领袖转变角色，从生命周期到进化中的组织适应

第八章　角色变换

当组织从生命周期的一个阶段向另一个阶段转变时，经常会引起领袖的改变，因为领袖在每一个阶段中的作用是不同的。要强调的是，这里所说的创建者、加速者、维持者、转换者和终结者的领袖作用是强调作用的本身，而不是说一些个人。对一个人来说，在一个组织中，或在他个人的职业生涯过程的多个组织中，转变角色也完全是可能的。为了说明这个概念，我们将深入地分析下面三位在他们的组织中转变角色的个人。

从创建者到加速者：微软公司的比尔·盖茨

比尔·盖茨第一次接触电脑是13岁，在他的中学，西雅图湖滨中学时期，当时他用筹到的钱从本地的通用电气公司，买到了使用他们所拥有的小型电脑的使用时间。盖茨和波尔·阿仑，一个15岁的高年级同学，开始为电脑、为他们在电脑上所可以做的事情着迷。很快地，他们俩把他们所有的业余时间用在电脑上，并开发了它的应用，如为他们的中学编制了课程表排序项目。盖茨和阿仑的第一次商业上的风险投资是一个名叫Traf-O-Data的公司，它出售交通流量的分析报告给市政府。市政府本来是通过横跨地设在主要街道上的橡皮线来收集数据，但他们没有一种简便的方法来分析他们所收集到的数据。第一年，他们从客户的手中赚到了两万美元，包括马里兰州政府和加拿大的美属哥伦比亚省政府。但是，在第一年后，联邦政府为市政府引进了相类似的服务，并不需收费，Traf- O- Data公司的市场消失了。

但是，盖茨和阿仑对电脑的迷恋没有中断，他们坚信，一场电脑革命即将发生。在1973年秋天，盖茨进入了哈佛大学，阿仑本已在西雅图的Honeywe11公司工作，也做了重新安排，以便他也能在波士顿。同时，在哈佛，盖茨又交了一个朋友叫斯蒂夫·波尔摩，他以后参与了盖茨和阿仑建立起来的年轻的微软公司。

1974年12月，阿仑看到《大众电子》1975年1月的新刊上提到MITS的A1tair电脑的标准特点，文章的标题是《世界上第一台个人电脑的商业模型》。A1tair电脑是以新的英特尔8080处理器为基础，价格为每台397美元。它激起了电脑爱好者的激情，也包括波尔和阿仑。阿仑冲到盖茨那儿，激动地说：“快看，这正在发生了。我曾经告诉你，它将要发生。我们不能失去这个机会。”①当时的A1tair本身，还只是功能很少的原型机，但它代表了一个里程碑。正如盖茨在以后所说的：“使我们激动的不是A1tair本身，而是认识到个人电脑的奇迹正在发生。”②

一星期后，盖茨和阿仑拜访了艾特·罗伯茨，A1tair的发明者，他为A1tair提供了BASIC程序语言，它使得A1tair容易上机，能为更多的人所使用。罗伯茨对盖茨和阿仑的想法很感兴趣。几个星期后，阿仑正到新墨西哥州的阿尔伯奎克去演示他们的软件，虽然无论是盖茨还是阿仑都还没有见过真正的A1tair，但他们已经在一台A1tair的模仿机上开发出了编码。其基础是阿仑为大型电脑编写的DEC PDP- 10和盖茨据此编写的BASIC程序。但是，尽管有些障碍，这个程序还是能工作的，他们俩允许罗伯茨使用他们的程序。为此，他们组建了一家公司，最初叫做Micro-Soft，是Micro-Computer Software的简称，是这家公司特有软件的所有权。因为他们非常年轻，他们的年轻、热情和排除其他所有的事情来专注他们创造性工作的能力，使他们克服了经验不足的困难。确实，这个行业本身是那么年轻，以至于尽管盖茨和阿仑年轻，但已经比同时代的任何一个人都有更多的经验。这个行业尚未成形的特点使他们几乎可以毫无限制地做一个大的梦想。事实上，盖茨和阿仑有足够的洞察力来构思个人电脑行业的宏图，它可能是和当时的电脑行业非常不同的。盖茨回忆说：

回到1975年，每一个人都认为个人电脑行业将和那时的整个电脑行业非常相像——你将从制造你的电脑的公司买软件。很少有人想过会存在一个独立的“软件行业”。波尔和我不同意。我们相信，电脑的运作能力将越来越便宜，因为到处都将会有由许多不同的公司生产的电脑，而软件将会在这种趋势中变得越来越重要。于是我们决定编写和销售个人电脑软件，而不进入制造和销售电脑的硬件中去。③

当合同获得同意，阿仑搬到阿尔伯奎克为MITS工作，而盖茨在预科的第二年和大学第一年之间的暑假里参加进来和他一起工作。虽然盖茨在假期后回到哈佛大学进行第一年的学习，但他经常回到阿尔伯奎克去改进他的软件，最终他离开了哈佛，请假去参与阿仑在阿尔伯奎克的工作，努力使正在进入年轻时期的微型电脑的其他公司对他们的软件感兴趣。

微软在1976年4月开始雇用它的第一批员工，在暑假结束前已雇用了4个程序员，搬进了阿尔伯奎克的具有4个房间的办公室，集中注意力为在A1tair和其他电脑中使用的英特尔的芯片编写软件，当时第一批模仿的和竞争者的芯片也开始出现在市场上。那时，盖茨和他的程序员们在办公室使用在他们办公室的终端机，中央电脑是在阿尔伯奎克的公立学校的系统中，他们利用所有的时间来编写程序，特别是在深夜，因为那时很少有其他的使用者来阻滞系统，系统反应最快。虽然在那时公司没有保持或缺乏一定的形状或结构，像其他处于创建阶段的年轻公司一样，大家都高度关注自己正在做的事情，非常清楚自己往哪儿发展。盖茨在回忆早期的公司气氛时说：

这是我们的生活——醒了就编写程序，休息时可能出去看一部电影，迅速买一些比萨饼，回来继续编写程序，累了就坐在办公室的椅子上睡觉。

我们是编写程序和销售软件的核心人员，我们没有很多时间来做其他的事情。这对我们来说非常好，因为我们的顾客也是着迷的电脑核心人员，他们不在乎我们用功能不全的系统、不完善的操作手册，或一个先进的使用者接口来打扰他们。这是当时个人电脑软件的情况。有些公司用普通的塑料袋装送他们的软件，复印的操作说明只有一页纸，上面有一个电话号码，你能打电话给他们要求“技术支持”。在微软，当顾客打电话来订购一些软件，谁接电话谁就是公司的“销售部”。他们赶紧跑到办公室，复制一个碟片，把它放到邮袋里，然后回到自己的办公桌，继续写他的程序。④

