领导者生命周期：马克斯和斯宾塞案例分析

时间：2023-12-07 百科知识版权反馈

【摘要】：第十章案例研究：马克斯和斯宾塞创建者：迈克尔·马克斯1882年，年轻的迈克尔·马克斯在俄国逃避反犹太人的大屠杀，这发生在1881年暗杀沙皇亚历山大二世的事件以后。这一合作关系的建立使他们能实际上开设第一家挂着“马克斯和斯宾塞便士便宜店”的牌子的商店。在西蒙·马克斯的领导下，马克斯和斯宾塞继续大步发展。

领导者生命周期：马克斯和斯宾塞案例分析

第十章　案例研究：马克斯和斯宾塞

创建者：迈克尔·马克斯

1882年，年轻的迈克尔·马克斯在俄国逃避反犹太人的大屠杀，这发生在1881年暗杀沙皇亚历山大二世的事件以后。迈克尔来到了北英格兰找工作，他在寻找一家裁缝工厂，他听说这家工厂雇用了很多俄国的犹太移民。正在他努力寻找这家工厂时，他遇到了伊萨克·杜赫斯特，他已经在利兹建立了一个简单的批发公司。

两个年轻人一见如故，伊萨克邀请迈克尔去参观他的货仓，在他发现迈克尔在俄国曾做过街边销售时，他同意给迈克尔5英镑，作为开始时的资本，让他在利兹和周围的小镇上销售商品。这样，往往困扰创建者的两个难题：如何获得最初的资金和如何切入市场，对迈克尔来说，都因这次运气的见面，立即解决了。至于创建者所需要的动力、决心和热情，在年轻的迈克尔·马克斯的身上一点也不缺少。

就从一个小货架开始，他售出了他的有限的货品。尽管他的英语不好，他努力地把他的买卖做得很好。具有讽刺意义的是，语言的障碍实际上反而有利于他的生意，因为他不能用他的顾客的语言讨价还价，他在他的货架上贴了一个纸条，“不要问价，只需一便士”，这大大减少了在讨价还价中的降价机会，这是在那个地区的街边小摊贩的日常生意中常发生的。

马克斯的销售能力和不屈不挠的韧劲，使他很快就能在当地市场上租了一个货摊，不久后又租了在室内市场中的摊位。尽管受到语言的限制，这种迅速的进步显示，马克斯具有创建者所需要的特点和行为。虽然我们对他早期开始时的情况知道得很少，但很显然，他是一个很好的销售人员，很精明地了解他的顾客的需要，充分利用他的小摊位中可以存放的数量非常有限的商品。他一定是热情地、充满能量地、全心投入于他的小生意中。他的儿子西蒙在回忆他儿童时期时说他的父亲：“完全被怎样来努力建立他的事业所占有了，他在他的事业中投入了他所有的热情。”①

随着他的买卖的发展，他和他的最初的供货商杜赫斯特的公司的出纳员，一个名叫汤姆·斯宾塞的年轻人，建立了友谊。同时，迈克尔继续扩展他的业务，他开始雇用了一些人来帮他经营摊位，这样，他同时能在不止一个镇上建立起商店。当他在利兹从露天市场搬进室内市场时，他的摊位上的招牌是：“马克斯：原先一便士的便宜店”，很快它就简写为“马克斯便士便宜店”。

当业务继续扩展时，马克斯需要有人来作为加速者来管理他的正在经历着迅速增长时期的公司，来补充他自己的作为创建者的技能。1894年9月，汤姆·斯宾塞把他一生积蓄的300英镑，买了迈克尔·马克斯的便士便宜店一半的股份，带进他的会计师的眼光，以关注公司的细节和结构，来补充迈克尔的热情和能量。这一合作关系的建立使他们能实际上开设第一家挂着“马克斯和斯宾塞便士便宜店”的牌子的商店。由合伙人汤姆·斯宾塞带进来的结构使得公司在下个十年能快速增长，到1903年，有了36家马克斯和斯宾塞的便宜店和商店，其中包括在伦敦的3家。1905年，汤姆·斯宾塞从公司退休，再次留下马克斯一个人来经营这迅速扩展的公司。不幸的是，1907年，在汤姆·斯宾塞过世后没几个月，迈克尔·马克斯也突然死在去访问他的一家公司的路上。这时，马克斯和斯宾塞的销售点已达到60家，其中2/3的是商店，其他是在室内市场中的便士便宜店。

