领袖的生命周期：使领袖与组织进化相适应

第一章　领袖的生命周期

我们都有一定的不可剥夺的权利……

你有权去申请抓鱼的许可证……从你的家里……在清晨三时十五分。

你有权没有错过整个工作日……而同时去更新了驾照。

你有权去出席一个镇上的集会……穿着你的内衣。①

这是网站govWorks的经营思想的概要，由纪录片电影Startup. com所描绘的。在它有关govWorks的迅速崛起和下降的描绘中，捕捉住了整个网络时代的繁荣和萧条。govWorks相信，能给顾客和地方政府提供有价值的服务，如上述的这些刺激起来的交易，每年的交易额可达6000亿美元。从他们的高中时期起就是朋友的加雷·依萨查、土茨曼和汤姆·霍曼，于1999年5月成立了他们的公司，迅速地建立了组织，开始在网络上实现和地方政府容易地进行交易的设想。但是，在组织的启动和迅速成长后，govWorks很快就面临困难，进入了业务下降的恶性循环，并被迫于2001年1月，即公司建立后只有18个月，把它的业务资产卖给了网络公司eOne G1oba1。

BigWords是网络热中的另一个很好的例子。和90年代末期的许多很好的设想一样，BigWords的想法是以网络的力量为基础，来分解一个大市场。他们认为有一件事一定是网络能做成的，这就是它能使顾客获得更多的，而且是比以前更容易地获得的信息。这会导致一场商业革命，摧毁那些依靠消费者的有限知识或持有较少的垄断地位，来赢得超额利润的商家。一个这样的受限制的市场的例子，是大学的教科书市场。由于它们在每个大学校园里的地方垄断地位——校园书店，它们能得到较高的边际利润。实际上，它是学生能买到教科书的惟一的地方。在1998年，23岁的企业家曼特·约翰逊建立了BigWords，来分解这个有几十亿美元销售额的大市场，按照亚马逊网上书店的模式，在网上销售教科书。在1998年的秋季学期中，以从朋友和家庭筹集到的75000美元开始，BigWords成功地销售了价值13000美元的教科书。在下一个学期，1999年1月份，销售额迅速地上升到50万美元。2000年1月的销售收入则达到1500万美元。在2000年10月，即公司建立了两年，顾客总数达到40万人以后，BigWords破产，吸收和消耗掉了7000万美元的风险资本。“Wired”杂志评论说：“在网络的狂热到网络的萧条的短短历程中，没有人比曼特·约翰逊更有象征意义。”②

两个伟大的设想，两个失败，损失了投资者1亿多美元。为什么他们会这样，为什么成百上千的公司会像他们这样失败？在最近写出的有关dot. com的泡沫和泡沫破裂的文章中，有许多这样的例子。这可以简单地解释为太多的钱投入到这些思想还不成熟的青年企业家的身上。投资者想挣大钱的贪心在吹捧着市场，直到2000年4月，对破产的害怕压倒了贪心。dot.com企业家的世界被他们粉碎了，不是由于他们自己的过错，而是由于市场转过头来反对他们自己，钱都被抽走了。

当然，这种解释有部分是对的，利用其他人的钱对不确定的结果进行赌博时，有些人叫牌叫坏了，有些人玩得很疯狂而且输了。但是，在网络破产的所有的疯狂中，也有一些是真正的很好的商业设想，但他们还是失败了。他们的失败是由于总体的破产所导致的退出，还是由于一些更根本的原因？

我们看到dot. com的泡沫中，商业失败率的惊人数字，但是不要忘掉，就在我们知道网络以前，企业家的高失败率早就早已存在了。看看70年代和80年代，统计数字表明，新的企业在他们开始存在的头两年中，每两个企业中会有一个失败，在头五年中，每五个企业中会有4个垮台。③因此，企业的失败，特别是由企业家建立的小企业的失败，并不是一件新鲜事。我们不能把失败的原因归结于dot.com泡沫的破产。这样，到底是什么造成高水平的失败率呢？美国银行的一份研究报告认为，90%的小企业的失败，都是由于管理上的缺陷。④在确认了这些小的易受伤害的企业的悲观结论后，现在来看一些大企业，请注意下面这些统计数据：在列入1970年财富杂志500强的企业中，到1993年，整整1/3消失不见了。⑤仅2001年一年，财富500强中有10家企业破产，财富1000强中，有22家企业破产。⑥

