间范围内的成员企业，集团中各成员企业都只与核心企业发生关系，形成由核心企业与其他成员企业一对一的单核辐射状态。或者以一个大型企业的系列产品为龙头或中心，向外辐射，众多的原材料、零部件、元器件生产企业与它相配套，形成多层次的配套网络的单核心辐射型结构。核心企业与各个企业联合的紧密程度是不一样的，有的比较紧密，有的比较松散。如东风集团、一汽、东重、轻骑等都属于这种类型。东方重型机械企业集团是以第二重型机器厂为核心企业，由四川矿山机械厂、四川空气压缩机厂、四川长江工程机械公司大中型骨干企业联合若干个有内在联系的冶金、矿山、工程机械、水利、石油化工、轻工等部门组成的跨地区、跨行业的、多层次、多形式的经济联合组织。第一层为核心层，包括二重厂，具有强大的经济技术势力，对不同层次的联营企业具有吸引力和辐射力，成为整个集团的核心;第二层次为紧密层，包括成都、北京等地9家紧密联合的企业;第三层次为松散层，包括30家松散经营的企事业单位，主要分布在北京、成都等地，形成以二重厂为核心的单辐射型的网络结构。

还有一种就是多核辐射的结构(如图4—4)，这种结构的基本特点是，集团的核心企业是由几个大企业联合组成，并由这几个大企业为龙头，各自向外辐射，分别联系众多成员企业，形成多核心的辐射型结构。或者，由几个大企业通过实行股份制形成集团公司，在集团公司中，以原来的大企业为基础，建立若干个子公司。这些又与其他企业形成各种形式的联合体，从而形成了以资金联合为特征、通过控股而形成的多核辐射型的企业集团。如哈尔滨电站设备集团和成都工程机械集团均属于这种类型。哈尔滨电站设备集团主要由哈尔滨的锅炉厂、气轮机厂、绝缘材料厂、电机厂、阿城继电器厂、变压器厂6个大型企业和1个成套设计研究所组成，拥有10个分公司和3个国外分支机构。这6大企业又分别联接黑、吉、辽、鲁、湘等省市的10多个企业，从而形成了多核点辐射型的结构。

综上所述，虽然我国的企业集团有多种不同的组织形式，但集团内部各成员单位之间的关系主要有两种:即集团与核心企业(集团公司、母公司)的矛盾关系;核心企业与各类子公司的关系。

图4-4　多核辐射型企业集团与子公司的关系

1.集团与核心企业的关系及矛盾体现。集团与核心企业的关系一是企业集团与核心企业关系，是资产一体的经济关系。在这种情况下，集团的母公司就是核心企业，都实行的是生产经营。我国企业大部分的企业集团基本上都是在原有核心企业基础上兴建的，往往是一套机构、两块牌子，“一把手”既是集团的董事长又是核心企业的董事长。由于二者的利益完全一致，因此，基本上不存在明显的矛盾情况，也不存在什么集权和分权的关系，也体现不出集团的优势，而且与原有的一般企业没有太大的差别，只是更改个名字而已，有的甚至就将原来的车间变成了集团的子公司。这类企业集团“一体化”倾向严重，在这类企业集团中，集团与核心企业及其他成员企业的关系借鉴了单体企业中的上下级领导与被领导之间的关系，因而变成了上级与下级之间的行政隶属关系，用完全的行政协调代替了集团内本应存在的准市场协调，使企业集团内成员企业是独立法人实体这一原则发生了变异，又回到了“行政性公司”和“托拉斯”格局，集团“吞并”了核心企业和其他成员企业。这类企业集团生成的动机就是为了赶时髦，为了追求大、快，为了得到政府的优惠等。所以，严格来说，这不是真正意义上的企业集团;二是企业集团与核心企业实现了资产的分离。这种情况下集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，基本上完成了公司的改制。这种情况的集团和核心企业的关系就是母、子公司的关系。集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，二者实际上是股东和企业的关系。母、子公司的管理体制以及它们的矛盾关系依据子公司的类型、性质的不同而有所不同。这类企业集团与核心企业容易出现的矛盾问题主要是母、子公司关系不协调。集团公司功能不全，不能有效履行投资中心、决策中心、金融中心等作用。企业集团由于缺乏内在的联结纽带，实际上联而不合，形同一盘散沙。在这样的企业集团中，只有市场交易，没有组织协调，因而集团也就形同虚设，只能成为松散的联合体。在这类企业集团内部，成员企业之间不仅在法律上，而且在经营管理上完全独立。因而很难实现企业集团的整体经济效益。

2.核心企业与各类子公司的关系。在企业集团中，子公司虽然与核心企业一样，均为独立法人、具有企业法人财产权，财务独立核算，但同时又与母公司有不可分割的产权联带关系，子公司要对母公司承担经济责任，保证完成一定的经济指标。按照母公司对子公司投资数额的多少，可以将子公司分为以下几种类型:①全资子公司，即子公司的资产100%来源于集团。这类子公司实际上是集团从事具体经营活动的部门，它必须完全贯彻集团的意图。②控股子公司，即集团持股50%以上的子公司。它是集团经营的主要承担者，体现集团的主要业务方向，与全资子公司一起承担企业的主营业务。③参股子公司，集团持股20% ～50%的子公司。这是集团进行多元化经营常采取的形式，主要体现集团涉及的产业、部门和多元经营的思路。④关联子公司，集团持股20%以下的企业。它是集团松散型的企业群体，主要体现集团的对外联络，并同关联企业一起组成集团的多样化经营。

核心企业与各类子公司之间容易出现的矛盾问题主要表现在:集团内部联结不紧密。在我国企业集团的运行中，经常出现的是内部联结不紧密、核心企业对成员企业的影响制约能力较弱等问题，大大削弱了集团的竞争力。出现这样的问题，主要与企业集团的组织结构有关。由于缺乏利益共同体的基础，最终导致许多集团名存实亡。

还有就是集团内的母、子公司关系没有理顺。从我国企业集团的现状来看，无论是“强弱结合型”还是“强强联合型”的企业集团，大多沿用的仍是高度集权的直线职能制的组织结构，在母子公司关系问题上存在着两种倾向:一是集权过度。把集团的成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把企业集团当成一个单体大企业来管理。一方面影响了成员企业的生产经营积极性和活力;另一方面，又使得核心企业控制工作量增大，造成集团运行成本上升，运行效率递减;二是分权过度。成员企业之间的关系仅仅是一种松散型的契约、协作关系，成员企业之间及成员企业与集团总部之间并无生产、经营、资产等方面的实质性联系，使得该集团的权限难以由集团集中，无法行使企业集团的职能。

二、正确处理企业诸要素、诸环节、诸子系统之间的矛盾关系

正确处理企业诸要素、诸环节、诸子系统之间的矛盾关系有以下两个途径:一是实行企业的业务流程再造;二是处理好集团公司的管理体制。

(一)现代企业业务流程再造(企业再造)

1.企业流程再造的涵义。企业的生产流程是指从生产材料准备和零部件配套到零部件生产、总装或一定工艺流程连续制造加工出产品的一个完整的产品制造生产过程。生产流程决定着企业产品的性能、质量、成本和交货期等多种因素，生产流程畅通与否，决定着企业的正常运转，也决定着企业是否能够具有较强的应变能力和竞争能力。企业再造就是将企业的生产过程、组织结构如研发、生产、销售、人事、财务、计划等，按新的工作流程重新构造，使之从专业职能部门变为流程工作小组。

企业流程再造( Business process Reengineering，简称BPR)理论产生于工业化的发展时期，是美国学者哈默于1990年首先提出来的。他认为:现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，企业迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能适应生存与发展的挑战;企业再造的首要任务是BPR——业务流程再造，它是企业重新获得竞争优势与企业生存活力的有效途径。

在信息技术迅猛发展的时代，必须在重新审视企业的生产经营过程后，根据企业的业务流程，利用信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本的”重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。

