创建者组织：追求不朽的功绩

第二章　创建者

组织都是被有预见的创建者建立的。创建者开发了或形成了一个想法，对单一的个人来说，它是太大了，难以完成，需要形成一个组织来实现预期的结果。创建者为了实现这一想法的能量和热情，吸引着其他人，刺激他们跟随创建者，投入到他或她的富有企业家意识的冒险之中。在这一想法的后面，具有企业家意识的创建者通常都是被对不朽的功绩的追求所推动，即寻求做出一种不易于被时间的沙砾所销蚀的贡献。耶鲁大学的杰佛里·索纳弗尔德，在他的有关首席执行官的退休一书《英雄的告别》①中，确认了英雄的使命这一概念，这是一种内心的感觉，个人（领袖或英雄）有一种舍我其谁式的使命感，并只有英雄才能够把这种工作的责任完成。这种概念被19世纪的社会改革家约翰·罗斯金所捕捉到，在他的宣言中曾说过：“真正的伟大人物有一种奇特的感觉，伟大不是存在于他们中，而是通过他们来实现。”具有这种认为他们的存在就是要使世界不同的感觉，是在成功的创建者中，最强烈的普通的特点。同样，也正是这一特点，最终把他们所创建的组织中的许多组织，都导向了失败，因为创建者做不到成功地领导组织发展到它生命周期中的下一阶段。

这种英雄的使命感是由创建者开发的。并随着组织成为一个有凝聚力的客体，在它里面，创建者把自己看做英雄那样，认为他或她正成为世界变化的焦点，英雄的使命感得到了最大的加强。这并不一定要是一个使世界震撼的事件，虽然英雄的使命感，往往使他们用一些自以为是的术语来描绘和包装自己，如描绘这一变化将会影响人们的生活，而不是直接描绘革新或变化本身。创建者建立组织是为了实现靠单一个人所无法实现的英雄使命。

斯蒂夫·约伯斯，苹果电脑的建立者，是被他的一个强烈的信仰所推动，他相信他能使人们的生活发生明显的变化，并使整个社会形成一个整体的变化，因而对人类的历史做出巨大的贡献。苹果公司生产的最初产品——苹果Ⅱ型电脑获得成功后，约伯斯访问了正在教室里使用着电脑的学校：②

当我访问一所学校时，我第一次感到了它。在一个教室里同时有三年级和四年级的学生，全教室里每个人都使用着苹果Ⅱ型电脑。我在那儿待了几个小时，我看到，由于这种机器，这些三年级和四年级的学生，以和我成长时完全不同的方式在成长。在这里特别刺激我的是，这种机器只是由很少几个人设计的。在苹果Ⅱ型的例子里，大概是4个人。他们把它给了那些并不知道怎么设计，但知道怎么制造它的人来制造它，他们能把一台电脑整个制造出来。然后，他们又把电脑给那些不知道怎样设计、怎样制造，但知道怎样销售它的人。他们再把它给那些不知道怎样设计、怎样制造、怎样销售，但知道怎样为它写软件的人。逐步地，这样的金字塔从顶部向下扩展，当它最后到达许多使用者的手中时，它已经从一粒小小的种子，开花结果了。它看起来，似乎是一种不可思议的杠杆作用，要知道它开始时，仅仅是一个小小的设想。正是这个设想，通过所有这些阶段，最后，教室中的全部小孩，以新的洞察力，以基本上完全不同的经历成长。我想，正因为这一几年前还处于萌芽状态的想法，这些小孩的生命，年轻一代的生命，获得了非常大的利益。