这样：为什么各种规模的公司，都很容易失败呢？在上面提到的美国银行的研究报告把原因归结于管理的缺陷。但是，同样是这些经理人员曾经成功地建立了这些组织，并促成它们的发展。是什么把管理者的能力变成了他们的缺陷？其回答正是领袖的生命周期。一个组织在它的存在过程中，通过能确认的不同的生命阶段，就像生物的生命周期中，有不同的生命阶段一样。在本书中我们将会看到，在每一个生命阶段，促使组织维持和繁荣所需要的领袖作用是不同的。也就是说，领袖的生命周期代表了能促使组织成功的领袖作用和组织的生命周期之间的适应性。

组织就像较小规模的产品一样，沿着它的自然的生命周期发展。丹尼尔·莱维逊和他的同事，在他们的开创性著作《人一生中的季节》一书中，⑦描绘了人的生命周期，并指出人们从儿童期和青春期，向早期的成年期；从早期的成年期向中期；从中期向晚期的转变过程中，都会有一些转换的困难。就像人类在他们的生命周期中存在着特定的阶段，在阶段与阶段之间的转换中，会存在困难一样，对组织来说，同样是适用的。组织的生命周期这一概念并不是新的。在1914年，查泼曼和阿希顿两位学者指出：

企业的增长及其最终规模和形式，显然类似于动植物世界的有机组织的发展。就像人都有一般的尺寸和形式一样，一个企业也有一般的规模和形式，虽然不是那么明显。⑧

几乎在70年以后，约翰·金伯利和鲍勃·马埃尔斯，耶鲁大学和哈佛大学的两个研究人员，收集了一些领先的学术论文，编成了一本题为《组织的生命周期》⑨一书，鼓励学术研究者进一步去思考这些大家已知道的问题：组织是动态的、不断变化的，组织在它们的生命周期的不同阶段之间的差异是重要的。但是，尽管金伯利和马埃尔斯发出了号召，学术研究人员都忙于应付每天对他们的要求，很少注意组织的生命周期和它的应用。组织的领袖凭他们的直觉，来理解组织，领悟在组织中存在的不同阶段，知道随着时间的变化，需要做什么。

生物的生命周期的隐喻用来描绘组织是有用的，就像生物的生命形式一样，有创造或诞生阶段、成长阶段、成熟阶段，下降和最终的死亡。无论是生物的生命形式，还是组织形式，诞生和早期生命中的事件和环境，都会对他们以后的发展和生命周期产生明显的影响。当然，在一个组织的生命周期和一个生物的生命周期之间，存在着许多不同点，因此，我们使用“组织的生命周期”这一术语，来明确这只是描述组织的一个隐喻，并不是说它完全是生物的生命周期的翻版。例如，对生物的生命形式来说，死亡是生存的不可避免的结果，而对组织来说，可能并不一定是这样。因为死亡对生物形式来说是不可避免的，对任何特别的物种来说，都有一个典型的生命周期，它存在的时间跨度是完全可以预见的。但是，对一个组织来说，不存在死亡的不可避免性，其生命跨度可以是不确定的。从另一方面来说，生命周期的不同阶段之间的转换，对生物形式来说，有些是比较困难的；但对组织来说，有时有可能是致命的，这在以后我们会看到。尽管有这些不同，生命周期的分析是思考和分析组织的有用的方法，特别是在认识组织在不同的生命周期的阶段，需要不同的领袖时，尤其是这样。

