领袖与组织生命周期的匹配

第七章　领袖的转变

本书至此已清楚地表明，组织的生命周期的不同阶段需要不同的领袖角色。重要的是，需要详细讨论组织是怎样从生命周期中的一个阶段向下一个阶段转换的，特别是组织在实现这些转变时，所面临的挑战。的确，这些转折点往往是标记着组织生命中的危险地带，许多组织发现他们的生命周期的起死回生取决于能否成功地实现一个阶段向下一个阶段的转换。图7.1显示了一个组织在生命周期中进行阶段的转换时的三个主要的危险点。在这三个点中的每一个都存在着组织和领袖必须克服的特殊的危险，以便避免组织中可能潜在的致命失败。

图7.1　组织的生命周期中的危险点

从创建向增长阶段的转变

不幸的是，组织在从创建到增长阶段的转换中，经常会失败。几乎始终不变的是这些较早死亡的原因是在于创建者的个性，特别是他或她在摆脱他们的创造性方面的无能，正好造成了组织致死的原因。创建者所持有的强烈的预见，即英雄主义的程度，对组织的早期成功是那么重要，但这可能会是一把双刃剑，它使得创建者很难放弃控制权而给另外的人，让他以加速者的角色使组织向前。问题是创建者所需要的领袖作用几乎是和加速者所需要的领袖作用相反的，因为组织是从反映混乱变化的灵活性转向对结构的较大需要，来允许增长在一个有次序的环境中发生，不会造成组织的螺旋形上升而失控。这需要加速者和创建者具有典型的不同的特点，因此，经常需要变换领袖来使组织实现成功的转换。这可能导致或者创建者被迫离开组织，承受和组织分离的痛苦，或者留下，造成潜在的组织的永久性下降，因而承受最终实现不了公司目标的痛苦。哈佛的罗萨贝诗·莫斯·卡恩特和咨询师巴雷·斯坦恩在他们的书——《组织中的生命》中说：“有很多这样的例子，在组织中寻找永存的企业家只是看到了他们自己的存在，在其他人的眼里，他们却变成了组织生存下来的一个障碍。”①

杰佛里·索纳弗尔德在他的书——《英雄的告别》中，分析了领袖是怎样退出组织的。他的退出的四种模式之一是类似于“君主”，一个必须用武力才能将他退出组织的领袖，或者他坚持在他的位置直至死亡。这些领袖中的许多人都是有企业家意识的创建者，在心理上是和他们的组织捆绑在一起的，在他们的心里，他们的身份就是和他们所建立的企业一致的，他们不会自愿地离开，或者把组织交给能成功地带领它进入生命周期的下一阶段的人。索纳弗尔德采访的一个这样的领袖是勃鲁斯·亨德逊——Boston Consu1ting Group（BCG，波斯顿咨询集团）的创建者，他完全被这种创建者的沉重负担捕获住了：

我想我和BCG中的许多问题是，比起关心我自己，我更关心公司。我将告诉你，对我来说，没有什么是比这更致命的了：当你把自己所有的东西都放进了公司，包括你的婚姻、你的孩子和你的其他所有的东西，然后别人告诉你：“你离开”。无论你怎样想，这不仅是丧失了存在的价值，而且是无边的烦恼。用这种方式，你能非常容易地毁掉一个人。②

我们在这里看到，当组织成为一个实体，并已经看到实现创建者的目标的前景，创建者所持有的巨大的使命感能够转变成创建者和组织的完全的一体化。这把我们带回创建者需要在组织中永存，这是对创建者的第一推动力。现在，在创建者的心里，通过组织来实现永存已经成为有可能的，把创建者从组织中分开就像是要创建者死一样。在一个著名的、虽然是悲惨的例子中，乔治·依斯特曼——柯达公司的创建者，当他知道他对他的组织的贡献已经到了结束的时候，他自杀了，留下的遗书是：“我的工作已经完成了，为什么还要等待呢？”

但是，即使在创建者和组织强烈的一体化后，在有些情况下，创建者能够接受他或她和组织分开，同时即使当他们离开后，也维持住他们在组织中的身份，确认他们的痕迹能保持在组织中，斯蒂夫·约伯斯自己也是被迫离开苹果电脑的，他这样写道：