当知道你曾经为这一变化做过一些事，知道它能做成，心里马上产生一种不可思议的感觉。知道你能在世界上播种一些东西，它们将会成长，并能改变世界，即使是很轻微的。

使创建者领袖能站出来，除了他们的英雄使命感外，是他们对自己的预见的持续的热情。这种热情是那么的强烈，使他们的周围弥漫着一种气氛，任何人只要一接触他们，就不会对他们的目标有任何的怀疑。他们的无限热情和对他们的使命的献身精神吸引着其他人，并使这些人最终也接受他们的预见。两个来自于零售行业的、打破传统模式的创建者，美体商店（The Body shop）的阿妮塔·罗迪克和沃尔玛的萨姆·华尔顿，提供了最好的例子，来说明热情的献身精神，对一个成功的创建者来说是最基本的。

阿妮塔·罗迪克：美体商店

阿妮塔·罗迪克在1976年建立了美体商店，为了“用原则来赚取利润”。像大部分成功的创建者一样，阿妮塔充满着能量和热情，努力去实现她建立的组织的使命。不管所有的困难，阿妮塔在美国的布里顿开了第一家小店，以后在全世界50个国家，开办了1900家连锁店，横跨了12个时区。在要求她描绘美体商店的现象，并回答她的能量和热情在把美体商店变为现实中怎样起到重要的作用时，她回答说：“为了成功，你必须相信一些事情，并具有把它变为现实的热情，”③并坚信：“在今天商界中的基本缺陷，是领袖缺乏预见和热情，这两种用于鼓励和激励员工的最重要的要素。”④她继续说：

在美体商店，我们对这两者都非常富有。此外，我们还有一种秘密要素，超乎寻常的乐观主义，几乎是病态的异常欢欣，它形成了整个公司的氛围。我们是不可救药的乐观主义者——不可救药的乐观主义者坚信：他们能够做任何事情。⑤

你通过鼓励他们的热情，来教育人，特别是年轻人。这样，你能得到每一个机会，来抓住你的雇员的想像力，你让他们感到他们正在做一些非常重要的事情，他们不是孤立的，他们是在地球上最有力量和潜力的人。这样，我们就发现了一种把员工和公司捆绑在一起的方法，产生了一种你在Se1fridge’s或B1oomingda1e’s两家公司中永远也看不到的热情。⑥

当你在销售一些不连贯的产品，如一种化妆乳液时，怎样才能感到一种精神的提升呢？你做这些事情，努力创造一种神圣的感觉，精神发展的感觉，感到和工作场所、环境和相互之间的关系有关的感觉。这是一种使从星期一到星期五都感到活得很充实，而不是缓慢地走向死亡的感觉。你怎样给人们一个机会去做一项好的工作？让他们对自己正在做的事情感觉很好。当你用这种方式满足自己的基本的物质需要时，当你同样以这种方式光荣地和人道地服务其他人的需要时，你的精神得到了升华。在这种环境中，即使在销售皮肤保湿剂时，我都会感觉很好。⑦

说到热情，没有一个人——即使最冷嘲热讽的批评——能否认我们在说和做的每一件事中都是热情的：美体商店永远散发着热情。我不能忍受我周围的人是无动于衷的，是乏味的，是对什么都没兴趣的（或不能雇佣这些人）。你在许多商店中都能看到的那些死脑筋的，只会咀嚼口香糖的售货员，他们会把我逼疯的。我要求为我们工作的每一个人都感到和我一样的激动；分享我教育和关心顾客的热情；分享我沟通和激励的热情；并把它做到实际中去。⑧

在这里，我们同时看到阿妮塔的热情和她的英雄般的使命感，也看到它怎样成为企业的氛围，提供一种坚信能克服所有障碍的乐观主义。这种对他们所正在进行的事业的热情的信仰，使得即使销售日常使用的世俗产品，如化妆品，也具有了创业者所努力勾画的社会重要性的使命感。

萨姆·华尔顿：沃尔玛

这是一种诱惑，把热情想像成为一种精确的东西，可以加到创建者的能力上，来组建队伍，准备战斗。通常认为，它对创建者阶段的有效的组织来说，并不是真正最基本的。但是，这种理性的模型，遭到了世界上最大的零售商沃尔玛的富有企业家意识的建立者萨姆·华尔顿的驳斥。在他的自传《美国制造》中，他列出了“萨姆对建立商务的十条规则”。就在这一清单的最高处，十条规则中的第一条，他说：⑨

