企业成长的关键：矛盾原理与分析法

第一章　矛盾原理和矛盾分析方法

第一节　矛盾原理

矛盾原理，首先就要回答“矛盾”指的是什么?矛盾的本质是什么?若对“矛盾”这一最基本的范畴搞不清楚或混乱使用，就无从理解矛盾管理的基本理论，更无法在实践中加以灵活地运用;其次，要了解矛盾原理运动作用的规律，以便进一步明确正确处理企业矛盾问题研究的理论基础;再次，分析矛盾及矛盾管理的体系，提炼出企业的基本矛盾关系和主要矛盾关系。

一、矛盾的基本涵义

什么是矛盾?矛盾的本质是什么?“矛盾”一词在人们的日常生活中，用的频率很高，是一个大家非常熟悉的概念，如一个人说话前后不一致，就说这个人“自相矛盾”;再如，某单位问题多，人事关系紧张，就说这个单位矛盾多或矛盾大;一个家庭的矛盾多或矛盾大，家庭纠纷就多，甚至离婚率就高。总之，“矛盾”本不是一个好的字眼，因为谁都不希望有矛盾。正是因为“矛盾”一词本身的多义，使得人们乍一看到或一听到研究“矛盾问题”时，总有迷惑之感。因此，有必要先对“矛盾”一词的涵义做一番分析，以便使人们能真正理解矛盾管理的本质。

第一种涵义:“矛盾”的原始本义

中国人对“矛盾”的理解，最早来源于楚人卖矛和卖盾的故事，这在“矛盾”概念的形成上起了决定性的作用。矛盾的原始本义主要是指相互抵触、互不相容，而且这种相互抵触、互不相容的情况是不应该有的，是不能允许有的，即我们日常所说的“自相矛盾”，这就是“矛盾”的原始本义。它也往往是指在语言和思维中存在的某种混乱，不能始终一贯。所以，矛盾本身似乎是一个贬义词，专门用来抨击、诘难一个人思维和语言中的逻辑混乱。可以说，每一位中国人从小孩子起就知道“矛盾”的故事，它对中国人对“矛盾”的理解影响是深远的。显然，本书研究矛盾的涵义不是指“矛盾”的原始本义。

第二种涵义:“矛盾”是指互相对立、斗争、冲突

这一种涵义实质上是“矛盾”原始本义的延伸，也是指互相排斥、不能相容。但与原始本义不相同的是从主观的逻辑思维的领域扩大到了客观世界的一切领域。如国家、政治、经济、社会、军事战争、家庭纠纷等无处不存在着这种矛盾。对立、斗争、冲突的结果通常是一方战胜另一方。人们日常生活中理解的矛盾更多的是这一种涵义。显然，这里的矛盾也是一个贬义词，通常说，某某家庭矛盾多，是指家庭纠纷多;某某单位矛盾多，是指人事关系紧张，尤其是在中国，这种人事矛盾往往成为一个单位的突出问题。因而，人们不愿意有矛盾，不希望有矛盾。本文研究矛盾问题中的矛盾涵义尽管有所涉及这一方面的内容，但仍然不主要是指这层涵义。那么，这里的“矛盾”到底是指什么涵义呢?即矛盾的第三种涵义。

第三种涵义:“矛盾”是指对立统一的关系

这是从哲学的层次上来认识矛盾。毛泽东在《矛盾论》中开篇写道:“事物的矛盾法则即对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则”。^[1]法则即规律，矛盾规律就是对立统一的规律，“对立统一规律是宇宙的根本规律”。^[2]本书有关矛盾的思想主要就是指对立统一的辩证思想。矛盾问题研究就是运用对立统一的辩证思想对企业成长中的基本矛盾和不同时间、不同条件下的主要矛盾进行调整、平衡和适应的过程。

可见，“矛盾”的涵义是多义的，我们在进行矛盾关系问题的研究和应用时就要严加注意，否则就会引起混乱。那么，对立统一的本质又是什么呢?也就是矛盾的基本特征是什么?

二、矛盾的基本特征

(一)矛盾具有对立统一性

1.对立性。对立是矛盾着的两个方面彼此排斥、彼此否定、彼此冲突和彼此斗争。它促成两种力量的此消彼长、彼此盛衰和彼此兴旺。对立是绝对的、无限的、积极的、革命的，尤其表现在事物的成立时或事物的没落和衰亡期。如企业新产品的诞生，企业新机构的设置，企业新规章制度的建立等是对原来旧的、腐朽的、反动的事物具有摧毁的作用，因而企业的变革是绝对的、革命的、积极的和无限的。但是，如果没有统一去控制它、制约它，任其发展，它也将毁灭一切。

2.统一(同一)性。统一是矛盾着的两个方面互相制约、互相渗透和互相转化。它是维护两种力量的互相依赖、互相维持、互相贯通和互相融合。统一是相对的、有限的、消极的、保守的，尤其表现在事物的诞生时期和成长时期，特别表现在对待旧的、腐朽的、反对的事物时具有维护它们的作用。这也就不难理解为什么企业的变革往往会十分艰难，新产品、新市场、新技术的开发会相当不易，中国经济体制的转轨改革又是相当艰巨和漫长。