2.企业流程再造在解决企业诸要素、诸环节、诸子系统之间矛盾中的作用。企业流程再造的实质是面向信息流程的企业再造，按照哈默和钱皮的概念，它是对企业的业务流程和组织架构进行根本性的重新思考和彻底的规划设计，从而在成本、服务、质量、速度等至关重要的经营标准上取得显著改善。其作用如下:

( 1)企业流程再造解决了专业化分工与业务流程连贯性之间的矛盾。企业流程再造运用了创造性的思维方式，是全方位的、根本性的管理变革。企业流程再造被称为管理史上的第二次革命，它不仅是企业组织的再造，而且还涉及到与组织相关的制度、文化和管理方法的再造。专业化的分工将一个连贯的业务流程割裂成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流传递工作，交易费用因此大大增加。虽然发达国家的管理学者先后在企业中推行了“目标管理”、“走动管理”、“价值链分析”和“矩阵管理”等新的管理模式与思想，但只有“企业流程再造”指出了破碎的业务流程才是问题的症结所在并提出重新设计业务流程才是问题求解的核心实质。

众所周知，企业是通过流程来运作的。但有时候一个完整的工作流程要跨越多个职能部门，如在一个制造型企业中，顾客订单落实的流程，就要跨越销售部门、生产部门、财务部门等几个部门，但这一完整的业务流程被这些职能部门的若干单位分割得支离破碎。结果势必使各部门的工作可能是有效的，但整个流程的运作则是低效的。而企业流程再造从根本上改变了“分工越细、效率越高、经营效果越好”的传统观念，通过利用信息技术对企业的工作流程进行再造，力求企业每一个流程的高效率化和整个系统的最优化，使企业的各个职能部门协调起来，从而提高企业整体的工作效率。

柯达电子(上海)有限公司就是通过流程再造把原来支离破碎的流程衔接成了一个整体。在流程再造以前，柯达原有的组织结构使流程被严重割裂。物料计划、生产安排有生产部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责;工艺过程与成本控制由工程部负责;品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以作好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者——各部门经理无关，却成了执行经理的事务。经再造后，以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。执行经理不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。经过局部流程再造后，柯达电子(上海)有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。

图4-5　柯达电子(上海)有限公司流程重组前的流程图

图4-6　柯达电子(上海)有限公司流程重组后的流程图

( 2)企业流程再造使生产工序紧密衔接，精练了流程，提高了效率。尽管传统工业企业中的流水生产也强调平衡，并尽量达到工序同期化的要求，即对特定的产品，给定流水线节拍，使装配线所需的工作中心或工人数量最少，结果也可以达到降低成本，提高装配线负荷率的效果。但由于传统工业受到信息技术的限制，流水生产的调整速度太慢，跟不上生产过程快速变化的反应。而企业流程再造通过加快产品制造的生产周期，降低工序之间的多余的能源、生产原辅料损失和人员管理费用，提高生产作业流程的运作效率，并采用先进工艺设备和控制技术，改变工艺路线，使生产工序紧密衔接和高度整合，取消或减少一些不利于生产的工序，大大提高了企业的生产效率。另外，通过流程再造，使企业的应变能力和快速反应能力也大大加强，企业能够根据市场上消费者的多样性的要求，及时地调整生产过程，节省了时间和成本。

图4-7　福特公司BPR前后的应付款流程比较

企业流程再造还将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中，赋予执行流程作业的一线员工充分的工作自主权以及时处理信息，从而提高了流程的效率，删除了那些不带来顾客价值增值的中间信息加工环节，使流程本身更为精练。过去大部分企业都设有这样的一些部门，他们的工作仅仅是收集、处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。

从图4—7可以看出，福特公司应付账款流程再造前只有当采购订单、验收单据和发票三者完全匹配时，财务部门才向供应商付款。其中大部分业务处理是由于少数的“三证不符”帐款造成的。福特公司利用信息技术对其采购业务过程进行了再造。再造后，采购部门向供应商发出采购订单时，订单同时进入企业信息系统的实时数据库，仓库收到物资后，只需输入计算机，计算机处理系统自动查询物资是否和发出的订单相符。若相符，则接受物资，并将接受的物资信息输入计算机，并自动向供应商付款，否则返回物资。这样简化了原有的业务过程，使付款周期大大缩短，裁员75%，且使得信息的匹配工作更加准确。

( 3)企业流程再造解决了企业整体目标与局部目标之间的矛盾。在传统劳动分工的影响下，企业的作业流程经常被分割成各种简单的任务，管理部门也按专业进行设置。企业的经理集中于个别任务效率的提高而忽略了企业的整体目标与效率。而实施BPR，就是以全局的思想和系统的观点，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。从上面福特公司的例子我们也可以看出，福特公司的流程再造是从企业的全局出发而不是只着眼于某一个职能部门。如果福特仅仅是再造应付款一个部门，就不会取得整体效果。但是福特的再造是将注意力集中在整个“物料获取过程”，包括采购、验收和付款部门，最终才能获得显著的成效。而且，福特公司通过BPR，使得企业充分利用各种资源，协调好物资供应、财务计划和人事安排等矛盾，大大减少了企业职能部门的矛盾冲突，有利于企业整体协调的发展。

还有，我国的知名企业海尔集团也是通过流程再造，解决了局部与总体的矛盾，使企业的各个职能部门服务于企业集团的整体利益和目标。在实行业务流程再造的前后，海尔的职能管理发生了一系列变化，职能部门过去主要是形式管理职能，整合后职能部门变成独立的服务性公司，主要是行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。例如，研发流程整合后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，在传统的职能管理下需经过20个过程，约8～10个月的时间，整合后只需2～3个月的时间，能更快地满足市场的需求，从而实现了整体效益的最大化。

( 4)企业流程再造解决了金字塔型管理结构造成的管理效率低下的矛盾。由于一般企业的组织结构是以分工理论为基础的，随着企业的发展和壮大，“大企业病”就不可避免地出现，而表现的其中之一是决策和管理层次开始增多，管理人员增多，管理费用加大，而管理效率却日益低下。这种金字塔式的管理结构就形成了企业的官僚体制，官僚体制的特征之一就是制度化和理性化，对任何问题都要按现行的制度及组织规程处理，而全然不顾组织制度和结构能否适应环境的巨变。随着官僚制组织内部细化，业务流程越发复杂，而制度条文将人的行为严格地限制在既定框架中，使人们丧失了灵活主动地解决问题的可能，以几乎一成不变的组织结构和程序来面对变化莫测的环境，使企业在一些决策中表现迟缓和滞后性是必然的。

而BPR理论提出了新型的组织结构形式，提倡组织扁平化，减少组织的层级结构，把员工组织成一个个强调合作的工作团队，让员工对突发事件拥有更多的自主权及一定程度上的对组织日常事务的决策权。BPR使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序，在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。

而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理和自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义也都会消失。这种经过改造的组织往往呈现出以往难以想象的活力和灵活性。

( 5)企业流程再造解决了快速变化的环境及市场与企业适应性之间的矛盾。由于企业的外部环境与市场需要是不断变化的，企业要根据这些变化不断地调整自己的战略，从而适应外部环境，实现企业的生存与发展，最终实现企业的目标。企业通过流程再造，应用自动化技术和信息技术，将生产部门与企业的各个职能部门甚至市场上的最终消费者联系起来，使企业内部的生产员工能够真正面对顾客，及时、迅速地了解顾客的需要，快速调整生产计划，生产满足消费者需要的产品。在一定的条件下，还要根据市场导向调整企业的战略，提高企业的适应能力。

我国的海尔集团就是一个极好的例子。海尔集团像国内众多大型企业一样，在度过难熬的经济调整时期后，企业的规模扩张是一个躲不开的诱惑，海尔集团也打出了“进入世界500强”的旗号，这不免形成了企业组织与营销管理上一系列的不适应。另外，以往集团都是通过设立事业部，下放销售权，使其产销一体化，虽然极大地调动了事业部经营者的积极性，使集团企业获得了快速扩张，但是伴随而来的营销通路占压资金，灰色收入渠道问题，也日益突出。