到1978年底，微软有13个雇员，销售额超过100万美元，增长率是三位数。微软还是在阿尔伯奎克，但它对MITS的附属关系结束了。艾特·罗伯茨在1977年5月卖掉了MITS，新的所有者立刻声称他们对微软的BASIC具有所有权，这导致了6个月的官司，微软在1977年12月赢了。微软现在向许多电脑制造商销售他们的产品，阿仑和盖茨不再一直待在阿尔伯奎克。行业中的许多人都劝他们迁到硅谷去，但阿仑特别想迁回西雅图，靠近他的家庭，他说服了盖茨。1979年1月，公司迁到华盛顿州的贝立夫尤，西雅图的郊区。1980年1月，斯蒂夫·波尔摩，盖茨在哈佛的朋友，参加微软公司并任总裁助理，他刚从哈佛大学毕业，并具有在Proctor& Gamb1e进行行销工作的经验。

微软正在进入组织的增长阶段，公司在1980年11月6日和IBM签署了一个合同，微软不仅在基础语言和BASIC方面支持IBM，而且在IBM的运行系统方面提供帮助，以实现IBM进入个人电脑行业的成功冲击。这一交易推进了微软的发展。盖茨认识到微软没有时间从零开始来开发一个运行系统，以适应IBM的时间表，因此，购并进了被称为QDOS（Quick and Dirty Oper-ating System，迅速和简单的操作系统）的运行系统，这是由迪姆·帕特逊建立的。帕特逊以前曾经和微软一起工作过，使他们的BASIC语言，适用于英特尔的新的8086芯片。微软付给帕特逊的雇主，西雅图的Computer Products 5万美元，进一步改进了这一系统，重新命名它为MS- DOS（Microsoft DiskO perating System），给予IBM使用权。重要的是，微软保持住了给予其他电脑公司使用权的权力，正确地预见引进IBM的个人电脑将使个人电脑市场合法化，并会引起其他的企业跟进，最终造成市场的暴发性扩张。盖茨解释这一交易和他们的战略时说：

我们给了IBM公司一个形式上的交易，一次性付费8万美元，允许他们可以永远使用我们的运行系统，不再需要付专利费。我们的目标不是直接从IBM赚钱，而是从其他被允许使用MS- DOS的电脑公司那儿收取利润，这将使得他们的电脑和IBM公司的电脑具有相容性。IBM公司能使用我们的软件，但它没有一个独家专用的许可，或者对将来升级的控制。这使得微软具有了向其他个人电脑行业发放应用系统软件的许可业务。⑤

正如盖茨和阿仑所预见的，IBM的个人电脑只是冰山的顶端，随着从康柏开始，一连串的克隆市场出现，他们所销出的每一台机器，都要从微软获得使用MS- DOS的许可权。当个人电脑市场以指数式增长时，微软也获得了指数式增长。在1980年年底IBM公司的规模是微软的3000倍，但到1985年底，微软所拥有的资本总额已超过了IBM。

当盖茨领导着微软通过这一指数增长曲线时，他有着两个似乎对立的相关的担忧：保证微软不变得思想狭隘，保持对市场的想法开放，同时，持续警觉，通过不断地了解市场的新发展，保护微软在行业中的统治地位。的确，许多观察者都形容盖茨在维持微软的统治地位时，几乎成了多疑病患者。不断地随着行业的变动，在战略变化中“赌”着公司的命运。如引进视窗Windows这种图像接口，并在以后采用.Net的战略来迅速反映网络的开发和广泛使用。尽管微软获得了成功，盖茨自己却始终在强调微软统治地位的脆弱性：

我们需要保持低调的心态，这可使我们认清每个月都有几十家企业创建起来，带着一个明确的目标，在销售我们的一些产品方面超过我们，打败我们。看到这一点，需要一定程度的警觉，任何松弛、任何在今后几年不能有效地工作的决策——最终这些问题都将堆积在一起，结果发现，我们在所有的关键产品方面都被别人所替代。这样，我们就需要重新往公司投资，我们以前所做的一切会很快变得过时。

我们（由于自己的规模和过去的成功）所获得的优势，使我们能够引进伟大的人才。伟大的人才喜欢和其他伟大的人才一起工作。这样，我们得到了关键性的人才数量来进行非常好的开发研究。另一件好事情是顾客喜欢告诉我们，在我们的产品里他们喜欢什么，他们希望实现什么样的变化。——不管是在电话中，还是在和他们一起的会议中，我们能收集到所有有关信息。大型组织机构都会变得行动缓慢，所以，我们所面临的真正危险，不是其他一些大公司。这并不意味着我要自满，不警惕他们，而是指他们不可能在我的对手名单中的顶端。最危险的是一些进展迅速的新公司，他们非常清楚地关注一些新的东西。如果我们没有看到这一点，没有想到怎样改进它，怎样把它带到正确的方向，那么，慢慢地，但肯定我们将落在后面。⑥

盖茨和微软在残酷地维持自己在软件行业中的统治地位的有效性，不仅激起了它的竞争者们的愤怒，而且也引起了制定规则的政府部门的注意。他们进行了调查和接踵而至地引用《反托拉斯法》，诉讼微软。同时，微软的增长由于个人电脑市场到处出现的饱和而自然地放慢下来，2000年，微软的增长率降到16%，2001年降到10%，而在整个90年代，它的平均年增长率是38%。当微软进入成熟阶段时，盖茨正在被从他感到自己的领导最有价值的产品开发方面，一步一步地拉出来。这样，因为不愿意起到一个组织的维持者的作用，2000年1月，盖茨把首席执行官的作用和影响力交给了斯蒂夫·波尔摩。他自己成为软件的建筑师，回到了在产品层次上的创建者的作用，指导公司未来的产品开发。

从创建者到转换者：苹果电脑的斯蒂夫·约伯斯

斯蒂夫·约伯斯的童年时期是在帕罗·奥尔图度过的，这个镇上只有一家公司：惠普，它是几年前，在一间车库里开始的。几乎镇上所有人都在为惠普工作，他们的空闲时间都是在他们自己的车库里做他们所喜爱的电子项目。斯蒂夫不是特别能社交的人，但喜爱在他的邻居的车库中消磨时间，把他的热情都耗费在他在那儿发现的电子魔力上。

虽然他是一个学得很快和特别聪明的人，但在学校里他令人讨厌，不守规则，整天地开玩笑和恶作剧。通过他的朋友和对电子的兴趣，他遇到了斯蒂芬·瓦兹涅克，一个主要靠自学的电子迷，比约伯斯大几岁。他们两个很要好，当瓦兹涅克进了学院，约伯斯还在中学里，他们制作了“蓝箱”，一种能切入美国电报电话公司（AT&T）的电话网络，打长途电话不需付费的设计。他们俩生产这些“蓝箱”，把它们卖给学生，挣了很多利润。这象征着他们俩共同反对现有系统，好恶作剧的态度，这将影响到他们的将来。

以后，约伯斯进了里德学院，但一年后就退学了。他继续待在校园里，不在名册上非正式地学习。他也曾接触过毒品、东方宗教，试验节食，所有这些在60年代晚期和70年代早期，都是流行于加利福尼亚的嬉皮运动中的产物。