献身于你的事业。比其他任何人都更相信它。我认为，由于我带进我的工作的极大的热情，我克服了我自己的各种缺点。我不知道我是否是生来就具有这种热情，或者我是否能把它学到。但我知道你需要它。如果你热爱自己的工作，你将每天都到那里去，尽你的可能，把它做得最好。很快地，在你周围的每一个人也都会从你那儿感染到你的热情，就像发烧的传染一样。

你不可能找到比这段叙述更强调的确认热情在创建者领袖作用中的中心地位。为了吸引其他人也献身于创建者的预见，创建者自己必须热情地献身于它——这种热情必须通过每天的工作，通过创建者自己对工作的热情显示出来。在萨姆·华尔顿的案例中，这包括每个星期六早上七点和他的所有的经理的例会，会议以阿堪萨斯的拉卓贝克式的欢呼声开始。华尔顿必须从清晨三时至四时，研究每一个商店的数据，来为会议作准备。这包括一些疯狂的做法——打赌他的团队不能超过业绩目标，然后，在下次会议上为赌的结果付出，看是否是在华尔街股市上引起喧哗，还是滚一边吻猪屁股去。

创建者愿意承担风险，并做出他们最大的努力来计算和减少这些风险。他们承担的风险是去追求他们的预见。外面的人看这些风险和创建者自己所觉察到的风险很可能是不同的。创建者把这些决定和行动看作是追求他们的预见中必不可少的最少的步骤。回到苹果电脑的斯蒂夫·约伯斯，这次是他在创建Macintosh，约伯斯在说到他在追求这一预见，冒着Macintosh可能在市场上失败的风险时说：

你必须按照你预想中的事情进行情况来凭空做出许多决定。我们认为，Macintosh将能销出无限大的数目，但是，我们不是为别人建Macintosh，我们是为自己建。我们自己就是有权评判这一工作是否有重大意义的这一批人。⑩

这里，约伯斯正在说明的是，不管市场是否接受它，他们对产品的预见，对他们自己来说是重要的。因此，他们自己就是能决定预见是否被实现的那批人，而不需要通过外面的确认。当然，这里说的是在追求那些极端情况的预见，但它显示了对创建者来说，他的预见是核心。不可否认，对完善的个人电脑的预见，对苹果公司来说是一把双刃剑。当它按自己的预见，确实生产出在设计上和方便地在线应用上有突破性的电脑的同时，它不愿意允许第三者在它的设计上增加东西的做法，已经导致了一些明显的产品失败，在整个的个人电脑市场上，苹果公司整个被降级到非主要市场上了。

创建者的任务

创建者的第一个任务是推销他对组织的预见。创建者对它预见的热情使他或她鼓起一批组成组织的核心团队的关键人物的热情。在大部分情况下，创建者的热情也用于向外部资源如风险资本家或赞助投资人寻找资本。通常，创建者的任务是向这两部分人，即核心团队和潜在的投资者推销他对组织的预见，这往往是需要同时进行的。因为在投资者没有确认，他们具有信心的核心团队能把预见变为现实以前，是不愿意投资的；同样，核心团队的成员在资金到位以前，也不会全身心地投入到羽翼未丰的组织里来的。这对创建者来说，往往是微妙的平衡，要努力做到在资金还未完全落实以前，让他或她围绕着预见而形成的组织的核心团队全身心地投入。这时能得到正向效果的方法是：分清一部分还对创建阶段的组织的不确定性和混乱的环境感到疑虑的人，同时坚决依靠已决心全身心投入去实现组织的预见的另一部分人。