3.对立统一性的关系。对立统一属性是矛盾的基本属性。对立是统一中的对立，统一是对立中的统一。凡是矛盾，若失去了其中的任何一方，无论是矛盾的统一性还是矛盾的对立性，矛盾就不成其为矛盾。矛盾双方是相反相成的，它一中有二，互相排斥，二中有一，互相制约，这种关系不断发展，以至形成一个活的运动过程。矛盾双方是直接合一的，共同构成了事物的一个整体。矛盾双方同时产生，同时发展，同时量变到质变，同时否定。矛盾对立势力的彼此排斥、彼此斗争的发展，从不激烈程度到激烈程度，再到最激烈程度，都决定了统一势力的根本性质的变化，矛盾双方相反相成的作用，从对立统一关系的诞生时期，到对立统一的发展时期，直到对立统一的灭亡时期，自始至终，经历了事物从量变到质变的全过程。

(二)矛盾具有客观普遍性

事物的矛盾关系是其本身所固有的，并不是个人的主观臆造。毛泽东在论述《矛盾论》时指出，“按照辩证唯物论的观点看来，矛盾存在于一切客观事物和主观思维的过程中”。^[3]他强调事物发展的根本原因在于事物内部的矛盾性，“任何事物内部都有这种矛盾性”。^[4]“一切矛盾都是客观存在的，我们的任务在于尽可能正确地反映它和解决它”。^[5]矛盾的客观性就要求人们从矛盾的实际情况出发，依据矛盾本身发生发展的规律，根据实际状况采取适当的方法，去处理和解决各种矛盾，才能取得预期的成功。否则就会导致实践中的失败。

矛盾关系不仅是客观的，而且还是普遍存在的。矛盾存在于一切事物的发展过程中，并贯穿于每一事物发展过程的始终。矛盾无处不在，无时不有。毛泽东明确作出了矛盾存在普遍性的结论:“不论是简单的运动形式或复杂的运动形式、不论是客观现象或思想现象，矛盾是普遍地存在着。”“矛盾是普遍的、绝对的，存在于事物发展的一切过程中，又贯穿于一切过程的始终。”^[6]

既然矛盾关系是宇宙间客观的，又是普遍存在的，那么企业的矛盾关系也是客观的普遍存在的，因此不论是研究企业管理的理论，还是操作企业管理的实践，都应该正视这一客观现实。首先就应该采取积极的态度，正确地分析企业所存在的矛盾现象，揭示出企业矛盾运动的规律，提出正确解决矛盾的方法和策略，以便用于指导企业管理的实践，使企业更好地持续成长。否则，轻视、忽视、无视矛盾，甚至有意拖延、回避矛盾，都不是科学的正确的态度，迟早会在某一个或某一些重大战略矛盾问题上结束企业的生命。

(三)矛盾具有复杂多样性

矛盾存在于一切事物中，这种客观的、普遍存在的各种矛盾是互相联系的。根据唯物辩证法的规律，世界上没有孤立存在的事物，任何事物都处在普遍联系中。这样事物中的矛盾关系就不仅仅是二体关系，更多的可能表现为多体的矛盾关系，这种由两个或两个以上的矛盾通过一定的方式所形成的矛盾集合构成了矛盾体系，从而形成了矛盾的复杂多样性。

矛盾体系就是处于相互作用中的诸矛盾之间的一种整体关系，是事物本身所固有的各种矛盾有机构成的矛盾群整体。它是事物矛盾存在和运动的一种实际状态。由于事物本身所固有的诸矛盾本来是相互制约、相互作用、相互影响、相互依赖、相互排斥、相互对立和相互否定的，从而形成一个有机的有联系的整体。因而，任何事物本身同时就是一个矛盾体系。其根据是:

任何事物都是由一定的要素组成的，要素之间的相互作用形成事物的结构，要素和结构共同决定了事物整体的质，在事物与外界环境的相互作用中，事物整体的质外在表现为事物的功能。这样，在要素与要素之间，要素与结构之间，要素与整体之间，以及结构与整体之间，结构与功能之间，还有事物运动变化过程中的不同阶段，不同质态之间等等，都构成了多方面的矛盾关系。

如企业本身就是一个有机的系统整体。要使企业生产能够顺利进行，不仅生产环节、职能部门和生产要素本身之间，而且他们相互之间以及和外部环境之间都必须得有有机的联系，形成一个整体，共同构成了一个矛盾体系。要分析企业的矛盾关系，不仅仅是简单地分析如生产和销售、计划和财务的两两对应的矛盾关系，而且要分析清楚产、供、销三者之间的矛盾体网络关系或产、供、销、研四者之间的矛盾体网络关系甚至五六个以上更多的矛盾网络体系。

所以，我们在用矛盾方法研究事物时，不仅要熟练地掌握矛盾一分为二的对立两极的分析方法，而且更重要的是要多方面、多角度、多层次地分析事物的固有的诸矛盾的结构体系，并整体地、综合地把握其相互作用的形式，从而达到预期的效果。

企业中的矛盾关系分析就需要更多地从多体的角度、从多维的视野进行，这就必须进行综合的考虑，这从理论研究上来说要完全分析清楚多体矛盾的关系是有一定难度的，但却又是十分必要的。