如果我们看图1.1中显示的组织的生命周期，我们能看到它能分成五个特别的阶段，即：创建、增长、成熟、转折和下降。就像人类在他们生命周期的不同阶段有不同的重点和目标一样，组织在它生命周期的不同阶段，也有其不同的战略重点和目标。

图1.1　组织的生命周期

创　建

创建阶段是公司的早期创业阶段，企业家组合组织的开始，并把组织的最初的产品和服务推向市场。在这一阶段，组织的战略重点是加速推向市场，这一阶段是以混乱的、充满激情的行动为特点的，企业家按照他对组织的前景的设想，把一批人聚集起来。这时，在公司的行动上存在着紧迫性，急于把第一批产品或服务推出门，换回销售收入，这一维持组织存在的生命之血。在这一时点上的组织是非常灵活的，很少有官僚作风，甚至很少有系统和日常工作的规范。通常在组织中只有很少几个人，这样企业家和公司中的每个成员之间，都是一种个人关系和直接的交流。许多活动经常是以解决问题为中心的，任何的延缓或耽误，都可能导致潜在的生存威胁，企业家和他或她的团队，努力尽可能快地解决这些问题。

一旦最初的产品或服务进入了市场，开始被市场以增长的快速反应方式所采用，组织开始进入了指数式增长阶段，这是它的生命周期中的下一阶段。

增　长

当组织的产品在市场上被迅速接受，组织自身的增长率可能是很明显的。迅速的增长，伴随着公司和它的创业者的欲望的增长，使组织的能力不断地处于扩大和紧张的更替之中。组织需要迅速地从最初的混乱、狂热和对活动的反应模式，转变到迅速部署结构、系统和正常的日常工作，以适应组织的迅速成长。在这一阶段的战略重点就是增长，而这种增长必须是能管理的，并伴随着建立起即使因过分投资或投资不足，也不至于毁灭企业所需要的纪律和结构。在这一阶段，现金流成为组织的一个严重问题。如果管理不合适，即使公司能赢得账面上的利润，它也可能扼杀公司或严重地阻碍公司的发展。

一方面公司在努力维持这一阶段的迅速增长；另一方面组织的增长率最终会逐步地下降，因为随着基数的增大，要维持同样的增长率将会越来越困难。这样，公司将从这一迅速增长阶段，转变为缓慢增长或维持它们的市场地位的阶段。

成　熟

当公司进入成熟和它在市场上的稳定的阶段时，战略重点将从增长转变为市场份额。增长通常认为是一种公司在自己内部的比较，公司相对于自己在过去阶段的规模的增长。关注点向市场份额的转变认为是，过去的高内部增长率已经结束，常常是因为公司已经达到市场上的统治地位，或市场已转变为一个成熟市场。随着这一内部稳定点的出现，公司的重点转向外部的竞争者，用公司的绩效怎样和这些竞争者相比较，而不是和自己的过去相比较。现在的重点是维持和增加公司在成熟市场上的份额，实现市场的优势。生命周期的这一阶段，在大部分成功的公司中，能够做到，并实际做到延续最长的时间，并能无限期地维持下去。大部分大的已建立起“蓝筹股”声誉的公司，都是处在生命周期的这一阶段。因此，你可以看到如通用电气这样的公司，集中注意在它所在的每个市场中，成为第一位或第二位的玩家——清楚地反映了它的战略重点是市场份额。与此相类似，为什么跟踪如可口可乐公司的分析家们，注重于产量的增长、销售箱数和市场份额的百分之几十，作为公司进步的指数，而不使用本季和上季比的利润变化。因为这些数据较好地显示了公司在市场份额上的变化情况。