加速者：西蒙·马克斯

迈克尔的儿子西蒙·马克斯，在他19岁时，也是在他的父亲突然死亡前两个月，正式进入了马克斯和斯宾塞公司。虽然他很早就知道有一天他会接手他的家庭业务，但这一天还是来到得快于他的期待。但是，在这时，马克斯和斯宾塞已经稳定地走上了它的生命周期的快速增长阶段，西蒙已经做好准备承担加速者的领袖作用，把系统在它应有的位置上建立起来，使得公司能持续地迅速增长。西蒙到美国做了3次旅行，考察了美国的零售业运行情况，这使他更坚定了许多自己的想法：

我学到了使用控制存货和销售情况的检查表的价值。我知道了新的财务机器能帮助我们把提供必要的信息所需的时间，从原先的几个星期，减少为几个小时。我学到了每个柜台的尺码量度的价值以及怎样在连锁商店的运行中应用，柜台的每一寸空间都必须考虑怎样支付所要承担的工资和租金、一般管理费用和利润。在关注每个商品中不能有任何的盲点。这意味着需要对我们正在销售的商品和公众的需求做比较详细的研究。这也意味着所有在岗职工必须进行再教育和再培训。②

他引进了他在上面提到的管理信息系统，或“检查表”，这对现有业务产生了巨大的影响，使得经理人员能在每两个星期就有最新的存货和销售的信息，而不是以前的每个季度一次。的确，西蒙在他的任期早年引进的系统是那么有效，在它开始运行后的60年中，一直是基本保持着相同的系统，直到在80年代早期用电脑系统来完全替代它为止。

对加速者来说，和把系统建立在它应有的位置来促进增长同等重要的任务是，建立品牌和组织的声望。在早期，西蒙非常关注品质和价值，把它们作为建立声望和品牌的核心。正如一位退休的执行人员所说的：“品质和价值成为马克斯和斯宾塞的生命线，西蒙是在其中起了关键作用的。”③西蒙自己在他于1954年印刷的《业务笔记》中写道：“我们正在赢得具有好的价值和好的品位的声望。我们必须通过避免俗不可耐的和花哨的商品来保持我们的声望……一件不昂贵的货品必须不是质量差的。”④在品牌方面，西蒙引用他父亲的名字，为马克斯和斯宾塞的产品建立了圣迈克尔品牌，用来代表品质的价值，维持了70多年。在建立圣迈克尔品牌中，西蒙热衷于维持住用圣迈克尔的名字出售的商品的质量，本能地实现了整个生意的声望取决于维持质量和价值的结合，做到任何没能达到这些标准的产品拒绝进入商店，即使它销售得不错。的确，这种关注维持品牌的一贯性的做法被一直持续到现在，只是在公司内部不再说维持圣迈克尔品牌声望，而是说维持公司业务的声望。

在西蒙·马克斯的领导下，马克斯和斯宾塞继续大步发展。到1927年，公司有了135家商店，雇用了近1万名职工。1926年公司在伦敦交易所挂牌上市；1929年、1930年和1934年回到下一轮的稳步增长。即使在30年代大萧条的困难岁月里，以马克斯和斯宾塞所代表的品质和价值使得公司能在困难的经济环境中，继续保持增长。销售额从1929年的240万英镑上升到1939年的2340万英镑，利润从1929年的24万英镑，到1935年的第一次突破100万英镑，到1939年的170万英镑。在第二次世界大战爆发的1939年，公司已经有234家商店，雇用了17000多名员工。

在战争年代，公司的增长被打断了，公司的努力转向战争的应急措施，包括政府暗中使用特殊运行执行前征用了马克斯和斯宾塞的总部，负责对美国的出口，换取美元用于战争的需要。马克斯和斯宾塞的出口公司在战争期间，为政府挣得了1000万英镑的出口。公司有100多家商店被炸弹破坏，其中有16家完全被炸毁了。但是，在战争后，增长迅速恢复就像从来未被中断过一样。虽然一直到1957年所有被破坏的商店才被完全修复和重建起来，但这时的销售额已经很容易地突破了每年3亿英镑。

在组织的生命周期中，能适应不同阶段的所有的领袖作用的领袖品质之一，是当环境变化和竞争越来越激烈时，愿意适应和采用变化。在西蒙身上的这一特点表现在，当美国的连锁商店F.W.Woo1worth开始在英国市场上打击马克斯和斯宾塞时。有一次，他的一位商店经理向他报告，两位Woo1worth的董事已经进入过马克斯和斯宾塞的商店，批评他们的一些商品是“柠檬”（次品——译者注）。西蒙一方面为这一消息而感到不高兴；另一方面愿意承认他们的批评是对的，决心要改变他的商店。他在以后回忆时说：“我很害怕。问题是怎样做出反应，我日日夜夜地都在考虑做什么。”⑤他最后得到的解决办法，是不去和Woo1-worth做头碰头、脚碰脚的拼比，不进行价格战，这可能会使马克斯和斯宾塞亏损，而是采取他的迂回竞争，通过建立服装部门形成马克斯和斯宾塞的不同特色，服装很快成了马克斯和斯宾塞的业务的主要部分。