海尔集团觉察到了这些企业成长中的危险信号，于1999年8月起实行了重大的组织再造，其核心是将“市场链”机制引入企业内部，以“市场链”为纽带进行企业整体的业务流程再造，目的是整合分散于各个事业部的企业战略资源，同时将企业内部流程与外部市场资源有效整合。海尔在组织机构调整以前，海尔集团为传统的事业部制结构，集团下设6个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心;它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系;产品本部和事业部是行政隶属关系;产品事业部是独立的核算中心，它与下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样的业务流程是纵向一体化的结构。

随着外界环境的变化与发展，海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制的组织结构进行了战略性调整。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成了横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成了一个开放的而不是封闭的系统。这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。

( 6)企业流程再造使集权与分权的矛盾得到缓解。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。传统管理下，集权经营和分散经营永远是互相排斥、互不相容的，此多彼少，你强我弱，而基于信息技术的企业流程再造将企业中分散于各地的战略经营资源视为一体，通过共享的数据库，远程通信网络以及标准处理系统，企业不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活性的同时，获得规模效益。

惠普公司在实施BPR后，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是定自己的货，不过要求使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订集中采购的总合同，使得规模经济的效应能充分利用，而在执行合同时，各单位根据数据库中的信息，向供应商发出各自的定单，可以看出，惠普公司利用BPR，圆满地解决了“数量多，折扣大”(集权)与“因地制宜，满足需要”(分权)之间的矛盾。

( 7)企业流程再造运用信息技术，解决了企业信息沟通不畅的矛盾。在以职能管理为特征的企业中，信息是自上而下传递的，由于管理层次比较多，很容易造成信息的损失，也增加了信息交流的成本。而在团队运作中，其前提之一就是信息、知识的共享和横向传递，企业通过流程改造，运用信息技术，实现了信息的共享。因此，能使团队成员在运作中容易彼此合作，消除了信息失真，提高了管理和学习的效率。思科( Cisco)系统公司就是利用流程再造改造信息系统从而提高企业运营效率的典型。

思科公司1992年利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统( Cisco Connection On Line，CCO)，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。思科通过流程再造，做到每24小时结账一次(一般企业为5天、7 天)，使交易成本降低，管理效率大大提高。思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上与企业进行沟通和交易，基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%。互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。更重要的是，由于思科充分应用互联网，使企业各部门及员工之间的沟通效率大大提高，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策。这极大地提高了管理效率。结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达70万美元，是其传统公司竞争对手的3～4倍。

3．企业实施流程再造存在的问题及成功保障。

( 1)企业实施流程再造存在的问题。业务流程再造作为一种全新的管理理念，既让许多企业峰回路转、柳暗花明，也使不少企业陷入更深的泥潭。据统计，流程再造成功的企业只占到一部分，不到60%。因此，很多人对业务流程再造感到非常困惑:①业务流程再造并没有带来整体流程绩效最大化:虽然一个流程被改进，却并未带来生产成本的降低;流程再造后的成本虽被降低，却是以牺牲更多的价值为代价的;一个流程虽被优化，却破坏了另一个更有价值的流程等等。这样，由于各个业务流程被割裂开来，不能形成系统最优;加之业务流程再造的实施与企业整体经营战略体系的目标不相一致、使得整体流程绩效无法评价或者不能达到最大化，反而给企业带来巨大的变革风险。②业务流程再造并没有带来持续的竞争优势:有的企业虽然重新设计出一套先进合理的流程，使企业暂时成为世界级企业，可成功却转瞬即逝，企业不得不再次考虑是否要改变流程。这是由于业务流程再造作为企业跳跃式的变革，它所聚集的能量确实能使企业在短时间内向前迈进一大步，但企业的发展是持续型的发展，它只能在急剧变化的市场竞争中不断改善自己。这种矛盾使得企业单凭一次业务流程再造很难建立持续的竞争优势。只有建立了相应的流程更新机制，以及对流程规划、设计、构造、运转、调控等所有环节实行系统管理，才能使竞争优势得以持续。③BPR这种激进的、根本的、彻底性的变革，如果时机选择不当，也会使企业因内部动荡过大而陷入无序的混乱状态。

( 2)流程再造失败的原因。流程再造失败，一般是由以下的一些原因所引起的:在流程再造实施的前期，主要是企业的领导人和流程再造的组织者和实施者，他们往往从自己的角度看问题，在他们还没有完全弄清楚企业存在的问题就开始思考和分析企业的战略了，而且他们的目标往往也是从自身的角度作为出发点。这就造成了流程再造的起点不明确或是错误的，最终导致流程再造的失败。在业务流程再造的实施过程中，也存在着许许多多的障碍，影响着流程再造的成功与否:如缺乏高层管理人员的参与;不切实际的实施范围与期望;组织对变革的抗拒等等。

据有关调查资料表明，企业实施业务流程再造失败的例子中，由于不能成功地使组织成员介入的占23%;企业中层干部故意阻挠的占18%;企业原有文化壁垒的占17%;企业内成员对变革进行抵制的占16%;缺乏领导层和管理部门关注的占14%;而缺乏必要信息的只占8%。由此可见，业务流程再造作为一种新兴的管理理念，还处于不断深化与完善的阶段。因此，要想成功地实施企业业务流程再造，就需要关注以下的一些保障措施。

( 3)企业实施流程再造的保障措施。业务流程再造实质上就是一场变革。作为一场“彻底的、根本性的”变革，其变革的功效主要是由变革方案的质量和组织内人的认同程度两个方面决定的。一方面，变革方案的质量要受到企业的经营战略与整体观念的影响;另一方面，组织内人的认同程度则受到企业文化和人的意识的影响。因此，要想成功地实施业务流程再造，必须注重以下四个方面的问题:

第一，需要对人和组织结构进行重构。德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。”由此可见，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。因此，首先要培养高层领导者富于革新、勇于向风险挑战的精神，其次，还要培养实施BPR人员的市场反应性，使其反应敏捷，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。

另外，还要对现有的组织结构进行重构和改进，以适应业务流程再造的实施。按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。

第二，BPR要有相应的企业文化来支持。在当今时代，如果企业仅仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障。树立企业员工是第一顾客的新观念，要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训、教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社和大宇等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上、全员营销的新观念，树立良好的企业形象，给顾客以信任感。众所周知，日本企业之所以能在二战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。

第三，要从企业经营战略的角度来对待BPR。业务流程再造是实现企业经营目标的管理手段，因而它有必要成为企业经营战略体系中的组成部分，如果将业务流程再造游离于企业经营战略体系之外，很容易徒劳无功，甚至增加风险。因此，企业在重新设计企业流程时应充分考虑:企业经营目标是什么?现有流程是否的确阻碍了企业经营目标的实现?设计新的流程是否能更有效达到企业目标?按上述原则设计出的业务流程应具备哪些特点?对业务流程再造进行可行性论证及绩效分析后，才能着手实施计划，否则只会在错误的轨道上越走越远。

第四，BPR必须有整体的观念，以创造价值为目的。企业流程并非只是一个或是毫无相关的几个环节，而是相互依存、相互制约的系统。为此，在进行企业业务流程再造时要考虑各流程之间的内在联系，区分哪些是核心业务流程，哪些是非核心业务流程。对不完善的核心业务流程，采取根本性的、迅速的变革;对较完善的核心业务流程，进行持续的、渐进的改进，对于非核心业务流程，可以进行重构、取消或者外包和简化。这样，企业既能强化自己的核心能力，又无需花费太大的再造成本;既有利于减少风险，又有利于提高整个流程的绩效。另外，BPR应该以创造最大价值为目的。虽然进行业务流程再造有利于精简机构和节约成本，但这些并非是进行流程再造的终极目标。必须将业务流程再造的目标定位于创造最大价值，才能为企业赢得竞争优势。

