领袖生命周期：终结者与组织的结束

第六章　终结者

终结者给组织带来结束。但是，这并不意味着组织的失败，或领袖的失败。组织确实有可能失败，就像我们在下一章中将进一步讨论的，由于从生命周期中的一个阶段没有能有效地转入下一个阶段，造成组织的生命阶段和领袖所起的作用之间不匹配。组织的失败也可能是由于在组织的任何生命阶段的领导失败，或者是因为和组织的生命阶段相匹配的领袖作用，没有能有效地发挥，或者是因为在现有生命阶段中的领袖作用不合适。但是，也存在着这样的情况，当组织到达它们存在的终点时，或者至少说作为一个单独的组织的独立性的终点时，却并不代表组织的失败。这可能是因为组织的目标的完成，或者战略决策的实现，是组织最好成为一个大组织的一部分。无论是这两种情况中的任何一种都需要能带领组织通过这一关键转变过程的领袖。

这样，终结者的作用最主要是发生在两种情况中：一种是当组织的任务完成、关闭时，在这种情况下，从一开始就知道，组织的存在是暂时的；另一种是由于被其他组织所购并，组织失去了自己的独立性。在后一种情况中，终结者的作用并不代表组织中的最后的领导作用，而是在领导组织失去它的独立性，并入另一个组织中的转换作用。在这种情况下，组织往往会成为另一家大公司中的一个分部门，原先的组织的领袖作用，就演变为在这家大公司的生命周期中和这一分部门的地位相适应的部门领袖的作用。

在临时组织中的终结者

临时组织是那些在它们创建时就设计成临时存在的组织。在组织中的子组织中，这些情况是很常见的，如为一个特殊的项目所组建的团队，在项目完成时解散、走人。在这种情况下，大组织继续存在，这些曾为这一特殊项目工作的员工，转移到组织中的其他项目或其他团队中，但也存在一些整个组织在它建立时就是为某一特定目标而暂时存在的组织，这种组织的领袖所面临的挑战，要比在一个大组织中的临时组织的领袖所面临的挑战大得多。电影制作和大型体育运动比赛就是这种组织的最好的例子。在电影制作中，一个有一定规模的临时组织建立起来，包括演员、导演、制片商、特技演员、布景设计者和制造者，以及众多的后勤人员。一般来说，一部电影的制作，都要包括几百人，所有这些人都为制作电影这一特别的目的走到一起来，到电影制作完成，他们就被解散了。有一些人有可能为另一些电影还在一起工作，但整个组织是不再存在了。与此相类似，主要的运动比赛，如奥林匹克比赛，需要非常庞大的临时性组织。例如，1996年的亚特兰大奥运会，是世界历史上和平年代中最大的事件，它要比1984年的洛杉矶奥运会和1992年的巴塞罗那奥运会加在一起，还要大。

1987年2月8日，比利·贝恩，一位亚特兰大的律师有一个想法，让奥林匹克在他的家乡举行。尽管没有政府背景，尽管地方社团有着各种怀疑，来自商界的最初的赞助很少，贝恩始终坚持，慢慢地建立起自己的支持者，到1990年9月18日，国际奥委会批准了奥运会在亚特兰大举行。临时性组织亚特兰大奥运会委员会（ACOG）建立起来筹备运动会。1991年3月，A.D.富瑞齐，亚特兰大银行的一位执行人员，被任命为首席运营官（COO），和贝恩一起负责ACOG的运行。到1992年年中，有200个付工资的全职员工在那儿工作，到1994年3月有1600名。到1996年7月奥运会开始时，整个的运行包括4000名雇员，5.7万名承包商，1900名从主办机构借来的职工和47600名志愿者。运动会结束3个月后，只有少部分基干人员还留着来处理组织的资产和做扫尾工作。到下一个发展阶段，组织已经完全消失了。在六年时间里，一个具有《财富》500强这样规模的公司被建立起来了，又被结束解散了。