对我来说，苹果电脑存在在那儿工作的人们的精神中，存在在推动他们去追求他们的事业的宗旨和目标中。如果苹果电脑只是成为一个把电脑作为一个商品来生产的场所，在那儿已经不再有罗曼史，在那儿人们忘掉了电脑是人类曾经有过的发明中的一项最难以置信的发明，这样我会感到我已经失去了苹果电脑。但如果即使我在几百英里以外，所有这些人仍然记得和感到上面所说的这些事，他们仍然在努力创造下一代的电脑，那么，我将感到我的基因仍然在这儿。③

对创建者来说，为了组织成功地从生命周期的创建阶段转向增长阶段，能够达到上述前景是最基本的。但是，如果创建者没能成功地实现这种转变，解决问题的关键就看公司中的权力结构了。如果创建者保持有公司的有效统治力量，公司中不存在能迫使创建者继续前进的制衡力量，这时，组织的生存就有巨大的危险性。另一方面，如果制衡力量存在，如董事会或风险资本的利益，他们可能会被迫做出困难的决定来免除创建者的职务，以此来保证组织的生存和进步。

从增长向成熟阶段的转变

增长的灵丹妙药可能成为使公司和管理公司的加速者上瘾的毒品。在不断地要求增长中，组织和加速者冒着继续加大油门的时间太长，距离太远的风险，产品的增长超出了市场对他们的产品的需求量，或组织的增长超出了管理的控制能力。当在组织的核心业务中，增长自然地放慢了速度，加速者一定还会继续受到很大的诱惑，通过其他方法，往往是购并来维持组织的增长。很经常的是，这些购并在开始时是规模较小的，甚至可能最初是成功的，至少从财务前景方面看，特别是对一些公开交易的高增长的公司来说，他们的股票是流动的，并且是具有高价值的货币。

Hanger Orthopedic Care，美国人造肢体和支撑物的最大的供应商，1999年被《财富》杂志名列为增长最快的公司中的第74位，通过结合组织增长和小规模的购并获得了很高的增长率。在列入《财富》的高增长公司名单的前三年中，Hanger获得平均每年63%的营业额增长率和51%的单位股份盈利增长率。1998年，他购并了17家小的、主要为家庭所有的企业，总的购并成本只有2500多万美元。在进入《财富》杂志的有声望的名单后，并为了维持较高的增长率，首席执行官伊凡·沙贝尔决定做一个大动作，用4.45亿美元购并Hanger的最大的竞争对手NovaCare，和他以前的收购经验相比，这是一场“大跃进”。可以预见，购并NovaCare被证明要比他们以前所购并的较小的家庭企业，并整合进Hanger现有业务中困难得多。沙贝尔自己也承认：“我们以前从未做过购并像NovaCare这么大的公司。我们可能是比我们应该持有的态度乐观得太过了。”④结果Hanger从盈利变为亏损，他们的股价在购并后的第二年下降了74%。不仅加速者自己，而且公司内外的其他人的期望和对增长的希望，都给他带来了压力，这很容易导致加速者对增长的追求，这最终对公司的健康和生存造成了危害。沙贝尔已经掉进了维持，甚至提高增长的期望的陷阱，而不管怎样才是对公司可行的，只是摆脱了这些来自不断增长的压力：“投资者要看到立刻的成果，但我们不能实现它。”⑤就像毒瘾一样，这种增长的毒瘾追求立即的成果，虽然这种短期的高速度可能导致长期的灾难性后果。

对增长的期望的管理对加速者来说是关键性的，特别是当组织已经到达生命周期曲线的顶点，在那儿增长开始自然地放慢，组织正准备转向生命周期中的成熟阶段。就像人的身高增长，在到达他或她成年时，就自然地放慢下来，组织的增长率，在它进入生命周期的相应阶段后，也会自然地放慢。但是，对许多加速者来说，控制住对增长的期望是一个困难的任务，他们往往很难看到公司增长阶段的结束已经来到了。另一个在1999年《财富》杂志的快速增长的公司的名单上的公司是Compuware，它位于第29位，在列入增长表前的三年里，它平均每年的增长率是营业额为40%，每股盈利为100%。但是，这种增长率的实现主要是因为市场上普遍的对千年虫的害怕，迫使各类公司都花数百万美元去准备可能发生的电脑系统的灾难。这帮助Compuware实现了巨大的销售，它是在电脑主机的海关报关应用方面的专家，雇佣着千年虫的专家队伍整日在客户公司中努力工作。尽管在日历年份从1999年转到2000年时，它的增长前景的结束是可预见的、确定无疑的，Compuware及其首席执行官彼特·卡玛纳斯·杰阿在1998年的秋天告诉股市分析员，他们期望明年公司以35%～40%的增长率继续增长，因为他们保持着他们的千年虫的专家队伍，成为电子商务的咨询人员。不用说，由于1999～2000年的平稳转换和千年虫恐慌的消失，结果在2000年4月份出现了电子商务泡沫的破灭，Compuware的增长突然下降，它的股价下跌了83%，从1999年12月31日的37.25美元，下降到2000年年底的6.25美元。随着2000年的到来，Compuware的增长率的下降是不可避免的，它也是能预见到的，期望值可能按照这种预期逐步地调整，但看来，彼特·卡玛纳斯·杰阿和他的团队仍然坚持着对他们的增长率的虚胖的期望值。正如跟踪Compuware的股价的分析员达米安思·里纳尔第告诉《财富》杂志时所说的：“他们太长时期的坚持比他们在最后几个季度里所取得的增长率还要高的期望值。卡玛纳斯掉进了继续增长的陷阱。”⑥