只要核心团队到位，创建者的任务就转变为把预见分解为能使产品或服务尽可能快地进入市场的具体步骤。对创建者来说，仅仅描绘出组织未来发展方向的宏伟蓝图是不够的；创建者必须能把英雄般的使命转变成能行动的步骤，这是能在相对较短的时间里完成的，是能够被组织成员个别地或集体地实现的。

这种把对未来的预见勾画成较小的能实现的步骤，对建立对预见的可信度有非常重要的影响。一个被描绘得很宏伟的未来的蓝图，但没有怎样来实现它的相关步骤，看起来是实现不了的，因此，也是缺少可信度的。由此扩大，创建者也是缺少可信度的，将不能吸引跟随者，那些最初参与的人也将很快离去，不管创建者个人具有多大的热情投身于他的预见中。人们在确信预见是能实现的以前，是不会去追求它的。因此，把预见勾画成专门的可行动的步骤，是创建者要把预见变成能实现的，有可信度的基本条件。

把预见分解成较小的能实现的目标的另一面是，创建者必须在一个大的前景预见中，保持住较小的一步步实现的目标。如果只是把预见分解成孤立的小目标，那是不够的。这些需要作为使命的早期基础来完成的，往往是很不起眼的任务，需要放到它对实现大的前景预见的影响的上下联系中，才能觉察到它的重要意义。的确，对创建者来说，更重要的是要强调这些不起眼的、例行公事式的、不是很明显重要的任务的基本性本质。因为另一些，在沿着实现使命的道路上的明显地看到进步的任务，有着内在的，建立在这里面的精神报酬，完成这些任务的意义是不言自明的。这听起来是很明显的，正在做出的看得见的进步和正在进行的大家都会注意到的任务，在大部分组织内部，都往往是会庆祝的。但为实现组织的预见，往往还有一些比较不起眼的事情，却仍然是必须要去做的。

描绘创建者必须具有，既要能把预见分解成较小的步骤，又要能持续地集中注意每一小步骤在实现整个预见中的重要性的双重作用的分析，就好像是一个人所需要戴的具有双焦点的眼镜。如果只戴远视镜，远距离的东西却看得很清楚，但是，自己身边的东西却看得很模糊。相反，如果只戴老花镜，近处的东西立即看得很清楚，但远处的东西却变得模糊。需要双焦点眼镜的人，是为了能在远近之间，实现很方便的变换，既能看清近处的东西，又能看清远处的东西——即在对大画面具有洞察力的同时，也要很清楚近处的细节部位。虽然同时能看清这两个部位是很困难的，但对能有效地使用这种双焦点眼镜的人来说，能够在远处和近处这两种图景中，迅速、方便、几乎是不自觉地前后转换着。开始时，前后的转换需要自觉的努力，需要眼睛直接对着这一部分的镜片，但很快这就变成很自然的了。创建者的任务是给组织提供这种双焦点的镜片——既提供和描绘清楚长期的愿景，也提供短期的、细部的聚焦，并把这些细部和远距离的前景相联系起来。创建者需要持续地在短期和长期目标之间转换，并使两者互相联系，来使得自己有信心，使得组织中的其他人有信心。

创建者的一项相关任务，是开发组织同时注意多个不同的细节问题的能力。前面我们所说的是时间轴的垂直方向的联系，在长期和短期目标之间的联系，怎样使某一特别的短期目标，适应它的长期对未来的预见。现在所说的是对水平方向的聚焦——在某一个时点，看多个不同的短期目标。

只注意整个画面中的某一方面，排除其他方面，全导致对某一方面的过分关注，而忽略其他方面，这就像食品对人一样，会导致一场灾难。人类需要平衡的食物，如果他或她只是吃一种，而不吃其他食物，即使这种食物在平衡其他食品的健康套餐中是有益于健康的，也是非常必须的，它也会导致生病。与此相似，在商务活动中，也需要一种平衡各种营养的“套餐”，仅仅只重视商务中任何某一方面，无论它是人力资源，财务控制，为服务顾客多走一英里地，或任何其他方面，即使它是整个战略中的极其重要的一部分，只要它排除了其他基本要素，它一定会造成一种灾害。戴维特·格拉斯，世界最大而且是最成功的零售商沃尔玛中接替萨姆·沃尔顿的主席和首席执行官在谈到公司的创建者萨姆·沃尔顿时说：