西蒙愿意适应和采用变化的另一个例子是50年代中期的“运行简单化”运动。在战后的增长时，西蒙感到公司变得过于膨胀，没有做到像它应该做到的那样有效。虽然加速者的主要作用是把系统设置在它应在的地方来保证当增长发生时的增长，但是，这些系统中有一些已经过于膨胀了，需要被削减或被替代。这就是“运行简单化”运动的使命，它使公司摆脱了一些已经过时的日常工作和程序，从根本上重建了业务。据评估，1800万张表格被取消了，每年节省了80吨纸，两年节约下来的一般管理费用约有400万英镑。⑥

在领袖的任何作用中，不同的领袖个人都可以采用不同的领袖方式来发挥它的作用，虽然可能有些方式会比其他方式更适用于一定的作用。例如，领袖的决策方式是独裁的，还是参与性的，在每一种特殊的作用中，都可能会有这两种不同的方式。但是，一种独裁的方式往往更适用于创建者或转变者的作用中，而不是在维持者的作用中，因为创建者和转变者都必须为公司确定独特的目标，为公司的方向做出一些根本性的战略选择，这往往是有可能会和公司中的其他人的意愿相冲突的。但是，在维持者的作用中，借鉴组织中其他人的一些观点会变得更重要，因为这时组织决策的战略本质已经不再是生死存亡性质的了，而需要团结其他人，实行有效的执行，成为更重要的关键，因此，一般地说，参与性的领袖风格会比独裁式的领袖风格更合适。对加速者来说，是两种风格可能都适合的例子。在增长的初期阶段，独裁的风格可能能有效地克服创建者所留下来的组织中的混乱情况，迅速地强制建立起组织中的有效系统和日常工作。但越往后，参与性的风格越能使组织及时对它所处于的竞争环境做出反应，在组织系统中做出必要的变化。西蒙·马克斯很明显地是一个独裁者。一位从前的董事在回忆时说：

西蒙是一个怪物。他以极端独裁的方式经营公司，并为此感到骄傲。他会说：“不要给我什么事前的建议。”不同意他的意见就会结束你的工作。一次，他的一位总会计师婉转地指出，他认为西蒙关于一件小事情的看法中，有一些错误，他立即被辞退了。⑦

这是关于到1945年的一次事件，当时J.H.尼里斯特先生，一位不幸运的总会计师，大胆地表示不同意主席的意见。西蒙已经讲了他对于一项新计划的想法，尼里斯特说：“我担心这可能损害我们的业务。”据说，西蒙回答说：“好的，如果它这样发生，你也不会在这儿看到它。”⑧

西蒙的独裁风格是将他的热情以某些方式强行灌输到业务中去。他个人决定每一件事情，并囊括了公司的所有的方面。他曾经说：“只要是和马克斯和斯宾塞有关的事情，我没有不感兴趣的。”⑨他亲自检查服装的每一条新的生产线，如果他认为没有达到他定下的质量和价值标准，他会无情地斥责被选来负责服装标准的人：“你为什么要毁掉我的事业？”⑩对西蒙来说，这种风格是很自然的，它很有效地建立和维护了公司文化中的品质和价值观念，但它也培养了一种对所有有权力的主席的没有原则的服从的文化，这在马克斯以后又传到主席职位的后继者那儿，最终导致了公司的下降。

就像他的父亲在工作中的突然死亡，迫使西蒙进入马克斯和斯宾塞的领袖角色一样，他于1964年12月8日在工作中突然死亡，标志着在公司中的下一个领袖交接。非常有特点的是，西蒙正是在检查服装生产时，对着不能使他满意的职工大叫，斥责他们：“你们是要毁掉我的事业吗？”时，心脏病突然发作，倒地而死。

就像我们在上一章关于沃尔特·迪斯尼公司的故事中所看到的，公司从沃尔特逝世的那一刻起就像僵化成化石了，似乎为了永远地保持住领袖特征的印证。在领袖过世后一成不变，这既是强有力的领袖留下的贡献，也是他的贻害。一方面，西蒙·马克斯留下了一台加足油的机器，在很长时间内持续增长，保持着他留下来的、以品质和价值为两极的价值系统；另一方面，正因为在他的领导下，业务获得了很大的成功，没有人敢于试图改变公司在长时间以来的运作方式，他留下来的东西中没有能推动公司进入新的方向的大胆的创造力量，而只有像西蒙曾做过的那样去经营业务。