(二)正确处理母、子公司的关系

如何协调好母、子公司的矛盾关系是现代大型企业(企业集团)健康发展的关键。

1.需要处理好几个关系。

( 1)各种比例关系。如母、子公司资产的比例关系:如独资、控股、参股等资产关系的比例不同;国有股权和其他股权的比例关系:董事会成员的比例关系:包括内部董事和外部董事的比例关系、企业董事和专家董事的比例关系等，这些都决定了母、子公司的控制程度。

( 2)出资关系。母公司中属于国有的所有者权益，应由政府依法确定的国有资本出资人持有。母公司国有资本的出资人，可以是国家授权投资的机构或国家授权的部门，也可以是政府依法设立的国有资本营运机构，包括投资公司、控股公司、资产经营公司等。当母公司被明确为国有资本营运机构时，由政府作为其出资人。子公司、参股公司中属于国有的所有者权益，由其国有资本出资人持有，明确由集团母公司持有的部分，要并入母公司资产，列入母公司的长期投资，相应增加母公司的实收国有资本。集团成员企业中国有资产数额的核定，要报国有资产行政管理部门确认。集团成员企业中集体企业资产的核定，也要报经有关部门确认，并明确出资关系，落实出资人。

( 3)资本经营和生产经营的关系。通常是母公司主要负责企业的资本经营，达到资本增殖和资本扩张的目的;而子公司负责生产经营，达到获取经济利益的目的。

( 4)集权和分权的关系。母、子公司关系理顺的关键还要看它们的管理权限如何分配，如果处理不当的话，母、子公司关系涣散或矛盾冲突激化，就难以形成母、子公司的融洽关系。

2.关于母、子公司的管理与控制体制。母子公司的出现及其控制与管理是一个新的课题，这与以往经典的组织理论关于企业内部的组织管理体系是截然不同的。在现代企业制度框架下，母公司应该是子公司的投资者，股东只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理，由于现实存在的母子公司的信息不对称问题以及不断出现的“内部人控制”问题，进一步增大了母公司对子公司的控制与管理的难度和不确定性。因此，构建新型的母子关系框架，协调和合理利用母子公司的矛盾关系，从而使母子公司的结构有效率的运转，有效整合母子公司各自的竞争优势，并使企业集团形成合力，实现规模经济，减少内耗，对于企业集团的可持续成长来说，具有十分重大的意义。

下面，我们来探讨和分析母子公司的管理与控制的几种模式。^[12]

( 1)资本控制型。指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并且掌握控股权。母公司通过资本投资取得子公司的控股权，但不直接控制子公司，而是通过子公司的股东会、董事会对子公司的生产经营活动进行控制和管理。母公司只需通过取得股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得子公司的管理控制权，并在子公司的重大经营活动及总经理和重要管理人员的聘用上予以充分体现。同时，母公司的经济收益来自于盈利的分红。如我国深圳赛格集团就是采用了资本控制型母子公司管理与控制模式，实现了企业集团的重构，获得了企业成长的新的竞争力。

( 2)行政控制型。即母公司通过全资投入子公司，或者是兼并子公司的方式，取得对子公司的绝对控制权。这种模式中，母公司对子公司的直接控制体现在对子公司管理层的人事任命以及相关职能部门的控制和管理上。具体而言，就是母公司对子公司的财务、人事、生产经营实施全面控制。子公司的产品和经营方向由母公司指定，子公司的所有决策由母公司来决定，并且子公司的收益也全部归属于母公司。

如举世闻名的日本丰田汽车公司的母子公司管理与控制模式属于比较典型的行政控制型模式。丰田汽车公司在国内外有很多的子公司，但所有的子公司都无权销售整车和零部件，只是执行公司计划的生产单位，公司总部掌握所有子公司的生产计划、财务和人事权，丰田在全球的3600个销售服务网点，全部由公司总部直接管理。丰田认为，汽车的生产特点决定了对经济规模的要求也很大，要保持足够规模的投入，必须保持高水平的销售利润率，如果每个子公司独立拥有经营和销售权，必将造成内部削价竞争，很难保持必须的销售利润率。在这种情况下，采用行政控制模式，集中管理是必然的选择。这种高度集中的控制和管理模式，无一例外的被全世界大部分的大汽车公司所采用。

( 3)参与控制型。指母公司投资控股子公司，而子公司的管理人员以自然人身份投资参股子公司，使子公司的管理人员成为子公司的股权所有者，充分调动了子公司管理层人员的积极性，母公司与子公司的管理层人员在经营决策及子公司的经营总目标制定方面共同进行研究决策。子公司的董事会为母公司与子公司管理层相互协商共同决策提供了有效的机制，公司的重大经营决策在董事会上做出决定，由子公司的管理层人员负责实施，子公司的信息可以及时反馈到董事会，子公司与公司管理层人员按股份比例取得收益。

如中国华诚集团奥尼斯特电子有限公司的母子公司管理与控制模式具有较典型的参与控制型模式特征。该集团是中国华诚集团投资的一家高科技企业，是我国较大的计算机销售和系统集成商之一，公司年销售额逾5亿元，在全国11个中心城市建立了子公司，形成了完整的销售网络体系。公司在子公司的建立中，采用了参与控股型的管理模式。子公司的建立采用“721”模式，即母公司投资70%，子公司管理人员投资20%，母公司再给予子公司管理人员10%的经营股份。这种模式大大调动了子公司管理层人员的积极性，取得了良好效果。同时，母公司将一部分产品的主导经营权下放到经营较好的子公司，简化了母公司的产品经营机构，部分子公司代行母公司的产品经营职能，母公司专注于子公司的协调和管理以及公司的宏观决策，大部分子公司在当地成为名列前茅的高科技企业。

( 4)平台控制型。母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大，子公司成为母公司的“作业平台”，子公司完全按母公司的总体安排，在“平台”上与母公司下属的产品事业部配合，为母公司完成特定的工作(如加工、生产、销售等)，子公司是为母公司特定目的而建设的“平台”型企业。如北大方正是国内知名的高科技企业，在国内的核心业务是北大方正电子有限公司，下属8个产品分公司，一个技术研究院及全国6大区32家子公司，公司对于全国各地的子公司采用了平台控制型的管理模式，方正全资投入子公司，各子公司严格局限于销售方正自身生产的各种产品，为方正下属的专业产品分公司提供销售平台，并承担本地市场的市场营销和售后服务，各地子公司接受母公司的直接领导和控制。在产品销售上接受方正下属专业分公司指导和统一协调，为方正产品在全国销售形成了统一完整的市场网络。

3.建立有效的集团组织管理结构和规范的母子公司体制。我国现阶段组建的企业集团中，有的是由原来的行政性公司改组而成，因此，集团组建起来的时候，仍然是粗放经营格局居多。集团组建以后，又未能迅速理顺集团本部与成员企业之间的资产归属关系，以致出现形式上的企业集团实质上的粗放经营格局。

国内不少企业集团的发展教训说明，如果不协调地理顺母、子公司的矛盾关系，不加节制地发展子、孙公司，可能出现严重的内部人控制或集团控制失控。因此，企业集团的当务之急就是要建立一个有效的集团化管理体制和规范的母子公司体制。集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制，它包括两个方面的内容:一是以产品为基础的生产和市场的经营管理;二是以产权为基础的企业组织管理，两者互为依托，不可偏废。集团化管理体制能从总体上解决集权和分权的关系问题。处理集团内部母子公司关系的最基本原则是:有效发挥集团公司核心作用，同时充分调动每个成员企业的积极性，形成和有效发挥集团整体优势。

