领袖的生命周期：与进化中的组织相适应

第十一章　使领袖与组织的进化相适应

我们已经讨论了领袖的生命周期的概念——组织是怎样通过它们的存在中的明确的不同阶段的，如果它们想要成功地被引导通过这些阶段，它们需要不同的领袖角色——但至今为止，我们还没有把这个概念实际应用到个人和组织身上。对那些正在任命领袖的人，正在寻找领袖作用的个人，特别是那些正在起领袖作用的人，从领袖的生命周期的概念本身中，能够获得哪些启示呢？也许我们值得为每一群人的特殊应用列出专题来讨论。领袖的生命周期的价值能应用在四个特殊的群体里：期望获得领袖的职位的人；现在正在领袖职位的人；为组织任命领袖的人；负责在他们的组织中开发领袖人才的人。

给想要成为领袖的人的启示

给想要成为领袖的人的关键启示，是要知道你自己的特点和强项，选择一个你为之工作的组织是能使你最好地利用你的强项的。使一个想要成为领袖的人获得成功的最关键的要素，是要使他的个性和组织相适合。从我们在前面所描述的各种领袖的作用中，你大概已经能确认哪一种或哪几种能比较适合你的个性。创建者能善于适应模糊不清的情况，生活在不确定性中，能够有消费的预见，他们正在往哪儿去，他们想要怎样改变现状。加速者为迅速的增长而激动，具有清楚的目标要把次序带进现有的混乱中去，能知道怎样建立一些或系统的过程来促进增长。维持者偏好于次序和稳定，不断地寻找更好的方法来做现有工作，对变化的环境保持警觉，必要时愿意修正目标和过程。转变者是解决矛盾的专家，能保持公正、开放态度，愿意做出任何必要的变化，但有明确的全心全意地投入的目标，或者为组织恢复原有的目标。终结者能够结束组织的现有形式，在指导组织通过终结这一具有不确定性的时期时，保持住信用和可信度。

使你和组织相适应的另一条思路，是观察组织的文化，看它和你的个性，特别是你的价值观是否适应。当组织的文化出现巨大的变化时，组织的价值观往往是反映了它的创建者或现有的领袖们的价值观。组织中往往有一些和它的现有的生命周期的阶段共存的文化特点。在创业阶段有企业家精神的公司会具有很大的流动性，很混乱，较少正式的文化，顾客随着环境的变化而迅速变化。创建性阶段的公司的文化几乎完全是领导创建公司的企业家的个性和价值的直接反映。它们往往有非常强的个性，并形成一种以创建者的个性为中心的非常强烈的文化。也正是因为这样，在创建阶段的公司中的文化变化会比以后任何一个生命周期的阶段中的变化都大。

在增长阶段的组织会非常积极地追求增长和狂热地扩展市场，这也会反映在组织的文化中。其结果是这些文化往往是非常功利主义的和自信的。从极端的情况说，这时的文化是具有自我破坏性的，就像在美国的安然（Enron）公司的丑闻事件中表现出来的，不顾伦理道德上应有的底线去追求增长。但是，如果公司是被上层一些有原则的领袖来管理，就不会出现这样的极端情况。同时，当组织逐步增长和接近到成熟阶段时，越来越多的规则和建立起的系统，会把文化改变到具有比较正式的行为规范，来控制组织的扩张本质。

组织在生命周期的成熟阶段将会比在创建阶段和增长阶段有比较正式的文化。程序都已经很好地建立起来了，员工的行为同时被正式的规范和非正式的习惯所指导。后者即组织在过去的历史上的著名的故事反映着它的价值，提供对组织成员的行为的指导。组织作为一个整体，在成熟阶段的组织文化得到了充分的发展，相对稳定，并在较长的时间里一点一点地被修正着。因此，它们是不易受影响的，不是现有的领袖的个性的直接反映，尽管这些扮演维持者角色的领袖往往是在公司中成长起来的，他或她的价值和个性通常是和组织的文化完全一致的。杰姆·凯里在UPS的案例中说道：