如果你花很多时间和萨姆讨论沃尔玛的成功时，你一定会注意到一件事情。他经常会说一些像这样的话：“这是整个事情的关键”，或“这是我们真正的秘密”。他和任何人一样，知道公司的成功不是依赖于任何一个有魔力的公式，是许多不同的事情在一起做成的，他在某一天可能把所有这些事情一起叫做“关键”或“秘密”。真正使我们惊讶的是，几乎在50多年来，他一直是同时注意所有这些事情——在所有的时间里。这是真正的秘密。

我认为，缺少水平面上同时对各种问题的关注，无论是大企业，还是小企业都是失败的最主要的原因之一，特别是在创建阶段的年轻企业，由于它们规模较小，就越是容易因在这一方面犯错误而受到伤害。在小企业中，遭到失败的最主要的单一原因，不是因为盈利率低，不能服务客户，没有正确的产品，缺乏好的营销能力——小企业中惊人的多数都有这些要素，而是由于现金流不足而失败。它们成长得太快了，集中注意于销售、生产和服务顾客，但很少注意在银行中实际收回了多少现金，很少注意为成长作充分的准备。因此，它们在市场上的较早的成功，反而害了它们，因为在短时期内它们没有足够的现金流生存下来。换句话说，它们失败于从生命周期的创建阶段向成长阶段的转换。只是在某一个领域最好是不够的，因为为生存下来所必须的所有要素并没有包括在内。对这些年轻的公司来说，确实也是对所有的公司来说，最重要的是，如果你不能在短期内生存下来，你也不会有长期生存的可能。

创建者的组织

创建者是在组织的生命周期的创建阶段起作用。这一阶段包括：从关于组织的未来预见在创建者的心中开始出现，到最初的产品和服务投入市场和市场对产品的早期接受。在这一阶段，组织本身是处于不断地迅速变化状态，而且从组织在这一阶段开始时的状态，几乎很难从它在结束时的状态中认出它来。但是，组织的战略重点及其预期，在整个阶段都保持不变，其重点是加快实现市场，即尽可能快地把产品和服务投入到市场中去。

在创建阶段的开始之初，组织可能甚至不能认为是一个组织，只有很少几个人聚集在一起，去追求实现创建者的预期。组织大概是在寻找资本和把创建者的预期加工成能销售的商务计划书。组织中的活动，虽然是非常激动人心的，是在同时追求几个方面的目标。在这一阶段，决策不多，但都是紧迫的：如做出决定来解决出现的问题，按需要来雇佣员工，这种雇佣主要是根据他们的热情和他们的个性对组织是否合适，而不是详细检查申请者的技能和资格。

在创业阶段的一开始被吸收进公司的人们也都是很有企业家意识的，愿意全身心地投入到由创建者提出的使命中，愿意忍受初创时的结构不完整和活动混乱。这些组织的早期参与者，全身心地投入来努力实现预见，并愿意以创业者的方式来保证预见的实现。ESPN，一家运动电视网的早期就是这样的。斯蒂芬·安德逊，一个早期雇员，以后是生产部门经理，形容网络的早期开始，是以年轻的新星投入为主要特点的：

年轻人，统统都是对投身这一公司感到兴奋的年轻人。工作标准是为所在这里工作而感到激动的人的无休止的劳动投入。你在公司处处都可以看到这样的人。几乎你看到的每一个地方都是雇员不足，每个人都是承担两至三份工作，一天接一天地连着干，没有一天休息。大部分人都还没有结婚，似乎那时没有人有小孩。人们对连续工作20天，或干了整个通宵，感到真正的骄傲。员工都是那么年轻，除了他们的职业生涯外，不考虑他们自己的任何事情。