三、矛盾双方作用的规律

(一)矛盾双方的相生相克——企业成长(生长)规律

由于世界上阴阳的存在，万物才得以出生、发展、成熟直到死亡又转化成了相反的状态。万物的生长规律是生长、成熟的越快，死亡的也越快。现代社会，那些不顾事物成长的规律，急于求得快速成长，岂不知却适得其反。如有人尽量享受生活，在贪婪的动机下，吃得过好，动得过少，不想人体失去了平衡，疾病接踵而至。要想生活得好，反而没生活好。事物成长规律的原因概括起来只有两点，即事物成长是由促进成长的因素和制约成长的因素决定的。要使事物成长得好，就必须了解这两大因素包括哪一些，只有当促进因素大于制约因素时，事物才有可能成长。否则，事物就会衰落，甚至死亡。

中国古代把世界上所有的物质分为五类，即金、木、水、火、土，称为五行，它们相互关系归结为两大类:一类是生成力，即金生水，水生木，木生火，火生土，土生金;另一类是制约力，即金克木，木克土，土克水，水克火，火克金(如图1—1)。这两大因素不断地相互生成和破坏，周而复始，推动万物和谐平衡地向前发展。中国的医学就是借用这套理念，利用阴气与阳气的不断调整，以达到人体经脉脏腑的整体健康与平衡。否则，阴阳不调，五行错乱，人的身体健康就受到损伤。

图1-1　五行关系

中国古代《周易》的义理涵盖了中国哲学思辩的思想、矛盾的思想:认为一切事物都有其对立面，具有事物的二重性，并以双方相互对立、作用为前提，同时事物的二重性不是固定不变的，而是有复有反，但不是一般的“复”、“反”，而是“量变”发展到一定程度才有了“质变”，从而揭示了中国一年四季，春、夏、秋、冬天地万物的循环规律。在《周易》体现的一物二体可以表现为:太极—两仪—四象—八卦……直到六十四卦三十二对的矛盾运动。上述变化的三个阶段:①第一阶段:从太极生—两仪。揭示了世界的本源由原始状态生成阴阳两仪。②第二阶段:从两仪生四象生八卦。阴阳相互作用，交感产生万物，揭示了天地之间，自然万物的构成及其运动。③第三阶段:从八卦到十六卦……直到六十四卦及三十二对矛盾不断衍生变化，生生不息，无限发展，反映了自然和社会过程的一致性，《易经》的“一阴一阳之谓道”揭示了矛盾的统一就是道。

中国文化的博大精深更体现于老子所创立的“道”为最高理性原则的道家学说，与孔子的儒家学说共同构成了中国传统文化的主干。《周易》的“太极”本源论和老子的“道”本源论，形成“太极—道”统一的理论。老子对矛盾观念表述得最深刻:“万物负阴而抱阳”，^[7]说明世上一切事物，都含括着阴阳两个对立面，都存在着矛盾。而“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随，恒也。”^[8]指出了矛盾双方对立面是对立统一的关系，这种矛盾双方的相反相成，相互对立又相互依存是永恒的规律。道学的本质是科学的唯物论，运用的是辩证法或矛盾论。

企业要能够成长，同样也有促进的因素和制约的因素。只有分析清楚了这两大因素的内容，才能有针对性地去进行管理。概括地讲，促进企业成长的因素主要是指企业创新能力和开发能力的增强，技术水平的提高，人才的不断涌现，企业知名度的扩大等等。制约企业成长的因素主要有市场竞争者的过多，员工自满情绪的增长，管理结构的复杂，对市场变化反应的迟缓，员工离职率过高，领导威信低等。企业的这两种因素不断地相互作用，当企业的促进因素多于制约因素即企业成长的促进力大于制约力时，企业就能向前发展;反之，当制约因素多于促进因素即企业成长的制约力大于促进力时，企业就可能发展缓慢、停顿甚至死亡。因此，任何一个企业都必须分析清楚企业发展过程中，哪些是促进因素，哪些是制约因素。不仅如此，还必须要知道任何一项影响企业成长的因素中，实际上都有这两大因素同时存在，只不过是哪一类的因素占的比例大一些而已。

(二)矛盾双方的转化统一——企业循环规律

矛盾双方在相互作用时，由一方转变到另一方，当达到极点时，即达到暂时的平衡状态。此时，矛盾又必然转化为另一方，出现新的不平衡。事物总是在这种不断循环往复的规律中向前发展。周期循环的现象是普遍存在的。宇宙在循环中向前发展，每一天太阳都从东方升起，又从西方落下。但每一天的内容都会有所不同。一天一天，周而复始，形成一年四季的循环往复。俗话说“种豆得豆，种瓜得瓜”。所以如此，正是这一规律在起作用。

企业的发展也是在这种循环中进行的，是在一种自我否定中不断地向前。因此，企业的领导者应该清楚当一个企业在迅速成长时，其中必然蕴涵着下滑的因素，当企业的成长达到最高峰时，就开始下滑。我国许多企业的失败就源于以往的成功上，正所谓“成功是失败之母”。所以，任何一个企业都要搞清楚促进因素在什么时间、什么情况下可能转化成制约因素，以便防止制约企业成长的情况发生。同时，企业也要寻找制约因素转化成促进因素的方法、手段、途径，把制约因素控制在最小的范围内，推动企业健康成长。