西蒙·马克斯的逝世和权力转交给他的后继者伊斯莱尔·西夫，标志着公司中的领袖作用已经从加速者交到了维持者的手中。

维持者：伊斯莱尔·西夫（主席，1964～1967年）

伊斯莱尔·西夫和西蒙·马克斯从十几岁时开始就已经是朋友了，当时，伊斯莱尔遇到了西蒙的姐姐贝奇，并开始和她约会。当伊斯莱尔和贝奇结婚不久后，西蒙又和伊斯莱尔的姐姐米里安姆结婚，这两个家庭就互相交织在一起了。伊斯莱尔有着自己的家庭生意要打理，在开始时，只是兼任马克斯和斯宾塞的董事会成员。到1926年，在一次董事会后，西蒙向伊斯莱尔抱怨说：“我没有人可以讲话，我周围的人都是一批低智商的人。”伊斯莱尔回答说：“好吧，我同意参加你的工作6个月，坐在你边上的办公室里，这样，你就可以有人讲话了。”这样，从1926年的大罢工的第一天起，伊斯莱尔就全职在马克斯和斯宾塞工作。但是，和他设想的坐在西蒙边上的办公室办公不同，西蒙把伊斯莱尔的办公桌放到他的办公室里，和他的办公室在一起。伊斯莱尔抗议说：“我想要在边上的办公室办公，因为如果我们在同一间房间里，我只会不断地用问题来打扰你。”西蒙回答说：“你必须在这儿，因为我需要你问我许多问题。这正是我所想要的。”

6个月的承诺变成了38年，伊斯莱尔一直是西蒙的左右手，直到西蒙过世后，他被任命为公司的主席。基于伊斯莱尔和西蒙的坚强友谊，伊斯莱尔在西蒙的领导结构中一直起着副手的作用。毫不奇怪，在西蒙逝世后，他继续努力保持公司的经营像西蒙在的时候一样。在西蒙逝世20年后，在他写的备忘录中，他写道：“当西蒙活着时，他控制着我。我经常都是听他的，永远也不会发生我会做不同意他的事情。我是在认定他的权威，作为我的脑子、业务的领袖和活生生的人的假设中成长的。”

伊斯莱尔在西蒙逝世后，当了3年马克斯和斯宾塞的主席，以后准备传给他的弟弟爱德华特，或者泰地·西夫。伊斯莱尔的任期是非常典型的维持者的角色，在一长时期的创建者或加速者管理组织这么长时间后的第一位掌权人。伊斯莱尔的作用中的很大一部分是准备组织有很长一段时间的停顿期，在他的前任时期的急剧变化后把组织稳定下来，并努力在他前任的独裁式管理后，使组织民主化。伊斯莱尔明白和记住了他应掌握的重点，关心公司的员工，改善组织内部和公司与它的供应商之间的人事关系，并通过给予所有股东充分的投票权，使所有权民主化。后者在西蒙时期是一直被忽视的，西蒙事实上控制着多数的投票权。

维持者：泰地·西夫（主席，1967～1972年）

在西蒙过世后，僵化的科层结构变成各占一块的割据式结构，内部的政治斗争日益激烈并影响了公司。通过伊斯莱尔、泰地和马科斯·西夫三人的任期，公司政治在组织中越来越盛行。执行人员所关心的首先是自己的地位和级别的外部表现。只要看一看执行人员的办公室就可以知道他资历的深浅：它有几个窗户？办公桌有多大？地毯和窗帘织物上的绒毛有多厚？有多少把有扶手的椅子？秘书的办公室大小？所有这些都清楚地表明执行人员在组织中的重要性。

组织的成功和集中的权力结构使得高层人员生活在绝对的奢侈之中。董事们进入大楼时使用后面的专用通道，他们在旅行时总是乘坐火车和飞机的一等舱。在60年代，他们就都有任他们安排的由专职司机开的罗尔斯罗依斯、或贝恩特里斯。到了70年代，除了主席以外，其他人的车都换成了美洲豹了，以后又换成了奔驰，因为美洲豹的安全性能不太好。创建者家族还是主要的持股者，他们派出的董事们相信，在办公室内部和外部的奢侈生活是他们的特权，这种追求享受的文化也很容易地被非家属的董事们所采用了。在维持者们通常都会采用适合于成熟的组织的比较重视参与的领袖风格的同时，在马克斯和斯宾塞里，也还存在着相反的特点，主席还保留着独裁威权的最终源泉。在一段时间里，这种奢侈的生活方式和贵族式统治的结合，使得组织脱离了和它的顾客们及市场中变化着的现实的接触，开始播下了骄傲自满和下降的种子，尽管到所有的人都看到这些问题时还需要一段时间。