在维持住一段时间的成熟期后，公司可能进入下降期，并需要一个转折来重新获得他们以前的地位。这种业绩上的下滑，有可能是外部原因，如公司产品的市场突然消失或下降，由于市场的突然变化，或替代产品的大量涌现；或者也有可能是内部原因，如组织的傲慢等。丹尼·米勒在《依卡洛斯的两难问题》⑩这篇文章中，描绘了一些获得不寻常的成功的企业，怎样由于过分追求他们自己的能力，导致这些过大的能力成为他们自己的主要缺陷和盲点，最后造成企业的下降。组织的傲慢使公司认不清他们有很多东西需要学习，认不清他们需要对市场条件的变化迅速做出反应。当这些情况发生时，组织的业绩最终必定出现下滑，组织需要寻找转折点，使它重新获得以前的业绩，获得生存下去的机会。

转　折

对一个在下降中的组织来说，最关键的是要认清它自己正在下降中的事实。公司往往比较容易接受由于周期的因素，或外部环境（它们将很快地纠正自己）的因素所造成的营业收入和市场份额的下降，而并不认为这是公司发展方向的基本转变。马歇尔·梅叶和林纳·卓克在他们著的《永久性下降的组织》一书中详细描绘了大公司可能怎样滑入这种永久性下降的状态：市场份额和营业收入逐步下滑；为了维持运行所需要的资金，出售部分资产；期待着由于经济周期进入回升，而短期地推高收入和利润，但并不致力于解决组织内部隐藏着的真正的问题。

但是，如果公司能够认清自己在市场的业绩正在出现一种根本性的转变，它的战略重点就能转向改变组织的下降，寻找摆脱困境，开发新市场的途径，而不管这种下降是它们在现有市场中的份额的下降，还是由于整个市场的下降。这种变化经常会导致组织内部的不安，因为例行的日常工作还是未知的，组织结构需要改组，战略方向需要重新确认。组织的权力结构同样可能出现戏剧性的变化，导致来自于从原有的权力结构中得益的人的强烈抵抗。所有这些都意味着，当新的方向在重新确认时，组织中是有可能出现一定程度的混乱的。

如果公司能够有效地出现转折，或者在经过持续的转折努力后还是出现进一步的下降，组织将进入到它生命周期的最后阶段。

下　降

一旦组织是在最终的下降阶段，即作为独立的实体它不再是可行的了，战略重点就应转向还可能实现的价值。组织并不是只有在必须无情地破产时，才是在最终的下降阶段。如当它不能达到或无法维持最佳的有效规模时，它同样是处于最终的下降阶段。加葛·希施和拉杰恩特拉·西索提亚已经观察到世界范围内的产业部门都服从于他们称谓“三的规则”；即在任何一个给定的市场上，都只可能有三个主要的竞争者。从一个产业到另一个产业，希施和西索提亚描绘了产业是怎样围绕着三个主要的竞争者来进行调整的，其他参与者或者退出这一业务，进入较小的边际市场，或者被三位主要的竞争者之一收购。因此，被一个大企业收购是组织的持股者实现他们的价值的一种方法，尽管组织正处于终结下降时期。处于终结下降时期实现价值的其他选择还有：和其他相同规模的企业合并来达到经济规模；把公司拆开重组，出售资产或能盈利的部门，等等。

领袖的生命周期

通过对一个企业在组织的生命周期不同阶段的分析和描绘，我们能清楚地看到，企业在处于不同阶段时所面临的挑战都是不同的。因此，不必惊讶，在领导处于不同阶段的组织时，需要不同的管理技能和领导技能。于是，相应地存在着领袖的生命周期。尽管很长时间以来，人们都在寻找能产生一个伟大领袖的主要个性特点，我们的上述分析，显示了由于组织面临生命周期的各个过程中，将会遇到不同的巨大挑战，世界上不存在一个能普遍适用于各种情况的领袖风格或一组领袖的个性特点。但这并不是说，我们所有的寻找都是没有意义的。通过对组织的生命周期的研究和应用，我们也很清楚地看到，在所有组织中，处于相同的发展阶段时，对领袖的任务。因此，领袖的品质，是非常系统地相似的，甚至可以说生命周期理论对评价某一特定组织，在某一特定时刻，领袖的品质是否合适，提供了有用的指导。