这种临时性组织为管理它们的领袖建立了独特的挑战，特别是在组织将近结束时。当组织将近结束时，往往会导致组织中骨干员工产生面临遣散的担心。尽管在临时组织中员工都非常清楚组织的目标，知道目标完成后组织要解散，但在像亚特兰大奥运会委员会这种极端的例子里，员工都知道，这是他们一生中曾为其一员的最有意义的事件和组织，他们对组织的恋恋不舍的情绪特别强烈。正如比利·贝恩在1996年奥运会后几个月所说的：

我一生中再也不会有机会举办达到这一水平的社会活动，这样大的压力，这样明确的时间期限，这样巨大的规模。但是，如果我的下一个事业没有这么大的规模，因为它不可能有这么大，我已经平静地准备接受它。①

因此，这种组织中领袖面临的挑战的一部分，是怎样帮助组织的员工平静地接受正在到来的组织解散。对即将面临的被遣散的担心的相反的另一种情绪，是组织成员可能会在一旦组织任务已经完成后，感到继续工作已经没有什么意义，缺乏工作的积极性和继续工作的欲望，特别是当看到其他人已经离开组织时。在1996年8月4日奥运会的闭幕式后，甚至在这以前，当雇员感到他们的任务已经完成，领袖所面临的挑战是怎样保持对那些需要留下来参与组织的结束工作的关键员工的激励。这样，他们在完成运动会的举行的巨大任务中所感到的满足感，不会因运动会结束后，没有能有效地控制住漫长的结束工作而被破坏。

终结者的任务的一部分是通过处理实际的关闭部门来管理关闭过程。在亚特兰大奥运会的案例中，在奥运会历史上第一次，为运动会和职工提供求职服务，帮助转变。但是，除了用改进管理过程，如提供求职等一揽子服务来帮助转变的实行以外，终结者必须管理组织的情绪方面。有时，组织在结束后，还留有财产，形成一种象征性的存在，这部分有助于终结者管理组织的情绪。如在亚特兰大奥运会的案例中，留下的在奥林匹克运动场边上，曾用来燃起奥林匹克圣火的锅形建筑和中央奥林匹克公园，以及在亚特兰大市中心的奥林匹克环形喷泉，这些留下来的建筑都是亚特兰大奥运会存在的永久性象征。

被购并组织中的终结者

有时组织不能作为独立的实体存在，或者如果它能成为一个较大组织的一部分，才能比较有竞争力。这能在行业调整，通过迫使竞争者合并来获得规模经济效益时来实现。尽管有些公司可能是在他们进入下降阶段，在生命周期的自然结束期被购并的，但实际上购并是一个组织的战略决策，它可能发生在生命周期的任何一个阶段。例如，很多购并都是发生在一些较小的企业，由于它们的规模受限制，它们在财务上、制造上或分销中，没有足够的资源来实现它们的潜力，于是做出战略决定，被一家较大的组织购并，以便获得必要的资源。因此，有些组织有可能是在它们的创建阶段和增长阶段之间被购并，以便能促成如果它们作为独立的实体时不能实现的增长。特别是在公司需要迅速增长时，而仅仅依靠它的内部资源不能实现它，例如，产品生命周期时间很短，产品在市场上获得成功的空间很少，等等。这样，即使公司是从创建阶段向增长阶段过渡，它也在较短时间内需要终结者的领袖作用，来成功地实现这种转换。能说明这一点的一个很好的例子是掌上电脑的制造者Pa1m Computing公司。

Pa1m Computing是由杰夫·霍金斯创建的，他相信存在着一个市场，需要手里能拿着的电脑，它的功能虽然是有很的，但是很实用。②1991年，作为GRiD Systems公司的研究部门的主管，他首先发明了用笔来点的小电脑：GRiD Pad，它是专门设计来为一些专业人士服务的，如保险赔偿的调整者或仪表监督者。虽然它有些笨重和昂贵，霍金斯相信，如果能推出一些较简单的、较小的、较便宜的机器，会在普通老百姓中有很大的市场。但是，GRiD公司对消费者市场没有兴趣，于是霍金斯想努力使GRiD公司的母公司TandyC orporation，对这一想法感兴趣。Tandy Corporation是以它们的Radio Shack商店闻名的。Tandy确实对此感兴趣，并让霍金斯负责这一设计，他命名为Zoomer的开发工作。但霍金斯不相信他能在Tandy的公司范围内找到合适的工程师来完成这一设计，他宁愿依靠自己来完成它。虽然Tandy最初并不高兴这样做，但最终还是同意了这样的计划，由Tandy投资30万美元到霍金斯的公司，并吸引了另外的100万美元的风险投资。霍金斯于1992年1月2日创建了P1am Computing公司，他立即雇佣了一些软件工程师来帮助他，很快还任命了一位首席执行官，原先在苹果电脑工作的唐纳·杜平斯基，她能像霍金斯负责产品开发一样，来负责公司的运行。