我们的主席之一，乔治·拉姆勃经常讲一个我非常喜欢的故事。一次他参加了一个关于伦理的业务讨论会，许多与会者都讲了他们的公司有时是怎样强迫他们放弃他们的价值——不告诉顾客整个事件的真相，在这儿隐瞒一点，在那儿隐瞒一点，或者不是像他们应该做的那样，公开地报告全部情况。当乔治站起来讲话时，他说他的经验正好相反：在UPS的工作却是加强了他的价值，使他更正直、更诚实。他将告诉你，文化影响了他的行为，而不是他影响了公司文化。我们中的大部分人只要在UPS工作过一段时间，都相信这一点。因此，我想说的正是这一我们每天进行例行工作的地方，培养了许多像我一样的人。①

这一点的必然结论是，当一个领袖是从外部进入公司，并希望对组织的文化进行实质性的改变时，他或她往往会遇到对变化的强烈抵制，并发现成熟的文化改变起来是非常缓慢的。

处于下降中的组织往往是容易受到高级政治化的文化的影响。甚至还在组织认识到自己已处于下降阶段以前，组织的文化往往已经变得对外，充满认为我正确，自我满足；而在内部，充满越来越多的政治斗争，因为个人都在竞争在静止的或下降的组织中的利益，部门都满足于在组织中的权力。当组织的下降变得很明显，责任在各个机构之间互相推诿，按照组织的结构，或者按职能部门分，或者按产品或其他方式分，互相越来越分离。每个机构都想从其他机构中分裂出来，都想把它自己从下降的影响中分裂出来，把下降的责任转加到组织中的其他部门的身上。这种组织文化的堕落，导致一种非功能化的文化，进一步恶化组织的下降，并往往保持在组织直到组织的完全崩溃。转换者角色这时所面临的基本挑战是要能把这种非功能性文化，重新引导为功能性文化上，支持正在重新激活的组织目标。在这种转变过程中，本来流行的文化，需要从根本上打破，围绕着促进组织中正在发生变化的价值进行改革。这样，组织的文化又进入一个流动阶段，规范和正确的行为重新建立起来，老的准则被清除掉，新的文化逐步形成。

另外，当每一个给定的公司在它的生命周期的特殊的时点上都会有一个主导性的文化，但在公司的子组织内，如分公司或部门，都有可能是在它们自己的子组织的生命周期中的另一个时点上，因而具有不同的子文化，并提供了使用和主导整个公司的不同的领袖作用的机会。例如，在一个成熟公司的分公司里，它正在负责开发一种新产品，需要一位起创建者作用的领袖来组织产品被生产出来。如果这一产品在实质上是和组织的核心产品很不相同的，公司可能会发现把新的团队隔开在这一刚开始创业的环境里，对它所正在寻求的对开发的突破是最有效的。在这种情况下，组织需要寻找一个创建者来推进这一项目。

注意到一个组织的子组织中的子生命周期，可能可以提供给你在组织中寻求领袖职位的广泛的机会，特别是如果你最合适的是起到创建者的作用，而你所拥有的领袖作用在整个公司的现有的或未来的生命阶段都不合适，因此，限制了你在这一公司的发展机会时，子公司可能会有新的天地。天生的创建者在一个大的组织中往往会想到生命的挫折感，如果他们不能不断地发现组织所愿意开发的新想法的话。

给领袖的启示

如果你现在正在一个组织或部门担任一个领袖的角色，你应该首先了解清楚你的组织或部门正处于生命周期中的哪个阶段，知道你自己的领袖风格是否适合处于生命周期的这一阶段的组织或部门的需要。在本书中提出的领袖的生命周期模型，可以使组织的生命阶段和你的领袖风格，和你对组织能做出贡献的你的优势之间是否匹配，能看得比较清楚。