另外，在这周期性的循环往复中，有得有失，得和失都不是绝对的，按照矛盾的观点，“得就是失，失就是得”，“塞翁失马，焉知非福。塞翁得马，焉知非祸。”所以，企业的经营，若一味地想赚便宜，永不吃亏是不可能的。商经云:“吃亏就是赚便宜”就是这个道理。老子所说“既以为人，己愈有;既以与人，己愈多。”

从矛盾的循环规律中，管理者还应该悟到，企业的决策要充分考虑其计划与行动的后果，不应该目光短浅只顾眼前的利益，结果导致灾难性的后果。如企业片面地追求短期利润，不顾企业的实际情况，盲目扩大投资，上新项目，叫工人加班加点，拼设备，结果是企业的生产能力跟不上，工人素质提高不了，机器设备得不到维护，整个企业处于高度紧张的应战状态，当企业的根本矛盾激化时，企业便往往无回天之力。

(三)矛盾双方的互惠共存——企业融合规律

矛盾双方的一体两面说明，彼此处于一个统一体中，相依相连，共同存在。老子说:“祸兮福之所倚;福兮祸之所伏。”祸中有福，福中有祸。“矛盾双方互为存在的条件”，“矛盾着的各方面不能孤立地存在。假如没有和它作对的矛盾的一方，它自己这一方就失去了存在的条件”，矛盾双方“各以和它对立着的方面为自己存在的前提，双方共处于一个统一体中。”它们像一个钱币的正反两面，是一个整体中不可分割的两部分。你中有我，我中有你。中国古人用“黑鱼吃白鱼”的太极图(如图1—2)将上述矛盾的一体两面表现得淋漓尽致。

图1-2　黑鱼吃白鱼

按照矛盾的一体两面的特征，分析企业的管理活动，进一步认识到，企业成长包含的促进企业成长的因素和制约成长的因素，这两大因素共存在于一个企业之中。促进因素内含着制约因素的胚胎、种子;相反，制约因素也内含促进因素的胚胎、种子，这两种因素，互相包容，相互融合，共同促进企业的成长。

按照矛盾的双方融合的规律，矛盾管理实质上是要做到“双方兼得"。自古以来，似乎“鱼和熊掌不能兼得”，特别是在东西方文化不同的合资企业里，必须要兼顾各方的利益。中国人一直也倡导这样做。确切地说，矛盾管理的精髓就是“中和”管理。

“中和”就是追求事物的和谐发展，矛盾管理的思想是不走极端的“中和理论”。中国历代传统的思想是以“中庸”为中心。中国是中庸之道的源泉，是以中庸为国策的社会。中庸是孔子改良主义的方法论，孔子认为这是道德的最高层次。“中和”就是恰如其分地把握矛盾，不走极端，将矛盾的两个方面配合起来。例如，在管理上必须对物和对人的管理同时进行;创新和稳定并蓄;物质和精神因素都要关注;企业效益、顾客效益和社会效益都要平衡;权利的集中和下放要适中;下属的优点和个性都要尊重等等，这些都是“中和”思想在企业中的体现。

四、矛盾体系的特征

(一)非加和的整体性

矛盾体系是处于相互作用中的诸矛盾组成的有机整体，其本质特征就是矛盾体系的整体功能不等于诸矛盾各功能的简单相加，即具有非加和性质，而且最重要的是矛盾整体功能要大于诸矛盾的功能之和。这说明要认识和把握矛盾体系，仅仅认识矛盾体系中的各个矛盾是不够的，必须在诸矛盾的相互作用中揭示其整体的质和功能。

按照贝塔朗菲的系统论的观点，企业本身就是一个大的系统，它是由企业内部各个要素组成的有机整体，这种有机整体的功能就大于各要素功能相加之和。只不过他没有从唯物辩证法的角度来看待系统中的有关问题，没有将系统看作是一个矛盾体系。实际上，分析企业管理的问题要结合系统论和矛盾论。

1.企业系统和企业要素是对立统一的辩证关系。

( 1)系统和要素是相互依存的，互为存在的前提。企业是一个大的系统，人、财、物、信息等都是其要素，企业一旦离开了这些要素，企业也就不成其为企业;同样，各要素以企业为存在的前提，只有作为系统中的组成部分，各要素才有其自身的价值。

( 2)系统和要素是有差异的，它们还相互区别、相互否定和相互对立。马克思在分析资本主义机器大工业时，指出:“生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动。”^[9]说明系统和要素之间有着本质的差别。不仅如此，它们还相互否定。企业管理中，若不把员工当人看，工人就会偷懒、反抗、罢工、跳槽。同样，工人若达不到企业的要求，企业也有权开除员工。

2.企业结构和企业功能是对立统一的辩证关系。

结构是指组成有机整体(即系统)的各个部分、要素、成分相互结合的方式或构成形式，即事物内部诸要素的组织形式。在企业中就表现为企业内部的组织结构形式。功能是指事物在特定的环境中所能发挥的作用。显然，企业的主要功能就是生产出满足消费者需要的产品。

( 1)企业结构和企业功能是对立的。企业的组织结构往往比较保守，相对稳定，而企业的功能在多种因素的作用下，要随时地、不断地发生着变化，要不断地根据消费者的需要，适时地调整产品策略，企业才有可能继续生存下去。