瓦兹涅克和约伯斯都是Homebrew电脑俱乐部的成员，这是在帕罗·奥尔图地区对电子设计感兴趣的一些爱好者的俱乐部。瓦兹涅克对这非常感兴趣，花了无数的时间来开发设计，然后到俱乐部的会议上演示。但是，他对这些产品的潜在商业应用方面没有很大的兴趣。正如瓦兹涅克回忆说：

当我进入了Homebrew电脑俱乐部后，我开始告诉斯蒂夫关于这些微处理机的情况。他总是问我：“它能做一个碟片的运行系统吗？”是的，你可以加上一个软盘。你能加上一个碟片或其他一些东西。“它能做时间分享系统吗？”嗯，理论上，你可以做任何事情，因为它是一台电脑，但是，很难和他讲清楚，这台刚制成的小机器有哪些限制。在我的心里，我所想要的只是一台机器，它可以用程序语言来操作……而他总是想到外面的，想到它是否和他在公司里所看到的一些机器相似，最终能获得市场，能有美元和它们联系在一起……对我来说，我只想要设计电脑。如果我设计的电脑更好，我就有更大的满足。而斯蒂夫想的是商业和商业机会，必须在这方面得到好处，然后，他就会走出去和可能会对它有兴趣的人说这一项目。⑦

这样，瓦兹涅克和约伯斯组建了一个团队，最终制作出了一台机器，他们把它叫做苹果1号。他们建起了一个合伙人公司，每人有45%的股份，剩下的10%属于韦恩，是在俱乐部中的另一个朋友。斯蒂夫到外面去推销这台机器，去拜访想要进入刚开始的电脑市场的各个电子商店的老板，同意如果买50台机器，每台的价格为500美元。苹果电脑公司就这样诞生了。后来，斯蒂夫也在周围去和供应商谈判，他们利用约伯斯家的住房来装配零部件，满足订单需要。

在第一批货运出后，斯蒂夫想要投资制造另一个50台，他确信他能售出它们。但是，韦恩对这一想法没有信心，他只看到自己会对10%的债务承担责任和对新的零部件的订货会增加债务。他放弃了他在他们的风险投资中的股份。瓦兹涅克和约伯斯继续向前制造机器。第一年，他们售出190台机器，收入9.5万美元，其中一半是利润。

在这一成功的基础上，瓦兹涅克开始着手改进机器。这时在市场上出现的App1e I和其他机器，都似乎是为爱好者制作的电脑，需要自己来装配，因此，需要买者有一定程度的专业技能和兴趣，来把它们装在一起。约伯斯认为，需要有一种更方便的机器来吸引更多的顾客群：

App1e I让我们克服了很大的障碍，但许多想要使用这一产品的人还不能使用它。我们从一小批使用者，大概40～50人中得到了一些信息反馈。我们也从零售商那儿知道一些。他们说：“我想我能销掉10倍以上的机器，如果你们能把机器做得简单得只是一个箱子和键盘。”这告诉了我们许多方向，App1eⅡ应怎样改进。我们在想我们应该制造一台电脑，你只要把它从箱子里拿出来，就能使用。在市场上软件的爱好者要比硬件的爱好者多得多，如果它们不是只有硬件爱好者才能使用，我们一定能满足更多人的需要。⑧

为了做到这一点，约伯斯需要特殊设计的箱子和键盘，因此，他需要资本。于是，约伯斯去寻找风险投资，他遇到了迈克·马库拉，他曾经为英特尔公司工作，在70年代早期，英特尔公司上市时，赚了一大笔钱。马库拉看到App1eⅡ的潜力，同意投资9.1万美元现金，加上2.6万美元的个人信用担保，来获得重新改组的苹果电脑公司的30%的股份。App1eⅡ在1977年4月6日在西海岸的电脑展中正式面世。它立即获得了成功。

年轻的公司迅速地成长，并通过周围地区重要的风险资本家引进了更多的资金，他们也进入了董事会，进一步增加了管理的专业人才。虽然瓦兹涅克是App1e I型和Ⅱ型的设计者，但他很清楚，对组织来说，是约伯斯在起到一个创建者的作用。是他引起了市场的注意，获得了资源，具有对机器前景的预见：如果它能更方便的话，它能吸引更多的顾客，而不仅仅是在Homebrew电脑俱乐部中的一批狂热的爱好者。由于为App1eⅡ设计的名为Visi-Ca1c的软件能第一次在电脑上做财务分析表，这引起了办公室财务工作的革命性变化。App1eⅡ进入了美国公司市场，获得了惊人的成功。但苹果电脑公司，特别是约伯斯知道，在这迅速变化的环境中，App1eⅡ只有几年的保存期限。约伯斯同时也想要制造一台完全由他来设想的机器，就像App1eⅡ主要是依靠瓦兹涅克来制造的一样。1979年12月，约伯斯接到邀请访问施乐公司的研究中心，Xerox PARC，在那儿他们有一台正在试用的电脑A1to，它有一个图像使用接口的鼠标。约伯斯立刻被这电脑发展的新的可能性迷住了：

当我在1979年进入Xerox PARC时，我看到一个非常简陋的图像使用的接口。它还不完善，还不正确。但在10分钟内，我就很清楚，有一天世界上的每一台电脑都将以这种方式工作。你可以争论这还需要多少年，可以争论可能谁会是胜利者，谁会是失败者，但我不认为你可以争论，世界上的每一台电脑，最终将不会以这种方式工作。⑨

对约伯斯来说，看到A1to的图像使用接口后，使他预见到电脑在下一个水平上会在没有技术知识的顾客群中获得更广泛的使用。这种可能性使任何一个没有经过技术的电脑语言培训的人都能使用它。约伯斯回到苹果公司，召集了100名工程师一起来开发，以他在Xerox PARC看到的电脑为基础的新电脑。他用他女儿的名字来把它命名为Lisa（丽莎）。但是，开发图像接口证明了要比他们想像的困难得多。问题和开发成本在不断上升。Lisa所需要的销售价达到每台大约1万美元，这对大部分个人电脑使用者来说，都太贵了。同时，约伯斯招进来为Lisa工作的新人员，主要都是在已有的大公司如惠普和施乐中经过正统培训的电脑工程师，这和早期苹果电脑公司中的“黑客”一族，引起了文化上的冲突。这造成在Lisa团体同其他苹果电脑成员之间的无数争斗。Lisa团体的成员持有着高人一等的态度，而不管苹果公司的营业收入主要都来自于App1eⅡ的事实。最后，董事会决定不能再这样下去了，重组公司，把约伯斯调离Lisa项目。但是约伯斯关于能吸引更多使用者的简单使用图像接口的电脑的想法，始终根深蒂固地在他心中，他试图进入另一个较小的以顾客为导向的电脑项目，叫做Macintosh，这是由他们的一位电脑工程师杰夫·拉斯基恩开发的。董事会认为，这一目标不清的项目能让约伯斯有事情忙，不再干预App1eⅡ和Lisa，因此，不管拉斯基恩的反对，同意由约伯斯来负责Macintosh。但是，对约伯斯来说，作为创建者，这种实现他的梦想的使命感的热情只能被转到Macintosh项目上，他最终在苹果电脑的内部，成立了一家公司，使他的团体和公司的其他人员分离开，他甚至在他们的办公楼上竖起了一面海盗旗。对约伯斯和他的团队来说，Macintosh将把电脑带到普通人的世界来每天使用，把本来只有少数人才能使用的电脑力量大众化：