在本书的下面几章中，我们将详细讨论生命周期的每一阶段所需要的领袖品质。在这里，我们先对和组织的生命周期相适应的，不同阶段所需的不同的领导作用，做一简单的介绍。

创建者

正如创建者的词意所表述的那样，他的作用是把一个组织，从草图的构想中，变为现实。创建者把呼吸着的生命带进组织，点燃有创意的、富有能量的火花，把一个组织从无到有地建立起来。创建者的精神后面的动力，是他或她对组织的未来前景的感觉，这种感觉是组织存在的理由，是他或她的英雄般的使命。还是这种伴随着强烈的使命热情的，对未来前景的看法，使创建者的周围充满着活力和激情。这种能量和集中的热情使创建者能在组织中建立起为实现组织的战略重点——把产品或服务推入市场，所需要的紧迫感。创建者需要很有信心地去处理，由于现有环境的日常工作部分的迅速变化，而几乎不存在稳定结构的环境。创建者需要能适应这种不断的动荡，保持住集中注意力去加速把组织的产品或服务推向市场这一最终目标。

加速者(www.xing528.com)

在组织的快速增长时期，加速者需要能踩住组织的“油门”，来使组织沿着指数式的增长道路加速。在这时，领袖的作用和创建者时的作用，是有很大不同的。创建者的作用，本质上是使组织诞生，并让它明确以未来的前景为中心，而加速者是把创建者的英雄般的使命，转变成一个系统，一整套日常工作，不断地快速成长，而不会在某个接缝处，突然炸开来。在生命周期的这一点上，组织内部的迅速变化，以适应增长的步伐，但同样也需要更注意外部的市场，使组织能不断追求增长的市场份额，并取得它的统治地位。这样，加速者需要高度地集中注意力，把握方向，需要能使用各种媒体，在组织内部和外部进行沟通的能手，需要能平衡，组织内部建成成熟的系统的细节要求，和外部沟通和理解组织的市场，往往是金融市场的要求。

维持者

当组织从迅速增长阶段转变为比较稳定的成熟阶段时，组织所需要的领袖品质也需要变化。一个模范的创建者或加速者的领袖品质，在组织的成熟时期，不仅是无法应用的，而且可能甚至是破坏性的。的确，许多组织在从创建者的企业家，或有推动力的加速者，向适合比较成熟的阶段的领袖转化时，都会面临非常困难的时期。我们经常看到，由于不能成功地进行这种转换，组织陷入了迅速的下降阶段。当一个组织面临迅速发展时期，它处于灵活的、不断变化的框架之中，混乱的文化氛围可能是长处而不是不足。但是，当公司进入成熟期时，结构的稳定和可预见性变得更重要，前后一致性超过灵活性，成为更基本的品质。公司的重点从在一个混乱的环境中迅速成长，改变为减少混乱和稳住步伐。因此，在一个成熟环境中的领导，是和领导一个迅速增长的阶段，具有完全不同的任务。一个创建者面临的任务是建立未来的前景，一个加速者面临的任务是把这种前景转变为现实，维持者需要做的仅仅是微小的变化，他更要重复的是反复强调使命和使使命细化。这看起来似乎比创建者和加速者简单，它的难点是怎样长期地维持住组织的热情和持续地维持住组织不变的使命。