同时，Tandy还引进了一些合伙者一起工作，Zoomer很快就成为和一些公司的合作项目。如日本的计算器、手表和其他消费类电子产品的制造商卡西欧，它负责制造这一设计并用卡西欧产品的商标推销它，还有Geowork公司，它具有掌中电脑设计的一个运行系统。这一设计最初是计划通过Tandy的Radio Shack连锁店出售的。但和原先设想的通过合作来加快这一过程很不一样，合作迅速导致了四位主要合作伙伴，包括Pa1m公司之间的冲突。霍金斯失去了对设计的外观和应有的功能的控制力。而卡西欧迅速成为了最有发言权的合伙人。同时，在个人数字帮助（PDAS）产品的新市场中的竞争中，由苹果电脑的约翰·斯克莱创建的术语成为大热门。苹果电脑准时推出它自己的PDA：Newton，它具有书写辨认及其他的许多Pa1m在为Zoomer的计划中所没有的功能。同时，苹果电脑作为在产品创新和营销力量上已经建立了知名度的公司，同样也吸引着主流媒体对Newton的关注。苹果电脑在1992年公告了Newton后，持续地对产品进行大肆宣传，但不断地推迟产品上市的时间，最后，直到1993年8月，Newton才最终出现在市场上。虽然苹果电脑把它为产品第一批上市生产的4万台Newton立即全部销售出去了，但在以后的几个星期内Newton成为了苹果电脑的公共关系的噩梦：关于它是多么不方便，书写辨认的功能是多么差的抱怨不断。Newton的销量大幅度地下降。Newton的失败可能已经成为对Pa1m公司的好消息。但事实上，对Newton的大肆宣传，以及随之而来的刺激起来了的消费者对这些新的PDA的期望的失败，意味着人们转为厌恶这一类设计。Zoomer在10月初开始进入商店，尽管在开始的两个月即休假的高峰季节中，销出两万台，但到年底时，销量也已经大幅度下降。

同时，在Zoomer出现在商店中前，Pa1m已经在进行下一代产品ZoomerⅡ的开发，它将更小、更快，使用更简单。但是，在1994年初，随着Zoomer的销量下降，卡西欧退出了对ZoomerⅡ的支持。这使Pa1m的业务规模缩小，并担心它是否能活下来。在1994年4月，在和Pa1m的风险投资者之一，VC Bruce Dun-1evie，讨论Pa1m的未来中，VC Bruce Dun1evie建议，如果霍金斯和杜平斯基有信心，霍金斯对简单的掌上电脑的想法会获得巨大的消费者市场，Pa1m公司应该靠自己来实现这一设想，自己设计，自己制造这一设计，而不是只是为其他掌上电脑的制造者提供软件。尽管社会上通常都认为，软件制作比制造硬件能获得更多利润，开发硬件风险较大，如果公司不仅设计，而且实际制造自己的设计，它生存下来的实际选择空间很小。这一想法是公司战略方向的变化，它意味着为了开发产品和把产品投入市场需要更多的融资，杜平斯基估计需要500万美元。