和大部分处于初创阶段的公司相似，ESPN的早期是以员工个人的首创精神为特点的。一个经理捕捉住了组织中存在的抓住每一分钟时的紧迫感，他说典型的ESPN员工“就像在到学校的巴士上做家庭作业的小孩子”。有人讲了在ESPN创建阶段的文化氛围中的一个小小的例子：在11月的一个清晨三点四十分，一场冬天的暴风雪，使得在布利斯托尔，康涅狄格州生产指挥部的负责广播的主电机不工作了，备用电机也无法启动。所有ES-PN的转播停止了。拉尔夫·伏依格特被叫来，从他家驾车5英里，赶到布利斯托尔小山。当他到达站里以后，立即带领由几个热忱的技术员组成的检查组冲进了暴风雪中。他们用绳子互相牵在一起，经过数次努力，终于把断线的一头接上了能为ESPN行政办公室提供电力的正在运行的一台小电机，也接上了另一台能为往下转播提供电力的电机。由于这样的努力，他们使网络重新接通了。ESPN在早晨七时三十一分恢复了在空中的播送。

这种具有创业意识的灵活性是组织在创业阶段的特点。重要的是必须注意到这种对组织面临的挑战的迅速反应和适应性，对这一阶段的组织来说，不仅是希望具有的，而且是必须的。这种决策往往是迅速做出的，不经过讨论，而获得一致的认同。如果成功，这些经验一步步地积累起来，并逐步成为组织的日常工作中的一部分。如果失败，他们会被迅速地遗弃。在这一阶段，大部分的决定往往是由创建者个人做出的，虽然其他很多人也已经参与进来了，共同承担了风险，来使组织向着他的预见的目标发展，就像我们在上面ESPN的例子中所看到的那样。(www.xing528.com)

创建者的领袖风格

创建者的个人风格在创建阶段对组织有着决定性的影响，这是在其他阶段的任何其他的领袖作用所无法比拟的。这简单地只是因为所创建的组织是没有任何以前的文化的新机构，它的文化都是由创建者和组织的其他创建人员共同给定的。由于创建者对组织的未来前景的巨大热情，在公司中形成的文化很大程度上被覆盖在创建者个性的阴影之下。创建者通常在组织决策中具有统治地位，在风格上往往是独裁的，而不是民主参与式的，虽然这简单地只是因为事实上只有创建者的心里才对组织未来的前景比其他人更清楚，更有迫切实现的急切性。这同样也是由于在早期阶段，独裁的风格比较有效，因为这可达到通向产品与服务获得市场的比较直接的决策通道，而不被其他人由于对未来前景的不清楚所搅浑。

对企业文化有决定性影响的创建者的个性，可能会导致他的跟随者对他的领袖魅力的崇拜，把创建者看作是一个没有错误的超凡的领袖。虽然在今天的商务词汇中被广泛使用的词是主字码（descriptor），术语领袖魅力（charisma）来自于古希腊语中的charismata一词，其意义是“天赋”，或更精确地说“来自上帝的天赋”。

这一术语被广泛地用在基督教教堂里，用来形容精神上的天赋，如预言、治愈、神学智慧等。只是到了近代，社会学家马克斯·韦伯在20世纪上半期，广泛地使用这一术语来描绘领袖，在他的事例中，政治领袖似乎具有超自然的或异乎寻常的力量的“领袖魅力天赋”，这使得他们和普通人不一样。韦伯的领袖魅力的概念，有五个主要的要素：