一百年以前，如果有人问阿列克赛大·格拉哈姆·贝尔：“你想把电话用来做什么呢？”他大概不可能讲出电话将影响世界的实际方式。但记住，第一份公开发出的电报是在1844年。它是人类交流方式的惊人突破。你能够在一个下午发一个信息从纽约到旧金山。人们都在谈把电报机放在美国的每张办公桌上，来提高生产率。但实际上它不是这样工作的，它需要人们学习这个不熟悉的“咒语”的整个过程：莫斯编码、点和破折号，然后才能使用它。整个学习过程大概需要40个小时。大部分人永远也不会去学怎样使用它。幸运的是，19世纪70年代贝尔注册了电话专利。它和电报的基本功能几乎是相同的，但人们立即就知道怎样使用它。同时，它对人们的帮助最清楚的是除了它允许你用文字进行交流以外，它还允许你通过唱，通过你的言语中的声调得到比简单的语言更丰富的意义。

今天我们正处于类似的情况。有些人说我们应该把IBM的个人电脑放到美国的每一张办公桌上来提高生产率，但它不工作。这时你必须学习特殊的“咒语”是“s1ash qzs”和与此相似的其他工具。就像人们不愿意去学习莫斯编码一样，现在人们也不会愿意去学习“s1ash qzs”。现有的电脑不可能为更多的人所使用。我们需要制造的产品就像首次出现的电话一样。我们需要制造有群众市场的应用者。这就是Macintosh想做的。它是我们这个行业的第一个电话。除此之外，对我最清楚的是，Macintosh能让你像用电话那样，通过“唱”来交流。你不仅是用文字进行交流，你还有特殊的印刷形式，能用画画和增加图片来表达你自己的想法。⑩

Mac的团队在1982年初有25个强人。他们都是坚持自己见解的人，一心一意的人，确信自己能比别人造出更好的电脑的人。他们日夜所思的是如何用他们惊人的电脑来使世界震惊，而不是普通的职业目标，如提升或补偿，并决心在两年内完成这一项目。

作为一个创建者，约伯斯对Macintosh所具有的前景设想在历史上是将被记住的，就像电话的发明曾被永远记住一样。约伯斯给他的团队灌输的想法，是要制造一个不朽的产品。在1982 年7月团队的30个成员在抽签决定用来制造Mac的最后的车间里签下了他们的名字。这些手写的签名成为模具的永久性的一部分，这样，将存在于他们所制造的每一台的Macintosh中。用这种象征性的行动，约伯斯突出他们所有的人为这台机器工作的理由，他们相信，他们将给世界造成重大的影响。

在1984年1月，在团队的最后的超人类般的努力后，Mac被正式推向上市，向公众介绍说这是最近十年最激动人心的产品，广告在超级保龄球比赛中播出。苹果公司在第一个100天售出7万多台Macintosh，比它以前所有的其他电脑都要售出得多。

但是，Macintosh上市的兴奋情绪并没能延续很长时间。Macintosh在使用的方便和图像等方面领先于IBM的个人电脑和它的模仿者的同时，这时整个为个人电脑的软件产品已经开发得非常充分了，Macintosh缺少基本的程序，如财务报表和数据库。到1984年秋天，销售额已经下降到目标额以下。约翰·斯克莱，他是被约伯斯从百事可乐请到苹果电脑，来任首席执行官管理整个公司的，开始感到约伯斯不是继续负责Macintosh的正确人选，要求他回到创建者的角色，作为苹果公司实验室的负责人去开发将来的新产品。这时的约伯斯，还是董事会的主席，感到他被从操作的层面上挤出来了。在约伯斯和斯克莱之间发生了激烈的争吵。董事会也都同意这种观点，约伯斯本质上是一个创建者，而斯克莱具有在百事可乐中负责营销工作的背景，比较合适胜任公司目前所需要的加速者的角色，如果公司能继续沿着增长的道路发展的话。1985年5月末，约伯斯被迫离开了他所创建的公司。

经过夏天的休息以后，约伯斯重新跳回到创建者的角色，他雇用了6个曾经和他一起在苹果电脑工作的人，组建了NeXT Computer公司，制造设计出专门为较高的教育市场服务的个人电脑。经过四年的开发，第一台NeXT电脑从完全自动的生产线上下线。这是高度先进的机器，配上时髦的黑色显示屏，运用了当时其他个人电脑还没有使用的技术，如能录音的CD驱动器，能允许做较大的方案的先进的显示器，使用和激光打印机相同的软件，这样，在荧屏上显示的可同样精确地打印在纸上。但是，当它主要是以教育市场为目标的，它的价格却超出了学生能接受的水平，而研究人员和教职员工接受的范围也有限。在以后的四年中，NeXT只售出了5万台，到1993年，机器的制造停止了。但公司还继续存在，集中关注软件，特别是操作系统Nextstep，它本来是为NeXT电脑开发的。NeXT每年的营业额大概在5000万美元左右，这些年里只有一年是有利润的。

但同时，苹果电脑也有它自己的问题。在斯克莱的管理下，公司经过了一段时期的增长，每年的营业额从1985年约伯斯离开公司时的少于20亿美元，上升到1993年的几乎是80亿美元，随后公司进入了成熟阶段，掉进了下降趋势，最后从1993年的斯克莱开始，公司在四年里解雇了3个首席执行官。1996年，当由吉尔·阿美里奥管理公司时，销售额下降了11%，公司亏损8.16亿美元。在公司内部，前景看起来似乎更黯淡，作为下一代的操作系统，名为Cop1and的编码，本来是作为应对微软引进的视窗95的，因为沉重的开发问题而必须放弃。公司甚至想出售自己，设想被IBM或Sun购并，但这些交易没有一项有结果。公司也寻找购买其他的操作系统，曾经谈判购买Be Inc.，一家由原苹果电脑的软件开发负责人让-路易斯·咖西建立的一个软件公司。当谈判破裂时，阿美里奥转向NeXT，在1996年12月，公司用4亿美元买下NeXT公司和约伯斯的咨询服务。

但是，在以后的几个月里，阿美里奥面临的压力在不断提高。一些媒体上经常出现尖锐地批评苹果电脑的绩效的报告，如《财富》杂志上题为《在久保蒂诺的腐败》（久保蒂诺是苹果电脑的总部所在地）的专题报告。许多这样的报告中都认为斯蒂夫·约伯斯是能把苹果电脑扭转颓势的人。这种看法被董事会所接受了，几乎没有什么人惊讶，董事会在1997年7月迫使阿美里奥离开，让约伯斯承担组织的转换者角色。