北京首钢集团就是成功的一例。近年来，首钢改革不断深入，北京首钢股份公司的成功上市和债转股公司的建立，构建了首钢现代企业制度的组织框架。随着集团化改革的深化，首钢由单一法人转变为多法人组成的以资本为纽带的母子公司管理体制，将母子公司之间上下级行政隶属关系转变为以资本为纽带的法人实体之间的经济关系，总公司对子公司的管理由行政管理、生产管理、直接管理向战略管理、资本管理和投资、财务、产权代表管理转变。逐步建立了符合现代企业制度要求的母子公司体制，初步形成了各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。首钢集团包括总公司在内的成员单位共有83家，分布在全国18个省、市、自治区、特别行政区和境外4个国家和地区。1999年9月，经国家有关部门批准成立北京首钢股份有限公司，在深圳证券交易所上市; 2000年9月又通过债转股成立了北京首钢有限责任公司，进一步明确了首钢总公司作为出资人代表，对集团承担有限责任，对子公司行使出资人权力的地位，从而理顺了母子公司的财产关系，建立了法人财产管理制度。公司明确了“三个中心”:总公司作为集团母公司成为融资与投资决策中心，各子公司和独立厂成为利润中心，不具备法人地位的直属厂成为成本控制中心。首钢总公司作为国有资产投资主体，经营管理所属企业的国有资产;各子公司在执行国家法律法规和集团基本制度的前提下，实行自主经营、自负盈亏、独立享有民事权利、承担民事责任。这些制度的建立理顺了公司的管理体制，同时也规范了母子公司之间的运行。

第五节　正确处理企业集权和分权的关系

传统的“战略—结构—体制”学说主要是注重对企业中存在的个性特征的集权控制以最大限度地提高企业在纷繁复杂的市场上的适应能力并有效地降低风险;而现在，知识经济时代的来临对企业组织工作产生了持续而深远的影响。知识经济需要企业进行分权管理。因为知识对于决策有价值，应将决策权与有助于决策的知识结合起来。这就要求或者把知识传递给那些有决策权的人，或者把决策权传递给拥有相关知识的人。对于专门知识，进行转移要付出高昂的代价，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多决定权分散化。只有这样，才能保证知识的有效运用。可见，新的组织信条是倡导企业去创造一个能为企业中的个人自我发展提供机会的环境，搭建一个能让其施展自身潜能的舞台，强调企业内部的充分授权。事实上，当代企业成长呈现出多样性和复杂性的特点，为了与此相适应，现代企业的组织战略的核心应是:努力在充分激发个性活力和有效降低整体风险之间寻求一个更高层次的、良性的动态平衡点，从而实现企业整体的、长期的绩效优化。也就是说，实现“分”与“合”的高度统一，集权和分权的最优组合。

一、企业集权、分权及其相互关系

(一)企业集权

集权是把权利自下而上地全部集中于最高管理者手中，集权化程度是以有权做出决策的管理层次和管理人数来表示的。也就是说，管理层次越多，管理的人数越多，集权化的程度就越高，分权化的程度就越低;反之，集权化的程度越低，分权化的程度越高。集权的优点表现在:①有利于迅速做出决策;②使企业的信息得到较快的沟通;③管理者的权威高。集权化管理有一定的条件，如管理者有很高的威望和很高的管理才能;企业的组织规模不能太大等。因此，在一些小型的企业里，或在企业建立的初期，一般采用集权式的管理。直线制是集权化管理的典型代表，其相应的企业组织架构就是U型结构，即单一单位的企业。这种直线制的组织架构往往是企业成长初期实行垂直一体化——产品制造和销售统合的过程中出现的。U型结构的高度集权化倾向有利于企业在大规模产销活动中集中统一，各部门之间协调性好，总部直接控制和调动资源，能够将有限的资源集中若干效益好的项目。

美国天腾电脑公司基本是一种集权式的组织结构。该公司从事计算机研究、开发与生产的公司，创立于1974年，主要是为银行、气象、石油等信息量大的部门提供大型计算机。公司的最高决策机构为董事会，由董事长及董事共11人组成。董事会任命公司的总经理，总经理之下设财务、经营、最终产品、系统开发、销售与供应等5个部门、1个办公室及1个子公司，分别由7个高级副总经理负责。其中，有的部门又在海外设有分公司，如销售与供应部就分别在美洲、欧洲、亚太地区及日本设有分公司，又分别由副总经理负责。在各分公司下，又视需要设有子公司。如欧洲分公司就在英、法、德等14个欧洲国家设有子公司。子公司的经理经负责本部门的高级副总经理同意后由公司任命。每个子公司、分公司的经理都要负责本公司的年度计划、利润目标、销售计划等。这些计划由相应的公司高级副总经理审核后批准实行，每季度检查一次。公司除负责向各子公司派出经理外，还派出会计。会计在公司内属垂直领导关系，他们除向所在的子公司经理报告财务状况之外，还向公司财务部门直接报告。总经理与各高级副总经理的权力由董事会赋予。如费用支出权，在一定的数额内，他们可自行决定支出;但超出定额之上的花费，则必须与公司财务部甚至董事会商议。^[13]

在过去100年中，直线制组织结构因为符合工业时代的许多需要而取得显赫地位。通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供了一个理性的管理方法，直线组织结构进一步加强了等级制度的效力。它之所以如此有效是因为它有六大特征，即一条指挥的等级链;根据职能进行专业化分工;包含权力和责任的一贯性政策;每项工作的标准化程序;基于提高职能的职业生涯;不受个人情感影响的关系。

不过，可以看出，集权的缺点也是很明显，例如压抑了下级的积极性、上级容易武断专横、同级管理者之间不利于沟通，等等。U型组织结构最终加重了企业高级管理层的负担，使其不得不陷入日常经营的繁文缛节中，而无法集中精力担负起企业决策者的重任，并且随着企业的不断成长壮大，企业内部的协调、评估和政策制定都过于程序化和复杂化，使得企业无法迅速果断地去面临各种市场变化。当代的各种挑战需要有生气、充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命性质的某些重复性工作曾是有效的，但如今对某些企业以及今后对更多企业必将逐渐失去效用，因为这些规则和程序常常与工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括有责任确定和指导自己工作，有责任与别人协调以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。在知识经济组织中，工作的性质已发生转变，即工人从单一技能、非熟练工人到多重技能知识工作者的转变;工作任务从重复性到创新的转变;对工人的使用从要求绝对服从到给予关心的转变;个人工作到团队工作的转变;职能性工作到项目工作的转变;权力由上司向顾客的转移;协调工作从纵向为主到横向为主的转变。过度的集权必然导致分权的产生。

(二)企业分权

分权是将权力自上而下地授予他们的下级，下级的权利越大，表明分权的程度越高。分权化是和集权化完全相反的制度，其特点是授予被管理者充分的自主权并让其承担一定责任，所以，下级有充分的积极性。因此，只有授予下级一定权力的同时让其承担企业的一定风险，才会让他们感觉到自己是组织中的真正一员，自己将会与组织共命运并同时成长，这种被组织所尊重的组织认同感是员工进取心和参与感的源泉和动力，所以分权在被管理者眼中是极其神圣而不可侵犯的。分权化的管理也有一定的条件，如企业的组织规模大易于采取分权制。职能制往往是分权化的代表。M型结构是企业在分权理念指导下最为典型的组织架构形式。它是一种多单位的企业，企业内部实行事业部制。这种结构使得企业高层领导得以集中精力从事重大决策，并且有利于激发各分部领导的积极性和创造性，锻炼其全面管理能力。事业部制将专业化和联合化统一起来，适应了企业经营的规模化、多样化进程以及日益加剧的市场变化。