从领袖的生命周期模型中获得的最重要的教训是提醒你当组织从生命周期的上一阶段向下一阶段转变时的危险点和领袖风格中某些特殊点的危险性。作为一位领袖，你需要知道标志着组织正在从一个阶段向下一阶段转变的迹象。当销售量开始大幅度上升和创建时的最初的系统开始被打破，或即使销售量迅速上升，现金流也开始越来越紧时，这时组织已开始从创建阶段向增长阶段的转变。当增长率开始从高位下降到一位数或较低的两位数时，当对招聘新人的需要下降到一个可操作的水平，日常工作的系统都已经很好地建立起来了，改善了，这时公司正在进入从增长阶段向成熟阶段的转变。如果组织不愿再学习和接收新思想的迹象开始越来越明显，组织变成越来越内向和孤立，不愿再不断地关注外界环境的变化，并且出现了销售额和利润的下降，而组织把其责任推卸到某一外部原因的身上，这时组织已经在危险地从成熟阶段滑向下降阶段。在认清这些迹象的同时，你需要知道在这一新的阶段中，领袖的作用需要做出哪些变化。就像我们在第七章中所讨论的对领袖的诱惑和他们所能做的最坏的事情，是继续保持原有的领袖作用。的确，如果领袖们这样做，他们就是把上一阶段的领袖的作用推向到了极端，努力对他们正在下降的成功做过分的补偿。他们这种下降的成功并不是由于他们在这种作用中的能力的下降，而是由于组织的需要已经改变了，过去曾适应组织需要的领袖的作用现在对组织的功能只有破坏作用了，如果继续下去，将会导致组织的下降，甚至毁灭。

就如我们在第七章中所指出的，在组织转变的危险点上，往往在组织中会出现较多的领袖更替。这种领袖更替有时是不自觉的，如果领袖坚持他们原有的作用，结果导致组织绩效的下降；但大部分多数时候是自觉的，领袖们从直觉上认识到什么是他们的优势和他们的优势最适合的组织的生命阶段。这样，当组织开始从一个生命阶段向下一生命阶段转变时，你作为一个领袖需要做出判断，你是否愿意和是否能够转到下一阶段的领袖角色，或是否你最好是转到另一个组织中去，它正处于或将要转变到最适合你发挥领袖作用的生命阶段，去发挥你的优势。如果你不愿意或不能转变到下一阶段领袖的作用，对你和组织来说较好的选择是寻找另一个机会，使你能找到一个适合自己的地方，而组织能找到一个合适的人来帮助它实现转变，而不是赖在那个位子上直到运行出现问题。我们也经常地看到，董事会被迫解雇那些当组织已经转变到生命周期的下一阶段时，仍然坚持原先的领袖作用的领袖们；尽管这对组织和被解雇的领袖都要付出很大的代价。

如果你是在组织中的一个子系统，如分公司或部门中当领袖，需要增加的复杂性，你需要同时知道你自己领域的生命周期的阶段和整个组织所处的生命周期的阶段。子系统的生命周期可能是和整个组织的生命周期不同步的，因此，子系统中生命周期中的阶段相应的领袖作用的转换可能发生得要比整个组织的转换早，而且更频繁。作为一个子系统的领袖你需要知道子系统通过生命周期的步调和整个组织通过生命周期的步调的组合，及这对你在组织中的发展意味着有什么样的机会。虽然这可能给你提供机会去经历在同一组织中，处于不同的生命周期的阶段的子系统，所需要不同的领袖作用，但如果你最终了解到整个组织在现在和未来所需要的领袖作用都并不适合你，你在组织中的职业生涯的机会可能是非常有限的了，在有些时点上你可能最好就开始在你现在的组织的外面去寻找机会。

给董事会的启示

当董事会在引导组织通过它的生命周期的过程时，使用领袖的生命周期的概念是非常有用的，因为他们最终承担着责任来确认领袖和组织所需要的领袖是否一致。作为一个董事会成员，你需要知道组织正处于生命周期中的哪一阶段什么时刻它开始要转变到生命周期的下一阶段。同样重要的是，你应该能评估领袖具有哪些优势和他们的这些特点是否符合组织所需要的领袖的作用。显然，当组织正在从生命周期的一个阶段向下一个阶段转变时，这种评估是特别重要的。因为这两个阶段所需要的领袖的作用可能是非常不同的，你远远不能肯定，现有的领袖是否能有效地实现从一个阶段的作用向下一个阶段的作用的转变，即使他或她是准备去实现这种转变的。(www.xing528.com)