1.具有异常天赋的个人；

2.遇到危机；

3.对危机的彻底解决；

4.跟随者被吸引到这一不寻常的个人的身旁，因为他们相信，他们通过他或她和超宇宙的力量联系在一起；

5.在不断重复的成功经验里，进一步确认领袖的天赋和超宇宙力量。

我们能从这些标准中看到，为什么创建者常常会被认为具有领袖魅力。把上面的清单的内容扩大：我们有位创建者，按他对未来的预见，开始组建一个组织；在一个刚开始的公司里，每天都会发生各种各样的危机；依靠创建者的解决方案和决策，克服这些危机和障碍；对组织面临的障碍的克服获得了成功；跟随者获得机会成为把对未来的预见变成现实的关键部分。这种由韦伯提供的对领袖魅力的描绘，同样出现在转变者的身上，他们同样需要有潜力显示出领袖的魅力，来解决企业在下降时所面临的障碍的危机本质，确实，我们经常会看到转变者在治愈企业时的魅力。这同样也解释了为什么我们把加速者和维持者，与创建者和转变者看得不同，因为在他们服务的阶段，组织并不处于生死存亡的危机之中。

虽然韦伯保持了大部分的希腊和基督教对“领袖魅力”的最初的解释，但是，从那时以来，它的意义获得了进一步深化，并不再看作是来自于希腊的神的天赋，或一些个人天生具有的能力。相反，领袖魅力往往被看做是受其他人的影响而形成的，他们影响了领袖对未来的感觉，影响了领袖对使命的热情。沃顿学院的罗伯特·豪斯和他的同事，在他们关于美国总统的个性和领袖魅力的研究中，将领袖魅力重新定义为：

在领袖和他的下属之间，领袖和他的跟随者之间的一种关系，虽然我们不定义领袖魅力是某一领袖的个性特点，但我们还是认为某些领袖的个人特点，形成了他和他下属之间的领袖魅力的关系。因为领袖魅力是一种关系，并不是领袖的个性特点，只有在领袖的跟随者说它存在时，或者跟随者的行为以一定的方式表现出来时，领袖魅力才真正存在。

这种在领袖和他或她的跟随者之间的领袖魅力关系具有很大的正面影响，能够鼓舞致力于实现领袖对未来的预见的跟随者，让他们忠于领袖，准备去做能实现这一预见的任何事情。但是，这种关系也可能有负面的影响。首先，它可能使跟随者认为领袖是一贯正确的。这是在领袖成功地引导组织通过一系列的危机时建立起来的，跟随者和组织作为一个整体，越来越依赖领袖来作需要做出的所有决策。这可能导致几方面的功能障碍：其一，领袖不是万能的。确实，过去的成功可能导致他或她自己的傲慢和自认为是英雄的概念，造成由于相信他或她自己的万能，做出坏的决定的风险越来越大。其二，由于领袖魅力的关系，使得跟随者看不到领袖愿意冒险和做出坏决定的风险越来越大。其三，即使领袖继续成功，但当领袖一旦离开组织，定会留下一个空白，组织将僵化地不断按照它想像中的已离开的领袖如果还在时会怎样做来作出决定。我们将在第九章有关沃尔特·迪斯尼公司的案例研究中看到这一例子，组织在沃尔特·迪斯尼过世以后，就陷入了这种僵化的模式之中。

另一个潜在的问题是，领袖的魅力关系会随着两边对这种关系的期望随时间而进一步上升，而产生一种爱/恨关系。伦敦商学院和南加州大学的杰伊·考恩格描绘这种爱/恨关系，就像一种毒瘾：

许多人（有魅力的领袖），虽然并不是所有人都这样，似乎和他的下属之间产生了一种爱/恨的感觉。这些领袖是强硬的，不断地提出要求的，但他们的赞赏的报酬也是确定的，他们的下属形容他们是一种“情绪的亢奋”，因此，他们愿意努力工作来获得领袖的赞赏。作为结果，激励和任务的完成，往往都超过所有的期望值。但是这种赞赏和报酬可能很快成为一种沉溺，一旦没有得到它，会使下属感到极度失望。