( 2)企业结构和企业功能是相互联系、相互制约的。企业的组织结构形式影响着、规定着企业功能的性质和水平，限制它的范围和大小，结构的改变也必然引起功能的变化。反之，企业的功能也制约影响结构的形态:一是促进结构进化，从而适应了新的环境;二是结构退化，以至最终被淘汰。

从企业诞生起，随着消费者对企业功能的要求不断地提高，企业组织结构的形式也不断地发生变化，如从直线制—职能制—事业部制—矩阵制等;同时，组织形式的改变也促进了企业功能的提高。

(二)无限的层次性

矛盾体系是由事物本身固有的多方面、多层次的矛盾组成的有机整体。事物的层次性决定了矛盾体系的层次性。从矛盾体系本身来看，体系是整体，矛盾是要素。但每一个矛盾的两极往往又有复杂的构成，从而包含着下一层次的若干矛盾，构成了较低层次的矛盾体系。而每一体系往往又是更高层次的大的矛盾体系的部分、要素和环节。

企业本身是一个矛盾体系，具有完整的整体结构。通常将企业的管理层次分为高层决策、中层管理和基层操作三大部分的层次。显然每一部分的层次都由若干不同的矛盾组成了一个新的矛盾体系，又形成了新的体系与要素的关系，如此循环下去。因此企业的矛盾体系具有无限的层次性。另外，企业仅仅是社会中的一个组织器官，在社会这个大系统中是其构成的一个要素，企业与外部环境之间又是一对矛盾关系，企业变成了矛盾，而社会成了矛盾体系。矛盾与矛盾体系的关系是双向的，一方面矛盾是矛盾体系的基础;另一方面，矛盾体系又制约着诸矛盾。由于矛盾在体系中的地位和作用不同，又可以将矛盾划分为基本矛盾和非基本矛盾，主要矛盾和非主要矛盾，矛盾的主要方面和非主要方面。

总之，我们在研究和运用矛盾体系时，一方面要研究体系中诸矛盾各自的性质、状况及其运动变化的规律，因为它们是体系基础，是体系整体状况及其发展变化的重要的内在根据;另一方面，我们在研究诸矛盾各自的情况时，必须在体系整体对各个矛盾的制约作用中去研究，这样才能将各个独立的矛盾和整体矛盾体系的运动方式区别开来。

矛盾体系层次的无限性决定了研究企业矛盾管理的复杂性和实际企业管理的艰巨性，至于我们的研究要在哪一个层次上进行，并研究到什么程度，这要依据企业的实际情况来决定。但是，由于企业矛盾关系的研究在我国属于创新性质的研究，难度较大，因此，本书的研究主要揭示了以下三方面的问题:

( 1)正确处理企业成长中的基本矛盾。(www.xing528.com)

( 2)正确处理企业成长中在不同时期和不同条件下的主要矛盾。

( 3)正确处理企业运营中的各种重大的矛盾关系。

至于其他性质、其他层次的矛盾，由于篇幅的限制，在本书中没作详细的探讨。

(三)变化的动态性

任何矛盾体系都是动态变化的。这是因为体系的要素即体系中的各个矛盾本身即是两极相互作用的能动的统一体，时时处于运动变化之中，而诸矛盾之间又处于动态的相互作用之中，诸要素和矛盾体系又是辩证的统一关系，同样是在相互变动之中发生作用。这就使矛盾体系自始至终是一个动态的发展过程。因此，企业的矛盾会不断地产生、激化和灭亡。

矛盾体系的动态变化，要求我们要用发展的眼光来看问题，尤其是在确立了企业的基本矛盾以后，如何确定和对待企业的主要矛盾是一个企业成长的关键。任何一个企业在不同的发展阶段，其主要矛盾是不同的，企业只有及时抓住了主要矛盾，才能够抓住企业成长的关键。因此，主要矛盾出现的时间、地点、条件都相当重要，其变化的方式、变化的程度以及可能变化的结果，企业的领导人都必须要有长远的预见性。

第二节　矛盾分析的方法

既然矛盾相互作用的规律对企业成长的影响是巨大的，我们就不能够仅仅给出一般的理论分析，还应提出一套行之有效的矛盾分析方法来，或称之为处理矛盾管理的操作方法，处理矛盾的主要活动和主要环节，只有这样，我们的理论体系才能够比较完善地建立起来。

概括地讲，矛盾分析的方法有四大主要的环节:

●发现矛盾

●分析矛盾

●解决矛盾

●利用和驾驭矛盾

一、发现矛盾——矛盾存在的根源

在任何一个组织中，我们首先看到的是各种矛盾现象，如企业在对待剩余利益分配的问题上，企业的所有者和经营者之间可能会产生矛盾，所有者希望将剩余利润再投资到企业扩大再生产中，而经营者则希望把剩余利润分配给职工。因此，为了能在组织中积极地处理矛盾，管理人员必须保持高度的敏感性，要积极而又正确地发现各种矛盾现象，再根据矛盾现象寻找矛盾产生的根源。这样，才能够对症分析矛盾、解决矛盾、进而驾驭矛盾。实际上，不管是哪一类的矛盾，不论是基本矛盾、主要矛盾还是企业存在的各种重大关系的矛盾，甚至是非基本矛盾、次要矛盾以及各种细小的矛盾关系，其矛盾的根源概括来讲主要有以下几种:

(一)目标的不一致性造成的

如企业是追求经济性的目标，还是社会性的目标?企业在顾客、员工、股东之间该做怎样的选择?企业的所有者和经营者之间的目标在两权分离的情况下也存在着差异;企业的整体目标和员工的个体目标也存在着很大的不同等等。所有这些，都说明企业的矛盾主要是由各利益主体的目标不一致造成的。因此，企业必须弄清楚各利益主体的目标到底是什么，这是研究矛盾时分析问题的基础。

(二)资源的稀缺性造成的

企业矛盾的根源又是由于资源的有限性造成的，如人们不断增长的物质和文化的需求同企业适应与满足这种需求能力有限性之间的矛盾的根源，就是企业为社会创造的物质产品这一资源是有限的。也就是说，资源是不充裕的;同样，企业员工不断增长的物质和精神的需求同企业适应与满足这一需求有限性之间的矛盾的主要根源也是由于企业的资源是稀缺的。所以企业的各种资源，如资本、人员、技术、知识等都是因为其稀缺性才产生了争夺，产生了矛盾。因此，矛盾的根源归根到底是由于僧多粥少的缘故。

(三)价值观的差异性造成的

企业或个人由于价值观的不同也是矛盾产生的主要根源，如不同民族、不同地区、不同国家的文化、风俗习惯等都存在着很大的差异，甚至会截然不同。尤其在跨国合资经营的企业里，这种由于文化的差异造成的矛盾表现得更为明显。

(四)利益不同造成的

矛盾的产生往往是各方为了维护自己的利益而不肯做出让步，当这种矛盾不可调和时就会发生利益冲突，如国家之间战争的根源最终是由于利益的不同引起的;企业之间的纠纷也是由于争夺市场利益产生的。

二、分析矛盾

仅仅找到矛盾的根源还不够，下一步的环节就是要分析矛盾是属于什么性质的矛盾。毛泽东在《矛盾论》中，将矛盾区分为敌我矛盾和人民内部矛盾，不同的矛盾就有不同的解决办法。本书将矛盾划分为企业的基本矛盾、主要矛盾以及企业的重大矛盾关系，有关该问题的详细论述将在以后的章节中进行。这里，我们从另外一个角度进行分析，将企业的矛盾按其性质分为以下几种:

(一)积极性的矛盾和消极性的矛盾

由矛盾原理可知，矛盾是客观的普遍存在的，因此就要正视矛盾、分析矛盾、解决矛盾。从矛盾对企业的影响来看，矛盾有积极性的和消极性的两种，但人们往往更注意的是消极性的矛盾，认为只要是矛盾就是不利的，就会对企业产生破坏性的作用，因此我们常常会忽略由于积极性的矛盾而产生的正面影响。

实际上，从矛盾本身的一体两面来讲，任何一个矛盾都有积极的一面和消极的一面，看不到矛盾的积极性就不是从矛盾的观点去看问题，在实际工作中，我们更要注意矛盾的积极影响。矛盾的积极影响主要表现在以下几个方面:积极性的矛盾可以产生压力，形成向上的动力，促进人的努力;积极性的矛盾可以使管理部门不断地进行调整，将工作更加引向企业的整体目标;积极性的矛盾可以提高企业的整体水平。消极性的矛盾是指矛盾的另一面对企业的生产经营产生的破坏作用，主要表现在以下几个方面:矛盾产生的压力过大，会使人精神衰弱、沮丧，形成人的阻力;矛盾的破坏作用一旦超过了管理部门的调整能力，就会影响企业的整体目标;消极性的矛盾能够削弱企业的整体水平，出现三个和尚没水吃的局面。

(二)显性的矛盾和隐性的矛盾

显性的矛盾是指矛盾的公开化，大众化，甚至尖锐化;隐性的矛盾是指还没有公开化，隐含在事物内部但已明确存在的矛盾。通常显性的矛盾比较容易发现，也较容易处理。问题是隐性矛盾对企业的危害可能要更大，如果企业不能及时发现，就会对企业构成巨大的威胁。如企业的利润一直在增加，销售额也在增加，但市场上消费者的满意度却越来越低，潜在竞争对手的数量也越来越多，而企业此时却没有发觉，这种潜在的威胁时间一长会对企业的生存构成致命的障碍。因此，企业处理隐性矛盾的方法应采取下列原则:尽量使隐性矛盾显性化，让问题充分地暴露出来，以利于管理者及时地处理矛盾;充分收集信息，及时发现隐性矛盾;建立健全企业的预警系统，应有一套度量企业经营是否正常的指标体系。

(三)固有的矛盾和人为的矛盾

企业中有些矛盾是组织本身固有的，如机构设计本身的缺陷存在的矛盾;生产流程的正常运转不可避免地存在的矛盾;企业和竞争者的矛盾等等。这一类的矛盾往往需要从制度本身来加以解决，如机构的重新调整、企业流程再造等等。而且这一类的矛盾一旦存在，一般具有较长时期的危险性，调整起来也较为艰难。另外一种是工作中人为制造的一些矛盾或由于工作竞争产生的矛盾，如个人的嫉妒心理太重而产生的人事矛盾;由于职位的竞争、奖励的不均产生的矛盾等等。这往往需要调整个人的心理状态、注意工作的方式和方法等。