这样，霍金斯继续负责设计工作，产品的代码名为Touchdown，而杜平斯基负责500万美元的融资。不幸的是，由于Newton、Zoomer和其他几种引人注目的PDA产品的失败，风险投资基金都想避开掌上电脑设计，没有兴趣投资Pa1m。甚至已投入Pa1m的三家主要的风险投资者也不愿意投入更多的钱，除非有一家也成为Pa1m产品的合伙人的较大公司来担保投资的安全性。杜平斯基几乎和给Zoomer供给芯片的摩托罗拉公司造成交易，然后和手机公司爱立信，最后和康柏电脑公司，但问题是至少有两家公司和摩托罗拉一样，要求买下Pa1m公司，并在它自己的产品中，利用Pa1m的技术。康柏还在了解了Pa1m在谈判中的弱势地位后，提出了更多的对Pa1m来说很难接受的要求。因此最后，这些交易Pa1m都接受不了。

当杜平斯基在继续和爱立信、康柏谈判时，Pa1m公司也把这一计划向Modem的制造商U.S.Robotics提出，这一公司在这不久前购买了它的附属公司Megahertz，Megahertz正在和Pa1m谈判，为Touchdown建立一个Modem。U.S.Robotics的首席执行官凯塞·考伟尔和负责战略和业务开发的执行副总裁琼恩·查金，立刻很喜爱Pa1m的计划和Touchdown的原型，但不愿提供投资给公司，而是建议一下把公司全买下来，认为这对Pa1m在战略上是合适的。杜平斯基和霍金斯不想出售公司，但是当Touchdown的设计在深入开发时，对资金投入的需要是迫切的，事实是如果没有投资进入，公司在Touchdown能推上市场以前就已经破产了。杜平斯基回忆起她对不愿意出售公司的投资Pa1m的风险基金之一说：“我也很希望不出售公司。我只是想怎样能绕过这一困难，谁能投资Pa1m？”③这样，在和康柏进行交易的同时，杜平斯基也在寻求由U.S.Robotics购买的方案。但是，即使告诉康柏，U.S.Robotics正在想购并Pa1m，似乎也没有能改善Pa1m和康柏的谈判地位，康柏甚至在它建议的合同中进一步收紧了条款，使得Pa1m更不能接受。正如杜平斯基所写的：

到最后，我们必须是受康柏控制的设计提供者，他们将投资100万美元。具有讽刺意义的是，U.S.Robotics购并方案看起来比我们和康柏的交易，更允许我们独立。④

保持住他们的独立性和让Touchdown进入市场是霍金斯和杜平斯基的两大重点。查金同意允许Pa1m独立地运作，并由Pa1m控制他们产品的设计，并说服Pa1m成为U.S.Robotics的一部分是对Pa1m有利的战略思想，因为U.S.Robotics具有强大的分销网络，并和零售商店有很好的关系，他们的品牌名字在电脑使用者中是非常著名的，他们愿意推动Pa1m的产品投放市场。这些保证，得到了从六个月前被U.S.Robotics购买的Megahertz的首席执行官的正面的经验所支持，使杜平斯基和霍金斯相信，Pa1m被购并，是推动Touchdown投放市场成功的、战略上的最好选择，能推动Pa1m公司实现他们的预见。他们同意将购买价格定为4400万美元，比较爱立信提出的3000万美元的报价，这是当时在市场上最好的价格。杜平斯基说：

他绝对承诺我们的独立。我们将负责推出市场的演示会……

当他说：“我们将全力在背后支持这一项目，甚至准备投入它的促销活动所可能耗费的1500万美元”，这是我个人的转折点。对我这个过去曾100万美元、100万美元、100万美元地寻找的融资者，这个金额是巨大的，我为Touchdown开始有了确定的未来而激动。⑤

霍金斯和杜平斯基同时也感到，公司被购并后，使他们能回到他们的主要工作中去，去开发产品和管理公司，而不再需要整天地担心公司能否生存下来，能够存在得有足够长时间来将他们的产品投放市场。霍金斯评论说：“我们不再需要坐着担心是否能将产品投放市场，我们只需要抓紧工作来使产品投放市场。”⑥杜平斯基同样也感到购并提供了他们所关心的融资的最终的长期解决方案，如果采用康柏和爱立信的投资方案，融资的压力只是暂时得到了缓解：

我们必须实行正确的转向，并在购并后获得更多的资金，使公司实现必须的规模。我在过去三年里，几乎从我在1992年加入Pa1m公司的第一天起，用了全部的时间来募集资金。今后不再需要募集资金，并可以集中关注业务的想法，是非常有吸引力的。⑦(www.xing528.com)