下属会变得沉溺于领袖的授权之中。领袖的魅力使他们对自己迅速产生很好的感觉。但问题是正像有些下属所描绘的那样，这种经验就像一种情绪上的冷热病。这一分钟你感到是被爱的、被尊敬的；下一分钟可能就感到一文不值。很显然，这种动态变化建立了一种不健康的依赖关系。只要有魅力的领袖授权予下属，他们就可以去完成很困难的任务。但是如果这一任务导致了一场灾难，会怎样呢？迷恋于他们领袖的能力，跟随者可能把他们全身心的投入变成一种注定要失败的盲从。

这样做的结果，组织变成完全依赖于领袖，在组织中所有其他人的才能和决策能力都被浪费掉了。因此，当我们承认在创建阶段，创建者和跟随者之间的魅力关系，对把创建者的预见变为现实是有效的和有用的同时，这种关系也需要被控制和管理，以便能成功地从组织生命周期中的创业阶段向下一阶段转换。

从创建向增长阶段的转变

当组织接近创建阶段的结束和开始向增长阶段转变时，组织的需要开始变化。组织已经到达这一点，最初的产品和服务已经到达市场，并被市场初步接受。订单开始进入公司。这是组织前一阶段的工作所要实现的目标，但它的到来会带来它自己的一些问题。当订单开始进入时，日常工作也就开始被变为怎样接受和实现订单。最初的订单往往是在一种特殊的对待下进行的，一定会对每一张订单单独地关注，来保证满足顾客的需要。当订单的进入增加时，由于缺少一种在创建阶段存在的结构，主要的困难转变为怎样按时完成订单，就像在组织的创建阶段灵活性是比效率更重要的特征一样。如果订单的增加快于系统的建立，在公司为实现上升的需求的奋斗中，成本的增长将失控，现金流将会紧张，有可能产生大批产品积压的混乱。这些将创建阶段时的公司的信息结构和组织结构推到它的极限的各种困难表明，组织需要向增长阶段转化，需要建立起结构性的日常工作，来应付组织正在建立的增长。因此，当组织从生命周期的创建阶段向增长阶段转变时，领袖的作用的重点也需要从建立一个组建中的系统和组织对未来的预见，转变为保证公司成功的增长。换句话说，主要的重点从关注整个未来的预见的大画面，转变到每天工作过程中的例行公事的细节，以便形成一种能控制得住的增长。

注释

①Sonnenfe1d，Jeffrey A. 1988. The Hero’s Farewell：What Happenswhen CEOs Retire. New York：Oxford University Press.

②From Beyond Start Up video program by Nathan& Ty1er.

③Roddick，Anita. 1991. Body and Soul：Profitswith Principles- The A-mazing Success Story of Anita Roddick and The Body Shop. New York： Crown.p.86.

④Ibid.pp.225- 6.

⑤Ibid.p.226.

⑥Ibid.pp.249- 50.

⑦Ibid.pp.22-3.

⑧Ibid.p.218.

⑨Wa1ton，Sam，and Huey，John. 1992. Sam Walton-Made in America：My Story. New York：Doub1eday.pp.246- 7.

⑩Young，Jeffrey S. 1988. Steve Jobs：The Journey is the Reward. London：G1entop Press.p.235.

See note 9，p.245

Interview with author.

The New York Post，November 21，1986.

Conger，Jay. A. 1989. The Charismatic Leader：Behind theMystique of Exceptional Leadership. San Francisco：Jossey-Bass.

Trice，H.M.，and Beyer，J.M.1986. Charisma and its routinization in two socia1movement organizations. Research in Organizational Behavior，Vo1.8：pp.113-64.

House，R.J.，Spang1er，W.D.，and Woycke，J.1991. Persona1ity and charisma in the U.S. Presidency：A psycho1ogica1 theory of 1eader effectiveness. Administrative Science Quartely，36：364- 96.p.366.

See note 13，p.157.