约伯斯立刻注意苹果电脑的3个关键的支持群体：外部的软件开发商、雇员和顾客。由于苹果电脑在个人电脑市场中份额的下降，这3个曾是公司至关重要的动力群体都在离开公司。这3个群体都在失去对苹果电脑的信心，失去和苹果电脑站在一起的理由，约伯斯知道，如果他们完全离开了，苹果电脑就彻底完了。开发商面临苹果产品的市场收缩，因此，他们自己把他们的投资转向单独为视窗服务，不再做出进一步的努力，把他们的软件修改为Mac服务的版本。在一系列的重组、解雇、取消项目和组织高层的不断变化下，雇员的情绪越来越低落。顾客们感到苹果电脑容易使用的优势正在随着视窗95的引进市场而逐步减弱，越来越多的公司客户把他们的标准建立在视窗的平台上，减少对Macintosh的支持。甚至在苹果的核心市场，教育部门，在那里大部分的学生和老师对使用Macintosh开始怀疑，学生是否是应该培训使用和他们以后在工作场所将会遇到的相同的电脑。当约伯斯在向《时代》杂志的记者，承认所面临的严重问题时，一时都找不到合适的词来形容它，他说：“苹果电脑曾经有过非常好的资产，但我相信，如果没有一定的办法，公司可能、可能、可能——我正在寻找正确的词来表达——可能，可能消亡。”

在阿美里奥被解雇的四个星期后，约伯斯站在苹果电脑在波士顿的展览会MacWor1d Expo的讲台上，做了一个振奋人心的讲话，他讲给所有的3个他的主要群体听，希望他们恢复对苹果电脑的信任，并对每一个群体都给出为什么他们必须继续信任苹果电脑的理由。他从赞赏普通的雇员开始，强调苹果电脑的灾难不是他们的责任。他说：苹果电脑有非常好的员工，但他们被引上了错误的方向：

苹果电脑在许多错误的事情上都是执行得非常好的。组织的执行能力是非高的。我曾经在苹果电脑中遇到过一些非常不寻常的员工。在公司里有很多这样的伟大的人。他们只是在做一些错误的事情，因为公司的计划是错误的……所以，我看到的是一个由一些不寻常的有天赋的员工组成的非常健康的公司，这些人仍然是热情地专注地投身于他们一直在做着的电脑梦。他们需要聚集在一起，有一个伟大的计划，然后开始执行它。这正是在过去四个星期里所真正发生的情况。

约伯斯在他的讲话中的很大一部分，强调了苹果电脑必须重新集中关注它的核心竞争力和目标市场，一些在公司中滋长的保守和自满情绪必须被清除掉。苹果电脑必须向外看，必须和一些伙伴共同工作，而不是躲开他们。他瞄准公司仍然占支配地位的两个市场区隔：创造性的专业人士，如图像设计的出版与教育：

这样，你们将会看到苹果电脑会积极进取地、更多地关注这两个对它来说非常重要的市场。这两个市场每年都有20%的增长率。现在，苹果在这些市场上的份额正在缓慢地收缩，我想我们将会停止收缩，然后转为增长。你们将看到苹果将和这些市场一起增长，因为它将很好地关注这两个对它来说是重要的，也是它的强项所在的市场。

作为苹果如何躲避他的最好的合作者，没有取得与软件开发商合作的潜在的协同优势的例子，约伯斯讲了为什么苹果没有能和Adobe一起工作的故事。Adobe的软件是出版和图像设计市场中的实际标准：

Mac销量的10%～15%是直接销给使用Adobe Photoshop软件、作为他们的主要应用的人，不是吗？但上次你们看到Adobe和苹果合作一起开发Photoshop是什么时候？什么时候是最后一次，我们到Adobe并问他们：“怎样能使我们的电脑在应用Photoshop时更快？”这些事情很长时间以来，没有产生他们应该产生的凝聚力。我想，我们现在将开始积极进取地关注我们能怎样把这些事情做得更好。

在同样的激情中，约伯斯在MacWor1d Expo上的讲话中最重要的公告，也是他在回到苹果后最初几个星期中最有意义的事，是和微软的交易，微软准备向苹果电脑投资1.5亿美元，承诺继续为苹果生产Office和其他软件，并共同签订了一个相互给予使用许可权的协议，这结束了两个公司之间的争议，并报告说微软会进一步支付给苹果1亿美元。尽管这个公告得到了在场聚集着的苹果电脑的忠实支持者的嘘声和反对，这一协议非常有利于恢复在软件开发者中和公司及教育市场的顾客中对苹果电脑的信心。他们看到，这是苹果电脑作为一个第二平台，已有了可靠的将来的迹象。但在做出这种合作的同时，约伯斯清楚地表明，苹果电脑不能再把它对自己失败的责任推给外部原因，在承认外部关系在扭转苹果的颓势中的重要性的同时，最关键的责任在自己的手中：

现在，我们正在决定电脑行业中最重要的资产中的一部分的命运。如果我们想要前进并看到苹果电脑重新健康和成功，我们从这儿开始就必须不再做一些事情：

我们必须不再有这个概念：苹果电脑赢，微软失败。为了实现苹果电脑的赢，我们必须做确实可行的好事。如果其他人愿意帮助我们，这非常好。因为我们需要所有我们能得到的帮助。如果我们出了问题，或我们没有做一件对我们好的事，这不是其他人的错，这是我们自己的错。我认为，这是非常重要的讨论。如果我们想要有微软的office软件在我们的Mac机器上，我们最好在对待这四个公司时，至少要表达一些我们的感激之情。我们喜欢他们的软件。

因此，只要公司由我负责，把苹果和微软作为竞争对手的时期就不再存在。这是为了让苹果成为健康的公司，这是为了让苹果能再次获得健康和成功，能为行业作出难以置信的巨大贡献。

最后，约伯斯谈了苹果的品牌、价值和为公司定位的构想，引领大家看了“想的和别人不同”的广告片，它重新强调了苹果电脑要造出能改变世界的电脑的最初的设想。约伯斯雇佣了TBWA\ Chiat\Day广告公司来制作这一广告片，他们曾在前些年的超级保龄球赛的广告中，帮助苹果电脑将最初的Macintosh推向市场，但在约伯斯于1985年被苹果电脑公司解雇时，他们也被苹果电脑公司解雇了。在MacWor1d Expo展览会上的讲话中的最后部分，约伯斯清楚地讲述了苹果在创建初期的目标，现在他们将再次地向这个方向前进：

最后，我想谈的是苹果电脑的品牌和它对我们意味着什么。你们知道，我想你们每当买了一台苹果电脑后都会变得有些和以前不一样。当我们在推销App1eⅡ时，你们必须把电脑想得不一样。以前你们都只是在电影中看过电脑，它们不是那些在你们的办公桌上已经有的东西。你们必须想得不一样，因为在开始时还没有任何软件。你们必须想得不一样，因为在第一台电脑到达学校以前，那里从来不曾有过电脑。这就是App1eⅡ。