摩托罗拉公司应是较为分权的公司。该公司创建于1929年，是一个靠生产汽车用收音机起家的公司。经过65年的发展，现已成为在50多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。摩托罗拉公司也设有董事会，由16人组成。董事会下设总经理和副总经理各1人。在总经理之下，其机构分为业务部门和职能部门两大部分。业务部门是由下属的6个分部组成的，包括半导体产品部，通用系统部，地面移动通讯产品部，传呼、信息及传播部，欧府及系统技术集团，自动化、能源及控制集团。其职能部门则包括:公司办公室、财务部、法律部、人力资源部、职工部、风险部、欧洲部、日本部、国际、亚洲及美洲部、研究开发部、战略部。业务部门是从事生产经营的主体，职能部门则在业务部门之间从事协调工作提供服务。公司内部各业务部门之间的关系完全是市场化的，公司并不鼓励下属各部门在业务上相互依赖，目的是增强它们各自的竞争力。例如，虽然本公司的半导体是主要产品之一，但其他部门不一定非要买本公司的半导体产品，如果从公司外购买更价廉物美，它们可从公司外购买。如果公司内有两家子公司生产同种产品，公司也是鼓励它们相互竞争而不是联合。一切都服从于市场竞争原则。公司的业务部门和职能部门都有一位副总经理主管。各业务部门是独立核算的。^[14]

事业部制结构模式极大地促进了企业的发展。可以说，没有事业部制结构模式，就没有现代市场经济。但其也有明显的缺点，首先，本位主义严重。每个职能部门都由事业部(分公司)高层领导的一名主管来具体管理，高级主管们作为各种专家几乎总是从自身的专业和部门的立场来评价事业部或公司的政策，因此，事业部(分公司)的政策制订和计划编制，通常是有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整体需要而做出的反应。其次，协调合作差，工作效率低。人事部门只按照公司需要的数量招用新员工或辞退员工，但不重视招来的员工是否符合实际要求;财务部只需按照公司主管的意见拨款或报销，不注重成本控制、预算和财务风险分析，等等。由于缺乏横向联系，协调合作差，导致工作效率低。主要体现为，客户订单在公司内部各职能部门之间流转时间长，工作任务在各环节的衔接上空档时间多，信息反馈渠道不畅。所有这些不足都降低了事业部(分公司)对市场变化的应变能力。最后，人浮于事现象严重，管理费用增加。由于各部门各自为政，缺乏配合，公司内部自然出现一种忙闲不均的现象。可能在有些部门人手不足、工作忙碌的同时，而另一些部门却人手过剩，工作轻松。人浮于事现象必然加大不必要的管理费用开支，增加了成本，削弱了竞争能力。而当今市场环境的动荡和竞争的激烈，要求企业必须具备更快的反应能力和应变能力以及在各个产品市场上取得更全面的优势。所以，企业的结构还要进行调整和演变。

(三)集权和分权的关系

从上述分析看到，集权制也好，分权制也好，它们都有各自的优缺点，各有自己适用的条件。集权与分权是对权力支配的两种根本对立的举措，集权和分权方向相反，且在企业内部呈现此消彼长的互动关系，因为企业内部的权力总量相对恒定，所以企业的集权化成分越高，其分权化成分相应越少，反之亦然。企业基本上就是在一定的集权和分权中寻求平衡;在控制和自由两难困境中来规划适合自己的管理体制模式。即一方面要求企业是:精干、高效、重点突出、使重复降到最低、紧迫的使命感、有效的控制协调和流畅的信息沟通;另一方面，又要求企业是一个宽松的、不干预的管理方式、有利于创造性的思考的环境，对竞争对手和外部的市场有快速、敏捷的反应能力等。这样，企业本身在集权和分权上就面临着两难困境的矛盾选择。

在集权与分权的关系方面，三星公司为我们做出了榜样。这就是三星的“平衡原理”，其中的要诀被归纳为12个字，即“放得下、抓得紧、算得清、打得赢”。

目前三星是一家拥有30余家子公司，10余座生产基地，60余家驻外营销分公司，8500余名雇员的大机构，作为集团的老总，将自己从职能管理者转换成为高级经营者，对干部进行授权，以从各种琐事中解脱出来尤显必要。在这一方面，三星的决策者体现了其雷厉风行的办事风格，权力下放的力度大、范围广。例如，公司规定中层干部、分厂厂长以上的领导，可以根据本系统本部门情况制订工作制度，自主管理，而且有多则几个亿、小则几千万的直接经济支配权力。三星“放得下”权力的结果，对留住人才、激发人才创造力起到了巨大的鞭策和鼓舞作用。职权下放了，但若不“抓得紧”显然也是不行的。三星的做法是，在对下属充分授权的同时也设定一定的限度，确定其应遵守的规范及可调用之人力、物力、财力和技术，并就预期的成果与工作完成时限同被授权人达成共识，由公司决定考评的标准及次数，依据考评结果定赏罚，使下放的权力处于受控状态。不但“抓得紧”，还要“算得清”哪些职权可以授予，哪些又不能授予。在三星，例如监管某一项目、处理需要技术能力去解决的问题、在某些特定领域中做出决定、在公司内维护纪律和规章制度等常规性的职权，都根据下级的能力、可利用的资源、授权的成本和员工的素质等情况，分别授予了有关部门及其干部。这样，最高决策者就有更多的精力投入到制定公司的计划、发展培养关键下属及履行重大事务的最终职责上去。同时，下属的工作业绩及行使职权是否得当和有效，也统统记录在册，做到“算得清”。

这样就形成了一种平衡——“放得下”权力，信任下级并鼓励其独立开展工作，而不是紧紧地监督他们，同时为了减少授权的风险，三星又通过“抓得紧”、“算得清”去恰到好处地加以均衡，做到既有效控制事态的发展，更好地调配内外资源，让宏观计划坚定不移地执行下去，又培养了一支认同企业、能独挡一面的高素质干部队伍，从而建立起一种由企业、管理者、员工组成的经济利益共同体。以这样的利益共同体参与市场竞争，其结果自然是“打得赢”了。^[15]

所以，实际上不存在某个固定的最佳企业权力结构，也不存在一成不变的企业组织形式，企业要真正健康、持久地成长就必须在实践中积极主动地规划和改造自身的经营架构以适应竞争和发展的需要。

二、正确处理集权和分权的关系

那么，企业如何在实践中积极主动地规划自己的权力构架，以便在集权与分权之间寻求平衡呢?我们认为，主要有企业组织结构调整和管理体制调整两个途径:

(一)组织结构调整

1.矩阵结构。许多现代企业的组织都正在进行“矩阵结构”的改组以适应外部市场竞争和发展的需要。矩阵结构是将职能专业化和对象专业化很好地结合起来，实行项目经理制，既有纵向的直线职能制权力，又有横向的流程管理权力。所以，矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。一个企业组织的调整如果不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展;不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。但矩阵组织的缺点是存在两条权力线，这样就形成了双重指挥，违反了统一指挥的原则。再有，项目经理承担着项目责任，但却不完全拥有相应资源(人员、设备等)，结果就会导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到了影响，那么怎样解决在矩阵结构下维护统一指挥和责权对等的原则这一对矛盾呢?《华为公司基本法》提出了五条措施，即:建立有效的高层管理组织;实行充分授权，加强监督;加强计划的统一性和权威性;完善考核体系;培育团队精神。