领袖的生命周期模型提供了一个框架，使董事会能比较容易地以理性来评估组织和它的领袖们，在必要时做出改变。董事会有可能往往会认为他们在任命领袖以前，已经对领袖做了实质性的尽职调查与评估，并且这位领袖已经成功地领导了组织的发展，现在当组织需要变化时，没有理由去怀疑领袖的能力。但是，正像领袖的生命周期的模型所显示的，这不是对领袖的能力有疑问，而是当组织从生命周期的一个阶段向下一个阶段变化时，组织对领袖作用的需要有了变化，因此出现一个他或她能否适应这种变化的问题。

在成熟阶段的组织的董事会成员，特别重要的是要清楚下降的迹象是否已出现了，是否有必要到组织的外部去聘请一位新的领袖。当组织开始下降，把它说成是由于某些短暂的外部原因，而造成较小的成绩下跌，是很容易的。但是，董事会成员必须能分清，下降是否是因短暂的外部变化所引起的，还是因为组织不能适应变化着的外部环境所引起的。如果确认是后一个原因，而且组织的领袖变得越来越骄傲自满，不愿意对外界的变化做出反应，这时董事会有责任进入，通过任命一个比较适合组织的新阶段的领袖来替代原有的领袖，强迫组织进行变革。

董事会同时也具有最终的责任，来保证在一个组织中的领袖能力不是表现在一个人的身上，在组织里应该有一个起到领袖作用的团队。这不仅保证了组织在各个管理层次上都被很好地领导着，同时也在需要时，减少了向外去寻找一个新领袖的必要性。对公司来说，可能有时有战略性的理由需要到公司外部去寻找领袖，比如，有时因技术或环境急剧变化的推动，他们发现仅靠自己已无法适应这一变化的环境。在这种情况下，一些关键性的技术变化得是那样快，公司往往会决定雇用具有新技术的专家，而不是在组织内自己去投资开发这种技术。同样，当组织所处于的环境发生了急剧的和永久性的变化时，例如，在某一行业中的公司，政府废除了行业的管理规定，公司面临新的竞争威胁，这时，董事会可能会在公司外部聘进一位熟悉在这种相类似的竞争环境中工作的领袖。在这种情况下，董事会会从战略上去选择外聘领袖，而不是从自己内部去开发这种能力。但是，对大部分公司来说，在大多数情况下，都更希望在组织内部去培养下一代的领袖，而不是在需要发生时，依靠到公开市场上去购买。培养内部的未来领袖为组织内的领袖交替提供了连续性，这些领袖都对公司所面临的独特的挑战和公司的优势有深刻的了解，他们会在需要领袖变更时，领导组织向前，不会发生交替中的中断。

给培养领袖人的教训

领袖的培养几乎对所有组织来说都是一个关键性的问题。它是怎样做的，谁负责这件事，给出了一个对内和对外来说都非常重要的信息，反映了组织对它的员工和它的未来的信心。这种基调是由组织的现行领袖确定的。莱里·鲍西第，在通用电气公司中工作了34年的执行人员，在1991年离开了通用电气公司，担任了A11ied Signa1的首席执行官。鲍西第给公司带进来的思想是要重视培养领袖，他认为在A11ied Signa1中缺少这个认识：

当我作为首席执行官加入A11ied Signa1时，我第一个行动是去访问工厂和经理人员见面，获得对他们的个人的能力的感觉。在这些会面过程中，我感到公司没有注意培养领袖，是它的一个主要问题。②

为了纠正这一问题，让他的经理们知道这一问题对公司的重要性，他决定把这一问题作为他工作重点中之重点，尽管还有其他许多紧急的事情在分散着他的注意力：

我在找工作的前两年中，大概用了每天工作时间中的30%～40%，用来雇用和培养领袖。许多人认为我是投入了过量的热情、能量和时间。对一个首席执行官来说，投入在任一个单一的任务里，这都需要太多的时间。坚持这一原则是很不容易的，特别是当我想到，我接手的这家公司，它的投资者、分析师、供应商、顾客和高层执行人员，都在喊叫着，希望我能重视他们。但我知道，培养领袖是最重要的。我坚信，A11ied Signa1未来能否成功，在很大程度上取决于我投入了多少时间和热情用来培养未来的领袖……

许多执行人员都忽视了在他的组织中，用个人的投入、责任性、首创性来培养未来的领袖。但正因为它是充满未知因素的、是不可预见的，它需要你花费比你在做其他首席执行官的工作时更多的时间。③