我想你必须真正地想得不一样，当你买了一台Mac，它是一台完全不同的电脑，以和过去完全不同的方式工作，使用的是你大脑中的不同部分。它为许多想得不同的人打开了电脑世界。你是买了一台可以立即使用的电脑。你必须想得不同来使用它。

我想你现在仍然需要想得不同，去买苹果电脑。我认为，购买苹果电脑的人的确是想得不同的。他们是这个世界上的富有创造精神的人。他们是这样的人，他们不仅仅是要得到一项工作，而是要想去改变这个世界。他们会使用他们所可能得到的最好的工具去改变这个世界。我们是为这样的人制造工具。

你们今天在这里看到的只是给予你们信心的开始几步。有希望的是，它显示了我们将继续想的和别人不同，继续为那些曾在一开始时就买了我们的产品的人们服务。在很多时间里，人们都会认为，这些人是疯子。但在这些疯子中，我们看到了天才。我们正是为这样的人制作工具的。(www.xing528.com)

这一讲话建立了转变苹果电脑的基调，帮助开发商、雇员和顾客恢复对苹果的信心。但这种激动人心的语言，需要有具体的行动来支持和证明。在接下来的一年和以后一段时间里，这些具体的行动开始很明显。约伯斯把原先眼睁睁地看着苹果电脑的绩效下滑的董事会成员差不多都赶走了，只留了两个对董事会相对较新的独立董事，增加了被认为是对电脑行业有经验的新的董事会成员。他放弃了公司以前无计划地开发的多种产品，重新明确开发的重点只是那些能对他们的核心市场有潜在的高影响度的产品。大约在MacWor1d Expo展览会的讲话后一年，苹果向消费者市场和教育市场首次投放了iMac电脑。这是一个巨大的成功，重新获得了它过去曾一度失去的市场份额，特别是在消费者市场上。苹果有效地使它的产品瞄准四个市场区隔：为专业人士和消费者服务的桌上个人电脑和笔记本电脑。苹果电脑的净收入，从1997年9月30日的上年亏损10亿多美元，到1998年的3.09亿美元利润，1999年的6.01亿美元和2000年打破苹果电脑历史纪录的7.86亿美元。

从转换者到加速者，再到维持者：可口可乐公司的罗伯特·伍特勒夫

1 923年，当罗伯特·伍特勒夫被任命为可口可乐公司的总裁时，公司正面临着严重的问题，并可能有破产的危险。可口可乐公司是在1886年由约翰·斯太希·潘勃顿建立的，一位调制医药产品的化学家，他经常在医药商店中看到苏打冷饮的需求增长，看到利用他的专长来开发一种时髦的苏打冷饮，放在玻璃杯中来销售的机会。潘勃顿开发了一种原浆，他的会计师弗兰克·罗宾逊把它命名为可口可乐，他们把它售给苏打冷饮的小贩，由他们稀释后，在玻璃杯中出售。一个民间传说说：一天一个生意很忙的苏打水小贩，为了节省去取新鲜自来水的几步路的时间，用苏打水来稀释原浆，于是一种新的饮料诞生了，它成为特别受欢迎的饮料。潘勃顿为原浆申请了专利，可口可乐成为市场上第一种有商标的饮料。第一年，潘勃顿销售了25加仑的原浆，苏打冷饮的销量持续增长，增长的前景很好。但是，潘勃顿的健康状况很不好，为了让饮料的销售继续下去，在他的病床上，他把他在可口可乐中2/3的股份，加上制造它的设备，卖给了他的朋友——乔治·朗特斯和维利斯·凡拿勃尔，一个杰考勃药品商店的雇员，一共得到了1483.29美元。但是，朗特斯和凡拿勃尔没有进一步的资金来投资把产品推向市场，就让生产暂停，直到他们的股份被潘勃顿的另外的朋友：伍尔福克·瓦尔克、阿萨·凯特勒和杰考勃药店的老板乔·杰考勃买下。在1888年潘勃顿临死前的四个月，这些朋友以550美元买下了潘勃顿剩下的股份。这以后，凯特勒很快地用2300美元，买下了他的合伙人的股份，成为可口可乐公司的惟一所有者。

凯特勒通过大量的广告和促销，使公司迅速发展，到1895年，可口可乐已成为一个全国性的产品。当凯特勒通过苏打冷饮的小贩们扩大他的业务时，他的一些顾客，把可乐装到瓶子里给家庭消费，通过使可乐成为立即可饮用的饮料，而扩大了他们的生意。凯特勒没有被这一业务的潜在利益所感动，他用一美元的名义价，放弃了在全国大部分地区的装瓶的权力，但他同时建立了可口可乐玻璃瓶公司。饮料和玻璃瓶两者的销售同时迅速增长，装瓶的特许经营商在全国各地到处出现。这导致模仿者来搭可口可乐的成功“便车”。1916年年底，可口可乐至少有153种仿冒产品，每一种都用一些类似的可口可乐的名字，如Coka-Co-1a，Kok-Ko1a，Cofa-Co1a，甚至直接用可口可乐的名字。为了使可口可乐和其他假冒者区别开来，开发了一种以可可豆的形状为基本图形的特殊的玻璃瓶。这立即获得了成功，并自此以后，成为世界上最著名的产品包装。

同一年，凯特勒从可口可乐的管理位置上退下来，以便去追逐他的政治野心，第二年他被选为亚特兰大市市长。他也把他的股权分给了他的妻子和5个子女，他们都想立即把公司出售。1919年9月，罗伯特的父亲，欧尼斯特·伍特勒夫，领导着一个财团，用1500万美元和1000万优先股买下了公司。公司立即上市，发行了50万份股票，每股40美元。

但是，公司已经在面临可怕的财务问题。最初的原因之一是糖价。装瓶者和公司有一个原浆供应价格的合同，这个价格是以糖价为每磅6美分计算的。但是，第一次世界大战使得糖价上升到每磅28美分。这使得公司在供应它这仅有的产品时亏损，负责装瓶的公司拒绝允许可口可乐公司提价，甚至准备到法庭去起诉公司，如果它不能以合同价继续提供原浆给他们的话。使事情进一步恶化的是，由于害怕价格的进一步上升，公司和糖的供应商为将来签订了100万美元的糖的远期合同。但是，随着战争和配给的结束，糖价迅速跌落到每磅18美分，这使得公司要为它的糖的供应付出比市场价高的价格。最终，公司终于迫使了装瓶公司来谈判较高的价格，其理由是如果公司破产，将不再有任何的原浆供应给他们，因此，每个人都不再有任何生意好做。但是，对公司的伤害已经造成了，公司的股价跌落了一半多，跌到每股18美元。

持股者之一的罗伯特·伍特勒夫，他借了很多钱投资在购买可口可乐开始上市时的原发股，一共购买了3500多股。这时的伍特勒夫已经是White Motor Company的一位成功的销售员，人们劝说他接受可口可乐总裁的职位，年薪为3.6万美元，比他在现有职位上年薪要低5万美元。正如他写到的那样：