维持者：马科斯·西夫（主席，1972～1984年）

维持者所面临的挑战之一，是怎样在公司的核心业务已达到自然饱和点时，保持或重新激活组织的增长。伊斯莱尔和泰地都是继续遵循西蒙的内部增长原则，马科斯打破了这种传统，开始通过购并来寻求增长。当在核心市场上的增长已经不再可能时，在生命周期这一时点的选择是为公司的产品发现新的市场，或扩大所提供市场的产品。马科斯选择通过在1974年购并加拿大的人民百货商店，在地域上扩大公司的市场。到马科斯主席任期的结束，公司在加拿大有227家商店，而这时在英国的核心市场中有265家商店。但是，按事后的认识，马科斯太注意购并事件本身，公司并没有因增加这些商店而获得成功，反而成为提高利润的绊脚石。此外，马科斯的重点是放在海外扩张上，使公司内部感到国内市场被忽视了。马科斯满足于把马克斯和斯宾塞安排成一个无懈可击的民族机构，而不是追求组织的总体增长。利润率在公司的重点中已经被挤到后面去了，让位于促进英国的纺织工业和获得公司的政治影响力。

对一个已经长期地维持住成功的组织来说，其下降的首先原因是，这是实现它的结束的方法，这个过程已经被割裂了，被认为和结束本身具有同样的价值。甚至当环境在变化时，公司做出不变化的理由仍然是公司内部能听到的最普遍的呼声：“我们一直是这样做的。”的确，导致非常成功的过程的本身，也可能正是他们失败的原因。这一点上的一个很好的例子是马克斯和斯宾塞和他们的供货者之间的关系。马科斯·西夫是在第二次世界大战结束后不久加入公司的，他非常关心马克斯和斯宾塞的商品源应尽可能地在英国本土，以便让马克斯和斯宾塞在增加国内就业和重建经济中起到重要作用。他同时也感到使用国内的供货者，能提高公司对时尚变化的反应的灵活性。这样，马克斯和斯宾塞就能更好地控制保证所出售的产品的质量。的确，这一政策在很长时期都很成功。但是，经过多少年后，在海外的竞争下，英国的纺织工业已经进入下降阶段。马克斯和斯宾塞的供货者们发现，他们在国内市场上的有效的垄断地位已经消失了。但是，马克斯和斯宾塞仍然不考虑到国外去找货源，因为长期以来忠实执行马科斯·西夫的政策，只在英国国内找货源。这导致了供应者的自大和马克斯和斯宾塞的成本上升，使得竞争者的竞争力变强，马克斯和斯宾塞的竞争力变弱。而这些供应商因为受到马克斯和斯宾塞自己所面临的同样的竞争的保护而活下来了。

维持者：德莱克·雷纳（主席，1984～1991年）

德莱克·雷纳在1984年，成为马克斯和斯宾塞经过102年的家庭控制后第一个非家庭成员的主席。这在公司历史上是非常有意义的里程碑，雷纳想要把一些彻底的变化带进组织，他不是一个从公司外部聘来的主席，不想要改变组织的内在目标，或中断由以前的家庭主席们所建立起来的事业。里查德·格林勃里，雷纳的后继者，在谈到向非家庭的主席过渡过程时说：

德莱克和我都是由这个家庭培养起来的。他们把我们放在他们的翅膀底下，培养我们。虽然我们不是家庭成员，但我们是和他们最接近的。我们俩都相信由西蒙发展这一业务和马科斯·泰地经营公司的原则——我们相信这些原则对公司的成功是根本性的。德莱克和我只是要使他们现代化——使对员工的态度、对供应商的态度、对顾客的态度现代化——我们一直依靠着他们，所以，从由家庭的主席到非家庭的主席的过渡，是真正连续的。

在雷纳进入他的主席办公室的第一天，他召开了由董事和资深管理人员的会议，告诉大家他担任主席职位的六个重点：使业务国际化；重新装修商店；扩大金融服务业务；扩大食品业务；扩大在英国的销售空间；改进现有的系统，如信息系统、仓储系统和运输系统。