因此，当组织的增长率随着组织从生命周期的成长阶段进入到成熟阶段，而开始自然地下降时，当领导者的作用也因此从加速者转变为维持者时，关键是要能控制住内部和外部的期望值，允许组织进入自然的转换，而不是迫使它增长到超出市场的许可范围。

从成熟向下降阶段的转变(www.xing528.com)

组织的下降和最终的失败有几个理由。它们中的许多都是由于财务上的原因，如缺少资本，现金流的管理有问题，投资决策错误等。但是，这些形式的财务错误，典型的都是在小的或迅速发展的，在生命周期的创建和增长阶段面临危险的企业中才是立即致命的。这时，组织的前景能迅速被这些错误所中断，它几乎没有什么被挽回的余地。对一些在生命周期中长期成功，并最终享有一个实质性的稳定时期的公司来说，财务困难更似乎是一个症状，而不是下降的原因。造成财务困难的原因是适应组织环境的变化中的根本性失败。

在竞争环境中发生的变化，有着可能影响组织的适应能力的几种形式。一种是当根本不同的技术替代了产品，并把老产品挤出市场，对老的技术的掌握不形成对新技术的竞争力，公司原有的核心竞争力丧失殆尽，这时会发生急剧的不连接的变化。由于对老技术的已有投资和掌握造成对采用新技术的排斥，从市场的角度来说，使控制老技术的公司迅速下降，并不再存在，是最有效的。这种技术的不连续性有许多这样的事例，它促使了组织的失败和使整个产业的消亡，如冰箱的发明消灭了成千上万家制冰厂，汽车替代了马车，电子表打击了瑞士的钟表工业，硅半导体致使真空管技术过时。在这些例子中，在替代技术中的核心竞争力和旧的技术中的核心竞争力是非常不同的，专业技术设备转到新的技术中去。事实上，在旧技术中沉淀下来的投资甚至会设法阻碍资本向新技术的移动，因为开发和采用新技术的新的玩家的进入将获得市场的专配权。这种技术的不连续性，尽管非常有意义，但是很少发生的，它通常是改变整个产业，用经济学家约瑟夫·熊彼特建立的专用术语说，是“创造性的毁灭”。⑦对转换者来说，在面临这种情况时，往往很少有机会再能使组织的活力重新激发出来，因为他们的核心竞争力完全被消灭了。虽然有的可能还能以大大缩小的规模和以某种专业化的形式活下来，例如，一些瑞士的钟表制造商，逐渐地完全转到市场的名贵表部分。

有趣的是，有些技术的不连续变化能提高某一部分企业的竞争力，而摧毁另一部分企业的竞争力。例如，数码相机的出现和增长，对不同的公司有不同的影响。在相机制造商中，我们看到有些已经能采用数码照相技术，并成为领先企业，如尼康和奥林巴斯。其他企业，如Pentax仍然专注于发展胶片相机。这种不同是由于奥林巴斯和尼康的核心竞争力是镜头，他们能在新环境中仍然应用他们的核心竞争力。而另一些主要注重于机身技术和胶片上的成像技术的公司就要忍受这种丧失核心竞争力的痛苦。也许最大的受害者是柯达公司，它在胶片技术方面的专家无法帮助他们转到数码成像技术，尽管他们是最早认识到市场将向这种新技术移动，并进行了大量的投资来推动组织朝新的方向发展。他们在旧的载体上的专业技术和这种竞争力在大组织中所建立起来的惯性，导致了他们的大量损失，并把公司推向下降。在和数码技术的有关的行业中的其他公司，如索尼的强项是电子技术，理光的强项是相纸，数码照相技术的发展，已经成为不断提高的竞争力，形成了采用这些技术的新的市场机会。因此，替代技术所产生的不连续变化，也有可能在推动企业沿着它们的生命周期发展时，形成各种非常不同的影响。