2. S型结构。上世纪80年代后期，西方大企业在重组过程中，采用了一种全新的S型组织架构，又统称为“双模式”组织，试图解决企业所面临的集权和分权的两难困境。S型结构是将企业分成若干个经营单元，进而再划分出子单元的高度分权结构。这些经营单元与原事业部有着本质的区别，它们拥有更大程度的决策权，因而更加自主和独立。在这种结构下，企业通过内部分割使各个经营单元的实际运作规模变小，从而避免了各经营单元内部的管理膨胀，使整个企业的管理中层明显缩小。这种结构是企业在进一步利用多种产品、技术之间内在关联的基础上实现的分散经营。IBM，AT＆T，NEC在上世纪90年代后纷纷实现了由M型向S型的转化。这是企业在经营内容的日益扩充和衍生以及技术进步引起的不同产品关联性的改变情况下，对原有结构进行拆分、归并和整合，重新界定各个经营战略方向，从而实现资源和能力更有效地集结和运作。从表面看来，企业的分权化倾向越来越明显，但并不意味着企业已不再需要任何集权成分了。在某种意义上，企业的这种不断分权的过程是为了在持续扩张的同时保持并试图提高其灵活性和快速反应能力。这种“持小以成大”的最新理念要求企业在业务增多以及市场区域扩大的同时必须注重整体协同。这种协同体现在两个层面的高度集权上:一是在战略层面，企业应强化领导和统一决策，把握企业发展的战略大方向，并且努力在企业中营造一种精神层面的共识(企业独特的价值观体系) ;二是在经营层面上，注重“组合的分散运作”，在努力扩大经营自主权的同时，通过各种产品技术的关联性和相关性，将各个貌似分离的经营单元有机地整合起来。

(二)管理体制调整

从理论上讲，母公司对子公司行使出资人的权利，按其持有的股权份额，依法对子公司享有资产受益、重大决策、选择管理者、产权转让和重组等权利;子公司依法享有法人财产权，独立承担民事责任，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏，对母公司和其它股东投入的资本承担保值增值责任。但在实践中，每个集团可能既有适合于集权的因素又有适合于分权的因素。母公司与子公司之间的集权与分权关系，主要表现在母公司对子公司实施恰如其分的投资决策监控、人力资源监控、财务与收益分配监控、信息资源监控、物质资源监控等等。

1.母公司对子公司的监控。

( 1)投资决策监控。企业集团中的母公司一般是投资决策中心，即母公司作为投资主体，有重大投资决策权。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的两种作法。

第一种是子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造，购置限额以下固定设备的权利。这种情况适合于集团发展战略中决定子公司中不再发展或予以收缩。但如果子公司还要发展，还要建立新的经济增长点，就要有一定的投资决策权。

第二种是子公司有投资决策权，包括两种做法:一是子公司有限额投资权，这种办法简便易行。但各子公司规模不同，统一限额会造成苦乐不均;即使限额不统一，子公司也可能把几个限额内的小项目变成一个大项目，母公司难以控制。二是按子公司所有者权益的一定比例确定投资权。在一定时期内，无论投资项目多少，只要累计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例，无论项目大小都不能再投资。这样既照顾到企业的规模，又可防止子公司把投资化整为零。

当然子公司有投资权还要有一些附加条件:子公司投资方向与集团总体规划不一致时，或者需要母公司提供资金、贷款担保和其它生产经营条件的;或者子公司自筹资金投资超过一定资产负债率，或者项目贷款超过项目总投资一定比例的，无论投资是否超过所有者权益的一定比例，都要报母公司审批;反之，在控制比例范围内无需审批，报母公司备案即可。

( 2)人力资源监控。即母公司凭借对人力资源的培育能力和对关键岗位人员聘用的监督和考核而对子公司实施的监控。

一是集团对人力资源引进与培育的管理:①统一招聘，利用集团的整体优势，统一招聘引进人才，通过培训后，分配到子公司。②公司对引进人才的第一面控制，或直接行使职能，或制订相应的集团人才引进制度。如人才引进岗位标准制度、人才招聘程序制度、人事档案管理制度，实现通过对子公司引进人才的把握来监控子公司的人事管理。

二是对子公司关键岗位人员的考核。管理子公司的高级管理人员由母公司直接派遣和任命，对其考核、报酬、奖惩由母公司统一规定。如对总经理、财务副总经理、以及财务部、营销部、生产管理部、产品开发中心等关键部门的负责人等由母公司直接派遣和任命。

( 3)财务与收益分配监控。体现在对子公司财务运行机制和收益分配机制的过程和结果的监控。

一是母公司利用财务结算中心实现对集团公司内部资金的统一管理，可以实现集团公司内部企业间的资金拆借、最大限度地发挥集团资金优势。

二是借助结算中心对子公司资金的往来情况的管理，及时了解子公司的资金运营动向，以便发现问题，及时处理。

三是母公司在国家规定的限额内有资产处置权。如果母公司得到的限额比较宽，应当下放一定的资产处置权，以调动子公司盘活存量资产积极性。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上资产的处置要报母公司审批，其余资产处置由子公司自行决定。

四是母公司制定子公司的收益分配原则。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有收益分配权。由子公司董事会制定利润分配方案或弥补亏损方案，报母公司审议批准。母公司在充分考虑子公司经营发展需要的基础上，允许子公司提取一定比例的任意公积金。对盈利的全资子公司的可分配利润可以采取上缴利润定额包干、递增包干、超收按比例分成等政策。对亏损的全资子公司实行减亏包干，定额补贴的政策。对控股子公司和参股公司，母公司按投资比例参与子公司董事会利润分配方案的制定，根据分配方案收取相应的股息和红利。子公司在不违背分配原则的前提下可以自行决定工资总额和分配形式。各成员单位的职工收入可以拉开差距，可由母公司实行比例控制，防止差距悬殊。

( 4)知识信息资源监控。现代信息化的社会，知识、信息、无形资产等资源成为企业的成长支柱，因此对知识信息的监控管理是企业成长管理的主要措施。

第一，对知识集约的监控。无论对于母公司或是子公司，知识集约都是实施知识信息资源监控的基础。特别是对于子公司，自它成立的第一天起，就会有很多的信息和知识生产。如果没有集约，这些信息和知识就会随着某项具体工作的结束而消失，或者随着员工的离去而流失。对于母公司来说，不仅无法对知识信息资源进行监控，而且也是知识信息资源上的巨大损失。因此一定要注意知识的集约，这是知识信息资源监控的前提。知识集约可以通过知识清点、知识地图的制作等方式来进行。

第二，对知识交流的监控。知识信息的价值在于它的流动。只有通过更好的交流保障，母公司才能更有效地对子公司的知识信息资源进行监控。通过交流，子公司可以更好地理解母公司的发展战略，母公司可以更清楚地了解子公司的各种情况，同时还可以相互利用各自的经验和知识，这将会产生巨大的效益，因此知识信息的交流对于知识信息发挥能量是十分重要的。

第三，对知识创新的监控。今天超前的知识明天可能就变成了基础知识。所以，一个成功的公司必须不断地更新其知识资源。因此，对知识创新的监控是知识信息资源监控的关键。只有不断创新才能增强竞争力，才能巩固已取得的优势地位和避免竞争对手模仿，也才能真正不断满足市场需求。

第四，对无形资产的监控。在日益激烈的竞争中，无形资产正处于越来越重要的地位。因此对无形资产的监控和保护也是知识信息资源监控的一个重要措施。对无形资产的监控要运用好法律手段，要通过法律手段确立无形资产等知识信息资源的合法地位。

( 5)物质资源监控。企业对物质资源的监控主要表现为对原材料、辅助材料、半成品、成品等在生产过程的全过程的监督和控制。如企业的库存管理、半成品的管理等。企业搞好物质资源的监控可以大大地降低企业的成本，减少生产费用，缩短企业产品的生产周期，从而提高企业的经济效益。

2.母子公司管理体制。

随着企业公司化改革，企业集团内部管理根据集权与分权的程度，大致可分为两种情况。

一是母公司高度集权的管理体制。在企业集团内部，虽然形成了母公司、子公司、孙公司的多层次法人结构，但母公司的职能机构作用强大，仍然控制着整个集团的投资、生产、经营和人力资源管理、科技开发等。这种类型适合于产品相对一致的企业集团。如许继集团，以许继集团有限公司为母公司，拥有21个子公司。其生产经营以电力系统即电保护、控制及自动化产品为主。母公司的职能机构不仅行使着企业集团职能机构的职能，而且也控制着子公司的生产经营。