在雷纳期间，没有改变的一件事情是，组织保持着在主席管理下的有效的专制。但是，在主席以下的层次上，现在显然的是，你不必要是一位家庭成员才有机会和最高层接触。不过，政治化操作和对地位的关心变得越来越严重，员工们都努力提高自己在公司中的地位来获得好处。斯德特·罗斯，是在马科斯·西夫和雷纳时期的执行人员，后来成为公司的竞争对手Arcadia零售集团公司的首席执行官，他说：

在马科斯的任期内，公司是一种温和的独裁体制。他会大声地责骂你，然后又把他的手按着你说：“小伙子，我只是想教育你。”德莱克开始想迫使每项业务都产生盈利，组织变得越来越政治化。你始终必须当心你的背后有没有人来戳你一刀。

西夫家族的一个成员也说：

我们感到在德莱克的任期事情有了变化。他保持着公司的价值观，但管理人员之间变得越来越竞争，越来越关心相互之间的地位，家族成员几乎处于不利的地位。

这样，当雷纳能够在组织中实现变化，把他的六个重点用制度来保证，实现了在他的任期把公司利润增加了一倍以上的目标的同时，组织高层中的自满情绪越来越强烈，组织里的政治斗争越来越危害组织的各种功能。尽管由于20世纪80年代的繁荣，公司没有跌到盈亏平衡点之下，但已经可以看到在马克斯和斯宾塞的中档服装市场中，竞争已经开始变得越来越激烈，竞争的威胁变得越来越明显。

同时，雷纳也希望能扩展海外市场，他的野心特别是在美国，其结果是在1988年公司以7.5亿美元，购买了历史悠久的Brooks Brothers男装连锁店。但是，这一海外扩张，再一次地证明对马克斯和斯宾塞来说，是愚蠢的。它紧紧地按自己一套想法来管理这一早已建起来的连锁店，全然不顾对本地市场的感觉，结果，在购并后绩效越来越差，最后，尽管增加了投资，还是不得不在2001年以2.25亿美元出售，比原来它付出的价格亏掉5.25亿美元。

维持者：里查德·格林勃里（主席，1991～1999年）

就像在迪斯尼公司直接接手沃尔特·迪斯尼来管理这公司的维持者一样，里查德·格林勃里被大家形容的是一个“天生小心翼翼的人，他经营马克斯和斯宾塞的思想，试想如果是西蒙·马克斯他会怎么样——而只是努力用它来解释当代的实际情况。”对格林勃里来说，这意味着避开他称为的“购并零售业”，并按照他的先师西蒙·马克斯的方式，集中关注组织的增长，回到原来基本的零售运行上。但是，有些人认为这是缺少革新和变化。就如一位董事所说的：“里克（里查德的小名——译者译）是一个非常聪明的零售商，但他没有能力想像超出零售业以外的事。”格林勃里仍然继承着过去的马克斯和斯宾塞主席的独裁传统，他在经营管理中是不讲情面的，也很少注意其他人的想法。一个商店管理事项写道：“店铺是由害怕来管理的。”虽然格林勃里主持董事会的时间比雷纳长，但他很少和大家讨论公司的战略，而只是告诉大家公司的战略，其他人也不敢说出他们的意见，害怕和格林勃里发生冲突。虽然格林勃里这种关注商店及和供应商的关系的做法使公司一度繁荣起来，在20世纪90年代初的繁荣后，公司的利润在1997年和1998年，达到创纪录的10亿英镑，但最终他的工作风格对公司造成了破坏。正如一个非执行董事所写的：“大部分成功的零售商店都是由一些天才的独裁者来管理的，里克是一个独裁者。但是，问题是，在多年的成功以后，公司的经营目的变得是让里克感到满意，而不是让顾客感到满意。”

这种缺少对其他人的意见的关注，也扩展到了公司和金融界的关系上，因为格林勃里继续忽视分析和很少关心持股人的利益。当公司在绩效较好的时候，公司的这种冷漠态度还不至于出现什么问题；但当公司的绩效开始在1998年的最好水平上下滑时，他们很快发现，他们在金融界没有朋友，金融市场很快地就在股票上惩罚他们。一位股票分析员评论说：(www.xing528.com)

他们在金融界的主要问题是他们没有任何朋友。他们自大，目中无人，不友好。结果是除了和他们的供货商交往外，他们没有外部的支持者网络。这样，由于他们从来就没有想到他们会有不好的日子，当不好的日子真的到来时，他们没有朋友。