我接受这一工作的惟一理由是要把我投资于可口可乐股票的钱赚回来。我想，如果我做不到把股价拉回到我买股票时的价格，我也必须出售它和打平它。然后，我就回来销售汽车和货车。

在掌管可口可乐公司期间，伍特勒夫首先想做的是停止销量的下跌趋势，原浆的销量已经从1919年的每年1900万加仑，下降到1922年的1500万加仑。伍特勒夫认为，下降的主要原因是产品品质的不稳定。这是由于所使用的水质不稳定，瓶子的洗刷过程不合适，饮料机和生产设施不干净。他在公司中建立起了品质控制程序和销售结构。在他接下总裁职位几乎一年后的提交给他的董事会的一份备忘录中，伍特勒夫罗列了他作为转变者，在扭转销售下降中所采取的步骤，同时也说明了他已在为他的加速者的角色作准备，建立能使公司持续增长的基础设施。这一备忘录详细说明了品质控制过程的机制，强调了“我们产品的标准化是成功的关键，以此为目标，我们已经建立了一个设备完善的实验室和在力所能及的范围内的制造过程中的质量控制。”备忘录也提到了公司的法律部门在消除假冒者中的进展。对于公司的成本控制，伍特勒夫也详细阐述了怎样在一些部门中精简人员；怎样保证糖现在以市场价或者低于市场价来购买；怎样把亏损的加拿大业务和古巴业务清除出去或重组。

在建立未来发展的基础方面，伍特勒夫详细向董事会报告了怎样建立销售网络，怎样和独立的装瓶公司间建立合作关系，以分担的成本来增加广告。重要的是，他同时也劝说装瓶公司不要做其他在全国作广告的饮料的装瓶业务，这样，形成了一个独家的全国分销网络，其他饮料生产商很难进行竞争。他在备忘录的总结部分，要求他的董事们想一想，是否要通过开发其他品牌，通过垂直方向的整合和向国外的拓展，来加快公司的发展。他自己总结说：

所有这些事情，我们必须现在就开始进行考虑，在经验的启发下和今后几年我们所可能做出的发展趋势和进步的推动下，这些问题中的每一个都会不可避免地面对面地对着我们，我们应该在可能遇到它们的方向上前进，而不是等着让它们来遇到我们。我请求你们的帮助和咨询，来做好准备迎接它们。

和凯特勒不同，伍特勒夫看到了瓶装可口可乐的增长潜力，至少（如果不是更多）是和在使用苏打饮料机出售时的潜力一样多。虽然在他接手管理公司时，通过饮料机出售可乐的业务方面已经发展得足够大了，他知道，他的渴望：“让可口可乐方便地到达世界上的任何一个地方，任何一个人的手中，只要他们想得到它，而且确保它的味道和他上一次喝的可口可乐的味道完全一样。”只有通过开发瓶装饮料方面的业务方能实现。为了这一结果，他花了很多时间和独立的装瓶公司发展关系，寻找可以和他们联合在一起，进一步提高产品产量的方法。

他同时也推进公司的海外拓展，不管他的董事会不愿意在这一领域做大的投资。的确，董事会仅有的一次否定伍特勒夫的请求是在他任期的最初两年内，他想要投资去拓展海外业务。但是，伍特勒夫继续用他尽可能找到的基金，一步一步地奋力向前。他在纽约设立了一个海外发展部，远远地离开设在亚特兰大的总部，在那儿专门的出口瓶子被销售到纽约港的船上。不久，电话开始从世界各地打进来，外国的将饮料装瓶的公司，希望能获得准许，在他的本国的市场上，将可乐装瓶出售。在五年中，在纽约的部门正式注册成可口可乐出口公司，伍特勒夫的目标，让世界各地的人方便地得到可乐的目标开始在实现。将可口可乐装瓶的工厂在世界各地建立起来，这些特许权被授予那些有声望的商人，他们能够努力实现伍特勒夫一直坚持的同样的产品质量。

尽管可口可乐获得了成功和增长，伍特勒夫从来也没有在已经取得的成就上满足，他偏好的不是讲过去的成绩，而是讲未来的机会。他还在起着加速者的作用，公司以大步迅速发展时，他就在担心自满情绪在组织中蔓延的可能性。为了庆祝可口可乐公司建立50周年的纪念日，公司在亚特兰大的只对会员开放的俱乐部Piedmont Driving C1ub举行了宴会。和这种优雅环境中的庆祝气氛相反，伍特勒夫开始了他的严肃的讲话：

任何一个半个世纪的纪念日都会引起对正在纪念的我们的产品或公司，或关系，经过五十年的存在，而感到骄傲。我希望，我也能够分享我们在今夜聚会，庆祝这一纪念日而产生的这种感情。但我不能够。我的感觉是相当不够满足，甚至或许是不满足，如果我们，包括你们和我看到，在过去这些年月里，我们还没有做的远远要大于我们已经做的。

对一个人来说，半个世纪意味着几乎是他一生中的大部分时间。他能够开始看到山顶和远处的山脚。但在可口可乐的生命中，五十年还完全没有这样的意义。我们还只是在它的开始部分，我们还只是先锋……

当我们外出旅行时，我们所有人都听到在谈论可口可乐的成功，可口可乐公司的成功；这总是使我感到很难为情，因为这使我想到我们的缺点——我们有远远更多的本来能使我们完成更多的机会。相对地说，和一些其他公司比，我们可以说是成功了，但记住这一点：没有其他公司有可口可乐……

我知道，我们所有的人都有这种感觉，现在是在我们的背上轻轻地拍我们自己的最好的时候——承认我们自己是多么好。我们不在乎如果世界上其他人不这样认为。但这种感觉隐藏着我们的组织从未面临过的最大的危险。

美国商界的历史表明，很多公司都有过他们的光荣的一天，可以轻轻地拍他们自己的背部的一天。但是，现在哪里还有这些昨天的伟大的公司？我想我知道他们的问题是什么？是什么造成了他们的失败？他们想他们已经达到目标了，能够休息一下了，该领取养老金了。但是，在商界里，没有老战士的家。对他们来说，战争是永远继续着的。

他们只是到达了这一点，在这一点上大部分人都会被淘汰，只有很少一部人才能被选择继续存在下去。他们的管理层没有能认识到他们只是到达了这一点，从这一点开始，他们可能还是会被剔除……

我们已经到达了，但是，在哪儿？这只是一个我们刚开始做一些事情的地方。我们的机会将更大，但仅此而已。对我们的要求也会更多。从这一点开始，比赛将更激烈……

如果我们开始认为艰苦时期已经过了，现在我们所必须做的只要能保持住我们所已有的，那么，真正的苦难日子开始了。没有认识到发生了什么，只是知道有些事是非常错了，我们将开始失去互相之间的信任，进行互相的指责……