三、解决矛盾

(一)针对目标的差异性而产生的矛盾处理方法

根据矛盾各方对于行动方案所要实现的目标是否意见一致和该行动方案的结果的不确定程度分为如下四种情况(见表1—1) :

表1—1　四种解决矛盾的方法

1.程序化的矛盾解决方法。这种矛盾解决方法是在目标一致、结果确定的情况下使用的，即矛盾各方对于事物的目标及意见是一致的，而处理事物的结果又是明确的。

理论上，在这种情况下，不应该存在矛盾。现实中，这种矛盾的发生也仅仅是由于局面混乱、信息传递不畅或是信息不对称等各种因素所造成的彼此之间的误会。一旦理清局面，全面掌握各种情况，这种矛盾很容易得到解决。

因此，实际工作中，解决这种矛盾的方法很简单，只需将有关事实情况进行汇总，一一列出。这样，对所要选择的行动方案就很容易达成协议，即选择对大家一致同意的目标有最佳预期效果的那种行动方案。例如，某企业原料采购问题，由于采购部门与生产部门之间的信息不沟通，就可能出现以下矛盾，或者采购部门过多采购了某种原材料，造成库存大量增加;或者某种原材料采购不足，影响生产。这种矛盾很容易解决，只要两个部门经常进行信息沟通，就不会发生上述矛盾了。因此，矛盾双方只要按照程序化的方式把问题摆出来，矛盾往往就很容易解决。

2.判断的矛盾解决方法。这种矛盾解决方法是在目标一致、结果不确定的情况下使用的，即矛盾双方对于事物的目标是一致的，但处理事物的结果是不明确的，也就是说出现了意见分歧或矛盾。例如，对于提高企业产品质量这一目标各个部门的意见是一致的，但如何提高企业产品的质量却拿不准其结果:质量部门认为应该采用高质量的现代化的生产设备或增加大量的研发工作人员;但生产部门强调会增加企业的成本，导致企业亏损;而人事部门也强调高质量的研发人员缺乏，同时激励措施也不利等。再如，企业要想增加利润，可以有几种解决方案:降低生产成本;开拓新的市场;通过提高产品附加值来提高产品价格等。显然，以上方案的目标都是为了增加企业利润，但是降低生产成本可能会增加企业的科研经费;开拓新的市场可能会增加营销费用;而提高产品价格可能会减少产品销量等等。因此，采用任何一种方案的结果都是不确定的。

要解决这种矛盾，最常用的方法就是先分析、判断各种行动方案所可能产生的结果，然后进行选择。我们可以邀请一位或几位专家，利用科学的方法进行论证、分析;也可以建立实验室，通过设计一些实验来显示每种方案的结果;还可以将两者结合运用。论证、分析、说理和富有经验的判断是解决这种矛盾最可靠的方法。

3.讨价还价的矛盾解决方法。这种矛盾解决方法是在目标不一致、结果确定的情况下使用的，即尽管矛盾双方所选择的结果是确定的，但他们的目标却出现了不一致的情况。如企业的员工总是希望自己的工资不断地增长，但企业的总体目标还是要考虑企业的成本及经济效益。因此在这一问题上，即使他们掌握再全面的情况，如果没有相互的妥协，矛盾也是无法解决的。要解决这种矛盾，就要通过矛盾双方的讨价还价，结果往往利用政治、权利、金钱，甚至欺骗、威胁等手段来达到自己的目标，一旦达不到目标，双方矛盾将会进一步激化，出现更不利的结局。

4.摸索的矛盾解决方法。这种矛盾解决方法是目标不一致、结果不确定的情况下使用的，即矛盾双方的目标是不一致的，而行动的结果又是不确定的，这种情况是最糟糕的一种情形，而且矛盾双方也没有一致的解决矛盾的方式，只能采取双方摸索的方式逐渐地加以解决，这种情况下矛盾解决的过程可能会很长。“摸索就是每次向前迈一小步，即矛盾各方并不想就总体的目标达成一致的协议，只要求人们支持某一具体的近期方案。”例如，会计部门希望实行综合数据处理，而生产部门可能并不支持实现全面的综合数据处理系统的行动，但他们为减少库存可能会赞同实现库存记录的机械化，从而迈出了实现综合数据处理的第一步。如此一步一步地走下去，长期的行动也就不断展开。

(二)针对解决矛盾目的不同而处理矛盾的方法

矛盾解决的目的不同，概括起来无非有三种，即矛盾的一方战胜另一方;矛盾双方妥协退让;矛盾双方都得到好处，即“双赢”、“中和”思想。

1.零和——矛盾的一方战胜另一方。这是一种最简单的处理矛盾的方法，这里使用了现代“博弈论”中的一个概念，即矛盾的一方战胜另一方，矛盾的最终处理结果是以一方的“胜利”而告终，但一方的胜利必以另一方的失败为代价，如同球场上的比赛一样，双方总要决出一个输赢，但就事情的整体而言，这是一种“零和博弈”，即一方所得就是另一方的损失，而整体利益为零。显然，这种解决矛盾的方法不利于企业整体效益的增加，从长远的观点来看，也不是一种成功的方法，因而，我们反对这种方法。