领袖的生命周期模型能被组织使用来形成和构建培养领袖。这种开发能通过两种途径来实现：培养专业人才，或开发通用人才。通过理解组织的生命周期的本质及在两个阶段之间是怎样转变的，同时也理解了所需要的相应的领袖作用，组织能选择培养领袖；或者是一个具有特定的领袖作用的深度知识的专门人才，或者是具有多方面的工作经验，能面对多种领袖作用的挑战的通用人才。事实上，所有大组织和许多较小的组织，都有职能部门、分公司或各种产品部，和作为整体的组织相比，它们都处于生命周期中的不同阶段。因此，这些子机构中所需要的领袖可扮演的角色，和整个组织的负责人的角色可能是不同的，能够使用这样的机会来培训下一辈的领袖人物。在企业界中同时存在着赞成和反对这种发展战略和理由，比较合适的做法是组织要知道这些情况，以便能自觉地做出决定，哪一种做法最适合组织的需要。

通过使用生命周期模型来培养能起到某一特定形式的领袖作用的专家型领袖，通常是在能比较清楚地预测到企业的未来时进行的，这时组织能从培养这些能起到特定作用的专家型领袖中获得利益。组织可以根据这些个人的优势和个性，来保证这些个人的特点和他们所需要的领袖作用是相适合的，而且这种适合能同进使个人和组织都认为是一种最优的匹配。同时，这种方法同样也能吸引和保持住另一些领袖人才，他们在领袖作用上的优势，虽然并不适应整个组织的生命周期的现有阶段，但在组织的子机构中仍然是需要的，例如，让具有创建者作用的领袖去负责处于成熟阶段的组织中的新产品开发。这一方法的是否有效，取决于组织的领袖交替计划能否保证未来的领袖正是需要这种领袖作用的，以便在组织发展时，仍然能保留住这些人才。相反，如果这些人才感到他所被培养起来的这些专家作用不再适应组织的未来的生命周期阶段的需要，感到他们在组织中的机会有限，这时，组织就会面临其他组织把这些他们培养起来的领袖聘走的危险。

通过在需要各种领袖作用的子机构中任职，来培养通用型的领袖人才，为下一辈的领袖做准备，使得组织能准备好，在未来各种情况下可能最后会需要的领袖人物。特别是如果组织是从事某一单一业务，而不是多种业务，这种方法能使组织培养的领袖，能了解整个业务的全过程，具有每项战略性的业务决策会对整个组织产生什么样的影响的感觉。这种培养方法的潜在成本是，由于在各个不同的生命周期的阶段的领袖作用相互之间是非常不同的，需要个人的不同的技能，这时被培养的领袖，往往在通过组织中的各个部门时，有可能在某一个或几个地方失败，或绩效不好。特别是，如果这些下一代的领袖在每一个职务上都负有实质性的利润责任或扭亏责任时，不好的绩效就可能会对整个组织产生负面影响，并对这些领袖本身的声望和信心产生负面的影响。这时，组织怎样看和怎样处理这些在某一个或两个领袖作用上非常好而在其他一些作用上的绩效不好的领袖，就成为这一培养领袖的方法能否成功的关键。能在所有的领袖作用中都做得非常好的领袖是非常少有的，因此，组织需要事前就知道这一点，准备好一些方法，在培养这些领袖了解全组织时发挥他们的优势，限制可能产生的风险。

无论组织在培养下一代的领袖时是采用通用型人才的方法，还是专家型人才的方法，组织都能从使用领袖的生命周期模型来开发这一生命周期各个时点的人才中，获得利益。采取什么方法，取决于组织的重点、战略和目标。但是，无论是采取哪一种方法，这都表明组织为了长期地生存下去，需要吸取从领袖的生命周期模型中所学到的教训。

注释

①Kirby，Ju1ia.2001.Reinvention with respect.An interview with Jim Ke11y of UPS.Harvard Business Review，November，pp.116-23，p.120.

②Bossidy，Larry.2001.The job no CEO shou1d de1egate.Harvard Business Review，March，pp.5- 7，p.6.

③Ibid，p.5，7.