我们用过去的五十年在寻找机会。现在，我们有了这个机会。我们将怎样利用它？

随着第二次世界大战的爆发，美国在1941年12月的珍珠港事件后进入了战争，这进一步促进了可口可乐公司通过让消费者方便得到可乐来推进可乐的销量在世界范围增长的战略决策。在美国进入战争前的几个月里，伍特勒夫记起一次大战时糖价上升几乎导致公司破产的教训，开始设法保证糖的供应和贮存糖。随着战争的开始和随后的食糖配给制度，伍特勒夫决定公司要和在家里的人们及无论在世界上哪一个地点的穿军装的战士，分担糖的贮存的比例。伍特勒夫可口可乐保证，无论在部队服役的战士们在什么地方，他们都能够喝到可口可乐，价格永远和他们在家时一样——一个五美分的硬币。伍特勒夫的承诺受到美国国防部的热情欢迎，可移动的将可乐装瓶的工厂开发出来了，原浆的后勤供应系统建立起来了，部队开到哪儿，可口可乐工厂就跟到哪儿，几乎和弹药一样，成了军事装备的一个基本部分。

这种情况的结果是第二次世界大战后不仅巨大地影响了退伍军人的饮料偏好，而且在世界范围内建起的64座装瓶厂的遗留设施，已经准备好向当地居民供应可口可乐。

第二次世界大战后，公司的增长把可口可乐推向世界各地，成为在软饮料行业中占统治地位的企业。但是，即使随着增长率不可避免地放缓，可口可乐公司进入了生命周期中的成熟阶段，伍特勒夫始终保持着高度警惕，保卫公司免受自满情绪在组织中可能的蔓延。伍特勒夫所看到的主要挑战，确实和大部分公司在成熟阶段所面临的共同的挑战一样，是如何平衡管理的基本智慧和公司的传统中所包含的价值，同时不被它们所限制，不愿去冒风险来继续公司的增长。在战后的年代里，在他引进了负责公司日常运作的新的高级管理层时，他警告他们说：

许多人似乎都认为，一旦公司的业务获得成功后，你们所需要做的一切，就是在原处、稳坐不动，随着大势和你们自己的能量漂浮。我想针对这种情况引用一首瓦尔特·惠特曼的诗：“事情的本质中揭示着，从任何成功的结果开始，不管它是什么，都必须进一步前进，作更大的斗争。”

这是一个挑战，我们不能逃避。

这个挑战就是可口可乐的骄人历史对我们意味着是……

你们都知道，有一种关于这一业务的感觉。有些人没有能得到这种感觉。我们够老了，我们必须理解维持我们的政策、思想和宗旨的重要性，我们长期的经验已经证明这些政策、思想和宗旨是我们成功的坚实基础。但是，仅仅维持住传统，还做不好这个工作。

在1923年我开始在这儿工作时，我打破了许多传统，当然，我也坚持了一些传统。当时，我还对我们所做的一些事情没有太大的把握。但现在我们比较明确了，我们可以回顾和评论这些事情。好的事情我们必须坚持。我在二十四年前看到的、感到的和想的是如何把这个业务提到一个较高水平的挑战和机会。

纪录会为自己说话。我今天所感到的和看到的，具有比我二十三年前时所感到和听到的，有更大的确定性和信心。这是把我们的这一业务提高到一个新的更高水平的一个新挑战和一个新机会。躺在荣誉的桂冠上，将会枯竭和死亡。

虽然伍特勒夫是在1955年从可口可乐董事会主席的位置上正式退休的，他还通过他所担任的董事会财务委员会主席的职务保持着他对公司的影响力，直到他在1985年3月7日去世，享年95岁。

以上的三个例子显示，虽然生命周期的不同阶段需要不同的领袖角色，但这并不一定意味着不同的角色必须由不同的人来承担，因为对有些领袖来说，在同一组织中起到多种角色的作用是可能的。但是，这样的领袖可能是一种例外，更普遍的是，领袖们往往会对某一特别的领袖作用比较适应和有效。组织的有些生命阶段，特别是创建阶段和转变阶段，往往是相对较短，这表示起到创建者和转变者的作用的领袖往往会从一个组织转移到另一个组织中去。但是，在其他生命阶段，特别是成熟阶段，往往会持续很长时间，无休止地存在下去。这时，你有可能会发现，有几个维持者在同一个组织中，耗费了他们全部的职业生涯。

注释

①Ichbiah，Danie1，and Knepper，Susan L.1991.The Making of Microsoft：HowB ill Gates and His Team Greated the World’s Most Successful Software Company.Rock1in，CA：Prima Pub1ishing，p.21.

②Ibid.

③Microsoft.2000. Inside Out：Microsoft- In Our Own Words：New York：Warner Books，p.5.

④Ibid，p.72.

⑤Ibid，p.19.

⑥Interview with David Frost，broadcast on Pub1ic Broadcasting Service，November 26，1995.

⑦Gore，Andrew.2002.Pro Fi1e：App1e’s Seeds.Q&A with Steve Wozniak.MacWorld，October，p.23.

⑧The Entrepreneur of the Decade：An Interview with Steve Jobs. Inc，A-pri11989，pp.114-128，p.118.

⑨Wo1f，Gary.1996.Steve Jobs：The Next Insane1y Great Thing.Wired，4 （2）：102-163，p.104.

⑩Sheff，David.1985. Interview with Steve Jobs.Playboy Magazine，Feb-ruary，p.58.

Sch1ender，Brent.1997.Something’s Rotten in Cupertino.Fortune，March 3，pp.101-8.

Booth，Cathy.1997.Steve’s Job：Restart App1e.Time，August 18，pp.28-34，p.31.

Steve Jobs’speech to MacWor1d Expo，Boston，MA，August 13，1997.Quoted from a transcript printed in Computer Reseller News，August 25，pp.90-4.

Ibid.

Ibid.

Ibid.

Ibid.

Facts about the ear1y history of The Coca-Co1a Company are derived from two sources：E11iott，Char1es.1982.“Mr.Anonymous”Robert W.Woodruff of Coca-Cola.At1anta：Cherokee；Pendergast，Mark. 1993.For God，Country，and Coca-Cola.The Unauthorized History of theGreat American Soft Drink and the Company that Makes It.New York：Macmi11an.

E11iott，Char1es.1982.“Mr.Anonymous" Robert W.Woodruff of Coca-Cola.At1anta：Cherokee，p.119.

Memo to the directors of The Coca-Co1a Company，Robert W.Woodruff persona1 fi1es，Specia1 Co11ections and Archives，Robert W.Woodruff Library，Emory University.

See note 20，p.126.

Remarks of R.W.Woodruff at fiftieth anniversary dinner，Coca-Co1a Fountain Sa1es Corporation，Piedmont Driving C1ub，March 25，1936.Robert W.Woodruff persona1 fi1es，Specia1 Co11ections and　Archives，Robert W.Woodruff Library，Emory University.

Remarks of R.W.Woodruff at the BrookhavenC ountry C1ub，May 22，1947.RobertW.Woodruff persona1 fi1es，Specia1Co11ections and Archives，RobertW.Woodruff Library，Emory University.