在马克斯和斯宾塞内部的政治冲突，特别是在格林勃里以下的最高层管理人员中，越来越激烈。在格林勃里的任期前期，当他清楚了这一事实，公司中没有一个明显的继承者后，他任命4人组成联合的董事经理，建立了一种有4个潜在的继承人的态势。这种安排导致高层之间的关系越来越紧张，每个人都努力在组织中建立自己的势力，而不管这会不会伤害公司业务本身。1998年，这种政治冲突达到了最高点。当时4位联合董事经理之一凯诗·奥特斯企图在董事会中发动政变，赶走格林勃里。虽然这没有成功，结果是奥特斯离开了公司，但这是在马克斯和斯宾塞中前所未有的事件，它反映了格林勃里地位的脆弱和组织高层政治斗争的白热化。6个月后，格林勃里任命了其他3位联合董事经理中的一位彼特·萨尔斯勃里为在格林勃里的主席领导下的主要执行人员。到1999年5月，公司利润几乎下降了50%，格林勃里辞职了。

尽管在以维持者的角色领导马克斯和斯宾塞的5位掌门人在他们的重点上各自有所不同，但他们基本上都在组织中起到了相同的作用，维持业务的温和增长，并都遵循了相似的独裁似的管理风格：主席以铁的手腕经营管理企业，主席的意见是不容许争议的。长期的成功不仅软化了组织的决心，导致了骄傲自满情绪在组织中的蔓延，而且公司变得越来越关心它在社会上的作用，它开始被越来越看做是一种永久的权力，而不是临时的特权。从西夫兄弟们到格林勃里，每一届主席都花了大量的时间追求在业务以外的政治上的满足。虽然这只是一种头衔和特权，如伊斯莱尔和马科斯·西夫的终身贵族，到德莱克·雷纳和里查德·格林勃里的爵士头衔，他们的政治活动无疑会耗费掉他们本来应花在经营马克斯和斯宾塞的业务上的精力。

转变者：罗克·冯德凡尔特（主席，2000年到现在）

在彼特·萨尔斯勃里任马克斯和斯宾塞的主席和首席执行官，和勃里昂·马尔道克，另一位董事经理之一，任临时的非执行主席之间的很短的一段时期里，公司在公司以外寻找它的领袖，就像其他公司在寻找一个转变者时都需要在公司以外找一样。就像我们已经看到的，转变者需要能迅速地改变组织的程序和行为，同时给组织带进新的对未来的看法来指明前进的方向。这两件事情中的任何一件没做成，都会导致组织实现转变的失败，特别是如果只有急剧的变化和大刀阔斧的动作，而没有带给组织一个新的方向，将会导致精神的破灭和没有胃口来消化急剧的变化。对马克斯和斯宾塞来说，不幸的是，这正是在萨尔斯勃里的短暂领导时期所发生的，他在组织中进行了激烈的改组，但是，他没有指出新的方向。萨尔斯勃里对组织的急剧改组包括在几个月中进行三个方面的重建，辞退许多资深的高级员工，突然中断和几个马克斯和斯宾塞最大的也是最长期的供货商的联系，转向已来得太迟的海外生产厂家。但是，虽然这些急剧的变化都是公司在目前情况下所需要的，不过，萨尔斯勃里所挥舞的大斧头，也毁灭了公司长期以来以此为特征的精神和信任。当在商店中的销售员们开始想到对自己的未来担心时，改革的苦果对顾客服务造成直接的冲击，销售额出现了进一步的下降。有一位董事对在萨尔斯勃里时期，在转变中不仅需要急剧的变化，也需要明确新方向时说：

彼得绝对没有未来的方向。在这种情况下他需要能勾画出未来的蓝图。他需要说，“这是我们前进的方向。这需要三年时间来实现它，这是我们为实现目标所需要的几个阶段，沿着这条路走都会是很痛苦的，但它值得我们去这样做——你们愿意和我一起这样做吗？”但是，彼得没有这样做。当我们问他未来会怎样时，彼得所能回答的只是：“生存下去。”

当罗克·冯德凡尔特在2000年2月被引进来当公司主席时，公司已经进入了下跌的漩涡之中。冯德凡尔特不仅是历史上从外部引进来领导公司的第一人，而且他不是英国人，对服装的零售业务也没有经验。冯德凡尔特，比利时人，在他大部分的职业生涯中，都在Kraft Foods公司，在美国和欧洲工作。但是，在1995年，他就任法国的超市集团Promodés的主席，把它转变成法国业绩最好的一家食品团体。在他的任期内，在兼并食品超市巨人——家乐福以前，把公司的价值扩大了6倍。