形成和谈判购并方案中包含着终结者的作用，因为它和公司作为一个独立的实体的结束有关。也许比较困难的任务是如何将组织的根本性变化和雇员联系起来。

尽管Pa1m公司只有不到30名雇员，并且所有这些雇员都通过认股权计划，持有公司的股权，和U.S.Robotics的谈判是在秘密中进行的，只有霍金斯、杜平斯基和Pa1m公司的另一位执行人员参与其中。在类似这种情况中，起到终结者作用的领袖必须非常审慎地考虑，什么时候告诉雇员，正在进行的工作有多少内容。特别是对上市公司来说，必须考虑到购并消息的泄露可能会影响到股价的变动，最后影响到兼并交易的价格和可能性。另外，无论对上市公司和私人企业来说，都需要考虑到消息对公司内部所可能造成的冲击，选择什么时候，告诉雇员多少，可能会怎样在激励、工作和他们离开组织的可能性方面对雇员行为产生什么样的影响。整个购并过程对所有有关人员来说，可能是一种类似乘坐游乐园中的过山车似的情绪体验。因此，潜在的危险是会引起被购并组织中的雇员注意力分散和麻木，或者到处推销自己。

和一个临时性组织的情况不同，在那里每个人都事先知道，组织将会被终止。在一次购并中，终结者必须按事件的进展情况做出决定，有关组织前景的信息，他们对雇员公开到什么样的程度。一方面，非常公开能提高对组织领袖的信任，但同时在事件公开中也使雇员更深入地陷入过山车式的情绪中；另一方面，保护正在进行的购并的秘密，或者能避免雇员的情绪忽高忽低所造成的分心，使他们继续比较自由地进行他们的日常活动，但也可能导致猜测和谣传，使情况更坏。尽管一般来说大部分专家都赞成把你所知道的情况尽可能地讲出来，但事实上，这种情况是很少发生的。一个专门研究过去发生过的购并案例的会议委员会发现，一般在合并发生前，雇员知道的信息非常少，并只有在1/4的案例中，才存在这种情况。⑧这种情况的发生取决于在每一案例中有没有任何的特殊因素，也有可能很大地取决于领袖和雇员之间的关系，在他们之间所存在的信任程度。如果在雇员和领袖之间存在着高水平的信任度，这就比较可能保持谈判秘密进行，因为雇员相信，领袖在保护公司和雇员的最好利益中的判断。在Pa1m公司，存在着这种高水平的信任度，但杜平斯基和霍金斯仍然担心雇员们会对公司已被购并的消息有什么样的反应。

他们所担心的一部分是公司所在地——硅谷的大环境，在那儿，甚至在20世纪90年代晚期和2000年的dot. com泡沫时期以前，就存在着一种在技术创业公司工作，希望通过将来上市时的原始股（IPO）获得很好的回报的声望。这是硅谷的技术雇员的梦想，这是在大公司中的小部门中工作所得不到的。U.S.Robotics的购并就可以被看作是把Pa1m出售给一个大公司，雇员在大公司中的工作可能被认为是没有意义的。这确是在公司全体雇员会上，被告知购并后，几个雇员的反应。一个雇员告诉杜平斯基说：“我想要为一个刚创业的小公司工作，我曾经在大公司工作过。为大公司工作不是我来到这里工作的原因。”⑨另一个说：“我的态度是让我们依靠自己去做，或者在努力中消亡。”⑩霍金斯曾在向雇员公布消息的前一天晚上，把消息告诉了阿特·莱姆勃，他是Pa1m公司的第一个雇员，也是Touchdown团队中的关键人物，霍金斯担心具有不可预见的个性的莱姆勃，如果没有时间先想一想这个方案，有可能会立刻反对这个方案，并影响公司的其他雇员。

在会议上，杜平斯基和霍金斯告诉雇员他们迫切地需要资金，他们可以选择的几种方案，为什么他们想到U.S.Robotics的方案对Pa1m公司来说，是如果有实际的机会来实现公司目标时，战略上最好的选择。雇员们的反应，是和霍金斯和杜平斯基所关心的问题一致的：他们的独立性和产品的未来，这是和他们所有人的利益都密切相关的。杜平斯基和霍金斯向大家保证，Pa1m公司将保持他们的独立性。杜平斯基在结束会议时说：