2.妥协——矛盾双方妥协退让。这也是我们通常用的一种方法，即让矛盾的双方都能够从大局出发放弃自己的一些愿望。但是，很明显这并不是最好的一种方法，也不是矛盾双方出于完全自愿的方法，我们仍不提倡这种方法。因为矛盾产生的本身就是一种愿望的不满足，而妥协退让仍然是压抑了矛盾各方的愿望。这样，矛盾只是得到了暂时的缓解，矛盾实际并没有得到完全的解决，其结果就会在没有满足愿望的基础上不断地产生新的矛盾。

3.中和——矛盾双方都赢。即“双赢”、“中和”或“统一”。“中和”就是追求事物的和谐发展，矛盾管理的思想是不走极端的“中和”理论。在上世纪30年代，美国一位重要的管理学家玛丽·帕克·芙丽特，美国当代最著名的管理学家彼得· F·德鲁克称她为“管理学的先知”，她在“建设性的矛盾”一文中，就提出了“融合统一可能是处理矛盾和分歧的最有效的途径”，认为“融合统一比征服控制或者妥协退让更为有利”。^[10]中国历代传统的思想是以“中庸”为中心，中国是中庸之道的源泉，是以中庸为国策的社会，中庸是孔子改良主义的方法论，孔子认为这是道德的最高层次。所以，“中和”就是“融合统一”、就是“中庸”、就是“双赢”。这种方法能够客观地把握矛盾的转化，把握规律，不走极端。但要注意，这种处理矛盾的方法决不是中国人通常理解的政治上的“折中”，矛盾管理的精髓实质上就是处理矛盾的方法，即矛盾双方都得到利益的“中和”或“双赢”。

4.无为而为——坐享矛盾作用的结果。矛盾无处不在，无时不在。如果我们对所有的矛盾都要进行具体的处理，势必会产生巨大的成本，花费大量的时间。同时，我们可以看到，并不是所有的矛盾都关系到国计民生，或者关系到企业的生死存亡，也就是说，大量的矛盾是次要矛盾。对于这些矛盾，我们应分清其轻重缓急，并且进行成本效益分析。如果我们采取措施的成本比其自身发展所造成的损害还要大，那我们就完全没有必要去处理它，解决它。更何况，许多矛盾本身的发展就是对我们有益的。例如，企业内同级员工之间的竞争，尽管会影响员工之间的关系，但是，它却会大大提高员工的工作积极性。对企业来说，这是非常有益的事情。又如，市场上生产同类产品的竞争者之间的竞争，活跃了市场，提高了服务水平，对国家和消费者都是有益的。当然，无为而为并不代表完全忽视。企业管理者应时刻关注员工之间关系的发展趋向，可对其进行必要的引导。国家也会通过经济法律手段，对企业的市场行为进行必要的监控和规范。

四、利用和驾驭矛盾

矛盾管理不仅要用对立统一的思想来揭示企业矛盾的基本理论和解决的方法，其最终目的还是要进一步使管理人员能够有效地利用矛盾和驾驭矛盾，这就是要通过组织的方法来解决。

1.要树立企业员工的“矛盾”意识，也可以叫“问题”意识。所谓“问题”意识，就是发现问题和解决问题的愿望，对问题的敏感性、对问题的责任感、对问题的识别和鉴赏能力等。一方面，企业管理人员应自觉的、不断的提高对自己的工作要求，密切注视市场需求的变化，充分了解企业的实际状况，不断培养和提高自身的问题意识;另一方面，就是不断的培养和提高员工的问题意识，要求职工在工作过程中随时发现问题，提出问题，解决问题。

2.要善于利用矛盾双方之间的“斗争”或“分歧”进行管理。企业作为一种复杂的有机系统，各个部门之间，乃至职工之间往往存在着这样那样的观念上的分歧甚至利益上的冲突，但是他们的共同目的可能是为了公司的整体利益。此时的矛盾可以称之为“建设性矛盾”。根据玛丽·帕克·芙丽特的解释，“建设性矛盾”即“那种能够引起发明创造的矛盾冲突，那种带来新的价值的发明创造”，尤其是竞争者之间，常常需要一些建设性的矛盾，来促进双方的共同发展。所以，企业的管理部门往往有意制造一些所希望的建设性的矛盾或积极性的矛盾来促进企业的发展，如企业中搞一些同级的评比活动，上下级的考核活动并在此基础上的选优、竞赛等都会促进企业的员工更加努力勤奋的工作。所以，“矛盾就像火一样，如果引导得当，就会成为一种有用的力量”。

3.企业要建立对矛盾的实时监控机制和协调处理机制。企业管理过程中，会出现形形色色、各种各样的矛盾。管理者应时刻注意其动向，抓住其中的主要矛盾和基本矛盾，进行重点管理，以起到提纲挈领的作用。对于在短期内难以协调的矛盾，要果断的予以控制和硬性处理。例如，当某些部门之间的矛盾无法消除时，就需要建立一些综合的管理部门，甚至建立企业的仲裁制度来加以解决。

【注释】

[1]《毛泽东选集》，第五卷，第372页。

[2]《毛泽东选集》，第五卷，第372页。

[3]《毛泽东选集》，第一卷，第310页。

[4]同①，第276页。

[5]《毛泽东著作选读》，下卷，第798页。

[6]《毛泽东著作选读》，上卷，第281页。

[7]《老子·四十二章》。

[8]《老子·二章》。

[9]《资本论》，第一卷，第376页。

[10](英)葆林·格雷汉姆:《管理学先知》。