冯德凡尔特带着非常清楚的使命：扭转马克斯和斯宾塞的颓势，进入了公司。2000年的2月，他说：

在本日历年度的年底，我希望我们将会清楚地显示在主要方面的绩效的改善。我非常有信心我们在利润率方面也会看到迅速的改进。如果没有达到这些结果，我不会在这儿坐两年时间。

冯德凡尔特没有浪费任何时间，立即开始他的扭转颓势的措施。他雇用了罗杰·霍尔姆斯来负责英国的零售业，激活商店。霍尔姆斯曾是麦肯锡公司的咨询员，以后为零售集团Kingfisher工作，他负责经营Wodworth，并改造了Kingfisher的自己动手连锁店：B&Q。在几个月内，萨尔斯勃里辞退了首席执行官的职位，冯德凡尔特同时兼任主席和首席执行官，冯德凡尔特和霍尔姆斯还雇用了乔治·戴维斯，他曾经把Next服装连锁公司推上市，以后又通过Asda公司销售服装品牌George，进入马克斯和斯宾塞后，他的任务是要在公司中推出一种新的时髦品牌：Per Una。

冯德凡尔特不仅终止了海外的扩张，而且使马克斯和斯宾塞从它现有的海外运行困境中摆脱出来，它出售和关闭了在欧洲大陆的所有38家商店，出售了在美国的Brooks Brothers。在国内，冯德凡尔特投资和重新装修了已经变得破烂的过时的英国商店。他出售了一些马克斯和斯宾塞拥有的非零售业的房地产投资项目，把零售商店都做了售出再租回的安排，使他能重新构建资产平衡表，为股东赢回20亿英镑的收入。在开始转变一年以后，冯德凡尔特和其他许多转变者一样，注意到了这些转变本质上是使组织回到了它已迷失的最初的组织的方向上：

当我进入时，我必须面对这一事实，在最近几年，马克斯和斯宾塞已经使自己失去了自己的基本力量和价值。近些年的许多努力是非本质性的，是在短期内吸引新的顾客，而不是为我们忠实的支持者服务。同时，我们发动了一个激烈的变革项目，它的很长一部分早就是过期了。这已经对公司起了很大的伤害，但我们也从中学到了……

我们的战略评估使我们看到，重新重视公司建立时的基本原则的重要性，我们回到的是这些原则的现代复制版。

尽管他在扭转颓势的速度上做了非常乐观的预测，改进要比他所预期的困难得多，在他任期的第一年后，销售额和利润还是出现了轻微下跌。但是，他关于两年后的预期是对的，2002年的利润比2001年上升了31%，每股股票的收益，上升了1/3，股票的分红也有了稍许的上升。现在，媒体不仅不再指责马克斯和斯宾塞是令人沮丧的企业，而且宣称它已经转变成一个可爱的零售业的象征。在宣布转变成功，并强调需要继续关注重点的同时，冯德凡尔特在年报中再次重申了转变者要把组织带回到它最初的目标去的任务：

现在，我们已经到了一个转折点，我们的任务是保证恢复的继续，持续建设我们的未来。还有很多事情要做，我们不应该自满。第一阶段可能是完成了，但因为我们要使业务增长，要重新获得我们在英国市场的领先地位，我们要继续努力。

在我们向前看以前，我们值得回顾一下，为什么我们的扭转颓势的工作能完成得这么快？是的，我们改变了我们的组织和我们的财务结构。但重要的是，我们已经回到了我们的价值和品质，这些是当顾客看到我们的品牌就会联想到的，但是，在过去几年中被淡漠了。我们的成功，不是因为我们创建了一个新的马克斯和斯宾塞，而是因为我们重新发现了公司过去的基本力量，并使它们在今天起到重要作用。

在2002年2月的年会上，冯德凡尔特宣布了罗杰·霍尔姆斯将从2002年9月1日起接任公司首席执行官的职位，而冯德凡尔特还将继续保持主席职务，到2003年1月起，他将转为非全职的主席。这反映着冯德凡尔特和董事会的信心，马克斯和斯宾塞的转变已经上路了，它能够在作为转变者的冯德凡尔特交权给作为维持者的霍尔姆斯时，仍然保持稳定的增长。但是，在《金融时报》上被人尊敬的Lex专栏中，仍然在疑问马克斯和斯宾塞的转变者的作用是真的完成了吗？向后继者的权力交换，是否进行得太快了：

在星期三的早会上，冯德凡尔特宣布计划辞退掉他的主要执行人员的职务，大概将在两年中一步步地进行。他或者是因为他最辉煌的时期已过而想退出，或者是他充分信任他的后继者和公司的管理层的能力……但不可知的是，这是否是一个主要执行人员过高地估价了他的改革所造成的影响。