二是母公司、子公司、孙公司相对分权的管理体制。母公司与子公司、子公司与孙公司之间有着投资者与被投资者的关系，但受到经营范围、产品特殊性和母公司管理能力的限制，一般是母、子、孙公司各自独立从事生产经营，其中既有合作，也有竞争。集团内部管理相对比较松散，子、孙公司间有的业务交叉，母公司对子公司的约束能力有的较弱。如洛阳春都食品集团，以洛阳春都集团有限责任公司为母公司，还有20个子公司、17个孙公司。集团内部管理相对比较松散，子、孙公司间有的业务交叉，母公司对子公司的约束能力有的较弱。

具体说来，现代企业集团较为流行的母子公司管理体制主要有以下三种类型。

( 1)事业部型管理体制(又称M型)。事业部制指在集团内部按产品类别划分成一个类似分公司的事业单位，实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售收支等统一经营的事业体。事业部之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。

联想集团将其最大的上市子公司——联想集团有限责任公司的7大业务块改造成7个大的事业部。联想集团决策层认为:事业部体制是联想集团最好的管理模式。欧、美、日等国的企业集团的内部管理，已普遍采用了行业归口管理的事业部制。韩国的现代建设株式会社也由以总经理为中心的经营管理体制改变为以事业本部为中心的新体制。

事业部制集团组织结构可以保持专业性公司灵活经营的优点，较好地解决分权管理中权、责、利不相一致的矛盾，利润中心的责任可以很自然地建立起来。其主要缺陷在于增加了管理层次和职能管理人员，也容易导致事业部看重本位利益和眼前利益，缺乏合作精神。

( 2)网络型管理体制(又称N型)。N型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是:①其组织原则是急剧的分散化。它不是几个或十几个大的战略经营单位(事业部)的集合，而是由为数众多的小规模经营单元构成的企业联邦，这些经营单元有很大的独立性。②有良好的创新环境和独特的创新过程。N型组织中，基层经营单位拥有很大的权力和责任，它们要对本单位的经营绩效负责。N型组织中创新是一个自下而上的自发的过程。③具有较大的灵活性和对市场快速反应能力。④密集的横向交往和沟通。在N型组织中，独立的小规模经营单位的资源是有限的，不能像事业部那样自给自足，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。N型组织内经营单位间的横向整合是多元的，有信息交流、人员的流动、非正式的个人人际交往等社会交换过程。

( 3)流程型管理体制(又称P型)。以海尔集团为例，在组织机构调整以前，海尔集团为传统的事业部制结构，集团下设6个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资金、规划、财务、劳动、人事、保卫、销售、法律等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心;它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系;产品本部和事业部是行政隶属关系;产品事业部是独立核算中心，它与下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样的业务流程是纵向一体化的结构。

随着外界环境的变化与发展，海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制的组织结构进行了战略性调整:第一步把原来属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算;第二步把原来的职能管理资源进行整合:如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫、等职能管理部门全部从事业部中分离出来，以集团的职能中心为主题，注册成独立经营的服务公司，第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。如下图所示:

经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成了横向网络化的新业务流程，这种结构实行了企业内部和外部网络相连，使企业形成了一个开放的而不是封闭的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。

图4-8　海尔市场链BPR结构图

3.选择母子公司管理体制应注意的问题。

对于母公司来说，应该选择哪一种模式对子公司进行管理和控制应考虑以下问题:

( 1)必须明确母公司的经营战略。母子公司的管理与控制的目的就是更有效地为实现母公司经营战略服务。总体来说，母公司的经营战略有以下几种:①集中型战略。母公司将所有财力物力集中在一项产品上，将母公司及其子公司的所有活动集中围绕单一产品来开展。②横向一体化战略。母公司在同一产品领域中生产多种不同类型的产品，母公司将各产品的生产经营同时横向铺开，以占领各产品领域的市场份额。③纵向一体化战略。母公司通过投资或兼并供货企业、配件生产企业及销售商等手段，形成从原料、配件生产、初级产品生产、总装、销售等纵向的、完整的生产销售体系。④多元化发展战略。母公司为拓展产品及服务领域，开辟利润来源，在不同行业，不同领域投资或兼并相关企业形成多领域、多产品类型的多元化经营格局。

( 2)必须明确子公司的组织类型。母公司必须明确设立子公司的目的，并根据特定的目的选择相应的子公司组织类型。总体来说，根据母公司设立子公司目的的不同，主要有以下几种组织类型:①职能型子公司。母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司(又可细分为部件生产、总装等)、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部分。②产品型子公司。母公司生产几种不同类型的产品，各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品A子公司、产品B子公司……各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。③市场型子公司。母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场A子公司，市场B子公司……子公司针对不同的市场领域开展业务活动。④地理型子公司。母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。

在明确了母公司的经营战略和子公司的组织类型后，母公司应结合母子公司所面临的内外环境因素，对母子公司管理与控制模式进行选择。

总之，母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用母子公司的管理控制模式，使母公司既能对子公司进行全面的监督、控制和协调，使子公司的经营活动围绕母公司的经营战略目标进行;又能充分调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。

(三)正确处理好以下两种矛盾状态

1.稳定性和动态性。毋庸置疑，所有的企业组织都处在一个不断变化的外界环境之中，这就要求企业要不断地进行革新和经常地调整。然而，经常的变化和连续调整对员工个人而言是不利的，也是危险的，他们会经常感到不稳定，而且压力也大。对企业组织而言，变革是要付出成本的，而且最重要的是不能确保每一次的变革都能成功，经常性的革新有时可能具有破坏性的作用。因此，企业都十分小心谨慎地对待每一次变革，它们往往都致力于建立一个稳定的依靠点，以此确定宽广的边界，在边界之内允许进行变革。

2.单一性和多样性。变化的动态环境，需要多样性;不同的管理风格和文化观要求多样性;差异的员工个性需要融合;技术的高低要求互补等等，所有这一切都要求企业组织在单一性操作的基础上再增加多样性。同时，树立并强调公司共同价值观的重要性，使多样性和单一性很好地结合起来。

在解决这两对矛盾方面，美国通用电器公司为我们做出了典范。美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。由于公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契( Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从1966～1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71. 77亿美元增加到156. 97亿美元;纯利润由3. 39亿美元增加到9. 31亿美元。同时期内的固定资产总额由27. 57亿美元上升到69. 55亿美元。

70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯( Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

直到现在，通用电器公司一直在根据市场的变化调整着自己的组织结构和管理体制。由于其合理的解决了上述两对矛盾，目前通用电器公司已成长为世界最有实力的公司。^[16]

【注释】

[1]《马克思恩格斯全集》，第24卷，第44页。

[2]车驾明:《日本跨国公司的全球化经营战略》，《商界》2001年第10期。

[3]②德鲁克:《管理:任务、责任、实践》，第435页。

[4]吴汉洪、王刚:《我国企业规模经济现状及实现途径》，《经济理论与经济管理》2001年第9期。

[5]迟树功:《企业集团发展规模经济的现状、问题及对策》，《改革》2001年第2期。

[6]摘自国家经贸委网站，王万宾:《在全国经贸委主任座谈会上的讲话》，2000年8月18日。

[7]摘自搜狐网，饶达、梁国锋:《对规模经济的再认识》。

[8]迈天:《虚拟企业——新经营革命》，牛津大学出版社。

[9]阿里·德赫斯:《长寿公司》，经济日报出版社，1998年。

[10]彼得·圣吉:《第五项修炼》，上海三联出版社，1994年。

[11]阿里·德赫斯:《长寿公司》，经济日报出版社，1998年。

[12]葛晨、徐金发:“好公司的管理与控制模式”，《管理世界》，1999年第6期。

[13]陈佳贵:《美国大公司管理组织结构的启示》，《经济管理》1995年第9期。

[14]陈佳贵:《美国大公司管理组织结构的启示》，《经济管理》1995年第9期。

[15]青岛海洋大学图书馆网站，中外文期刊数据库。

[16]青岛海洋大学图书馆网站，中外文期刊数据库。