但是，比起这种会造成混乱的不连续的变化来说，在市场环境中更普遍地存在的是较小的变化。这些较小的变化能实际上提高竞争力，如果他们能合适地用来改进组织所正在使用的现有技术的话。但是，当公司成为很成功时，特别是当他们很长时期地维持住成功，往往会存在自满情绪在组织中的蔓延的倾向，组织开始相信自己永不犯错。公司的极大成功会种下衰亡的种子，丹尼·米勒在《依卡洛斯的自相矛盾：杰出的公司是怎样造成他们自己的衰亡的》⑧一书中，研究和解释了这种趋势。在书中，他说：一度成功的企业就像希腊神话中的依卡洛斯，他一度成功地飞到空中，大有信心地越来越飞近太阳，结果他的蜡做的翅膀融化了，他掉入大海。正是依卡洛斯的翅膀的力量，使他升到了天空，也使他轻率地毁灭了自己。他面临的自相矛盾是他的最有力的翅膀导致了他的失败。与此相似，过分自信的公司，因长期的成功，往往种下了他们自己的失败的种子，如漠视环境变化的迹象，忽视不是由自己内部建立起来的新的发展，把它们看作不重要的，这往往可被称为“不是在这儿发明”的综合征。米勒写道：⑨

具有讽刺意义的是，获得最不寻常的成功的组织最容易失败。一些杰出公司的历史一次又一次地说明了这一点。事实上，这表现为一旦把造成成功的因素，发展得过了头，就可能造成失败。例如，事实证明为成功的战略，具有信心的领袖，令人振奋的公司文化，特别是所有这些因素的相互影响。成功的超级组织会演化为易受伤害的纯种；当所有的细微之处都逐步消失后，丰富的特点就被简单地夸大为漫画。

米勒形容说：成功的公司往往会把造成他们成功的特点，不管它是优秀的工程、领先的技术、品牌建设，还是组织建设中的企业家意识，发展到过分，并忽视了其他因素，实际上，它们却是为保持平衡所必须的。这时组织变成只有推动他们的成功的功能在起作用，自满情绪越来越强烈，导致他们看不到自己的组织正在失去对环境变化的感觉，甚至自以为是，他们在创造环境，不需要关注外部的变化。这样，组织创建时的英雄的预见变成一个英雄的自我，组织再也看不到自己的缺点，拒绝去适应变化的环境。

于是，英雄的自我，这一疑难问题的自相矛盾部分，转变成绩效下降的事实。为什么这么容易地跌入下降，正是由于精确地做了最初使他们成功的同样的事情，正是这些事情使他们下降。在热情地追求这些特点的质量和造成失败的过分地着迷于这些同样的特点之间，只存在着一条非常精细的线。结果是在组织内部的人员，当他们在沿着这条危险的轨道上前进时，很难看清这一点，因为这似乎是他们正在做正确的事情，在变得更好。因此，成功的转换者几乎总是需要来自组织的外部，为了具有对变化的清楚的无偏差的认识。这些认识必须是为组织精心制作的，不受阻止改变现状的内部的政治敏感性的影响。如果没有看清这种下降，没有成功地任命一个转换者来重新激活组织，这将使组织失去转变的机会，坠入死亡的深渊。

注释

①Kanter，Rosabeth Moss，and Stein，Barry.1979.Life in Organizations：Workplacesas People Experience Them. New York：Basic Books，p.8.

②Sonnenfe1d，Jeffrey A.1988. The Hero’s Farewell：What Happenswhen CEOs Retire.New York：Oxford University Press，p.84.

③Lubenow，Gera1d.C.，and Rogers，Michae1.1985.Jobs ta1ks about his rise and fa11. Newsweek，September 30.

④Kahn，Jeremy.2000.Growth e1ixirs may be risky.Fortune，September 4，pp.164-70，p.168.

⑤Ibid.

⑥Ibid，p.166.

⑦　Schumpeter，Joseph.1950.Capitalism，Socialism，and Democracy.New York：Harper.

⑧Mi11er，Danny.1990.The Icarus Paradox：How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall.New York：HarperBusiness.

⑨Ibid，p.3.