还不清楚这一方案是否对我们个人来说是最好的。但很清楚的是这对产品是最好的，而任何其他的方案都没能提供更好的机会。这是我们为什么这样做的原因——虽然对我个人来说，实际上我也非常不愿意出售公司。

事实表明，杜平斯基和霍金斯对雇员听到消息后的态度和反应的判断是正确的，在U.S.Robotics购并Pa1m后，没有一个雇员离开Pa1m。对雇员来说，除了在他们的工资单上出现了U.S.Robotics的标识外，他们的生活和工作还像以前一样。现在，由于有了U.S.Robotics的支持和资金，Pa1m公司能集中努力加快Touchdown的投放市场。当它投放市场时，它重新命名为Pa1m Pi1ot，获得了巨大的成功，成为PDA市场的第一产品。很显然，U.S.Robotics的购并，对Pa1m来说是一个正确的战略选择，使它的产品能在竞争者以更有竞争力的产品投放市场前，先进入了市场，并成为市场的第一品牌。如果没有大公司的资源，Pa1m是不可能取得这样好的业绩的。但是以后，U.S.Robotics自己被3Com Corporation所购并，杜平斯基和霍金斯越来越感到难以在大公司的领导下经营Pa1m公司，在劝说3Com让Pa1m公司独立出来失败后，他们离开了公司，重新回到创建者的角色，去组建一家新公司：Handspring，它在3Com那儿获得了许可，通过Pa1m的运作系统，销售PDA产品。

终结者角色中的变化

就像我们现在所已经看到的，终结者的角色，尽管都是处理怎样结束组织的原始形态，但由于有是否是终止整个组织的存在，还是被一个大的组织所吞并，有一些不同的变化。在临时性组织的案例中，由于存在着当组织的任务完成、目标实现后就结束的确定性，就不存在当一个组织被购并时，所面临的冲击和对不确定性的忧虑感。因此，对临时组织的终结者的挑战是保证组织和雇员的成就感和遗留物，以及维持住在组织完成使命后关闭时期的激励和献身精神。

另一方面，被购并组织的终结者，必须控制住具有潜在的破坏性的不确定性和领导雇员平安渡过对未知的未来的害怕。在这样做时，终结者面临着困难的决定，什么时候把即将发生的购并中的多少信息告诉给雇员。当组织寻求另一组织，为一种战略选择，成为生存的必要，购并它时，由于对未来的不确定所引起的忧虑也许会造成对生产率最大的损害。决定是否公开这些信息，还是听任这些忧虑进一步恶化，对终结者是一关键的考验。由于还需要平衡这一考虑和其他因素，如在组织外传播谣言，最后完全毁掉被购并的机会的可能性，使这一决定更为困难。因此，终结者的作用是随组织所需要面对的特殊情绪而变化的。但是，在需要有技巧地处理人际关系，激励、交流和关闭一个独立组织的能力等方面则都是一样的。

注释

①Barry，Tom.1997.Go1d Meda1Visionary.Georgia Trend，January 1.12 （5）.

②Pa1m Computing examp1e based on materia1 in：Butter，Andrea，and Pogue，David.2002.Piloting Palm：The Inside Story of Palm，Handspring，and the Birth of the Billion-dollar Handheld Industry.NewY ork：John Wi1ey& Sons.

③Butter，Andrea，and Pogue，David.2002.Piloting Palm：The Inside Story of Palm，Handspring，and the Birth of the Billion-dollar Hand-held Industry.New York：John Wi1ey& Sons，p.113.

④Ibid，p.114.

⑤Ibid.p.109- 11.

⑥Ibid.p.111.

⑦Ibid.p.106.

⑧Schein，Lawrence，2000.Post-Merger Integration：A Human Resources Perspective. Conference Board Research Report1278-00-RR.

⑨See note 3，p.117.

⑩Ibid.

Ibid，p.116.