维持者还需要具有能指引方向，有重点、热情和具有沟通能力等特点，但他们的强调是不同的。加速者确立方向的任务和重点，是把不可接触的对未来的预见，分解成可实现的步骤，一步步地在迅速增长时期，把前景改变为现实，改变为规模系统。相反，在维持者开始工作时，现实已经存在了。维持者的作用是不断地寻求改善效益，修正组织的任务，使它能更平稳地工作，并能使今天的现实转变为修正过的明天的状态，维持者所需要显示的热情，不是像创建者那样不顾一切地去把握变化，吸引人们一起为组织的使命努力，而是用于鼓舞在组织的战壕中坚守的军队的持续的热情。领袖所需要的沟通的本质和技能，同样发生了变化。当组织成熟时，领袖所需要的沟通重点，从组织的内部转向外部。当组织正在建设时，沟通的重点是承担着把企业的前景转换为现实的那些人，即企业的雇员。当企业进入成熟阶段时，尽管内部的沟通还是很重要，但外部的顾客会占用领袖越来越多的时间，维持者需要能有效地和市场分析人员、媒体和其他外部团体做出大量的、创建者和加速者从未达到这一规模的沟通，因为这时外部世界在领袖的工作中起到了更重要的作用。

转变者

当一个组织不能再维持成功并掉落下降之中，这时需要另一组的领袖技能，即转变者的技能。转变者在某些方面和创建者有一个相似的作用，但他的任务是在一个现存组织中的下降阶段重新创建，而不是从零开始。这就使得转变者所面临的挑战和创建者所面临的挑战是不同的。转变者的首要任务是终止组织的下降，这就要改变组织的过程和方向，重新定义组织的使命。克服组织内部对变化的抵抗，这种抵抗是获得企业再生的最大障碍，这一事实使转变一个组织的任务要比最初建立一个组织的任务难得多，因为老的方法和过程，在新的对未来前景的看法还没建立以前，就必须被粉碎和忘却。

转变者，就像一个重建者，需要具有一些和创建者相似的技能。但是，当创建者需要的是把一个新的英雄般的使命放进一个一无所有的空间，并努力把这种预见转变为现实时，转变者需要的是，把重新确定的对未来前景的看法，放入一个原先就有的使命框架的改变中，并努力克服过去的失败。初看起来，这似乎是一个很难完成的任务，但组织正面临危机和被迫为生存而斗争的事实，也可能会有利于转变者。有关生死存亡的威胁，能够为改变所需要克服的维持现状的惰性，提供足够的冲击力。

终结者

一个在下降中的组织，通常都会寻找一个转变者来重新点燃组织对未来前景的信心和改变它的不好的业绩。但有时这一组织是到了自然的结束时，或者所有者的战略期望是组织被购并。这是和上述四种领袖的作用非常不同的，因为这时的领袖所要寻求的是怎样引导去终结一个至少还处于独立状态的组织，而不是去让它成长或恢复健康。组织所考虑的时间框架从长期水平转变到短期目标。战略重点从增长或地位维持转变到价值实现。不管这一组织是正在结束业务，还是正在向一买家推销，领袖面对的最主要的挑战是怎样来解决面临的不确定性，怎样来克服雇员对未来的害怕。由于在早期就存在着许多跳槽的诱惑，对领袖的主要挑战是能否始终把雇员的注意力保持在结业或组织的出售上。

在领袖的生命周期中的转换

即使从这些简单的描述中，我们也可清楚地看到，组织在它的生命周期中，从一个阶段到下一个阶段，有着明显的变化，相应地，领袖的作用也必须有较大的变化。这不奇怪，从一个阶段向下一个阶段的转变，有可能对组织造成伤害。不仅是组织的战略方向的转变，而且领袖所必须具有的特点、技能和行为都要随之变化。如图1.2，显示了组织在生命周期中的转变点，它们不仅对组织来说是危险点，对领袖来说，也是这样。在这些点上，我们常常看到组织由于不能成功地进行转换而失败，也同样在这些危险点上，我们也看到一些领袖被迫离开组织。

尽管他们曾经在组织的生命周期的上一阶段做得很成功，但他们不能或不愿意，在这生命周期的下一阶段，改变他们的领袖作用以适应组织的需要。

图1.2　领袖的生命周期中的转折点

从创建到增长

当创建者的技能正好和有利的外部环境相适应时，一个成功的组织诞生了。随着组织进入迅速增长阶段，创建者混乱的创造性技能发挥得淋漓尽致，但只是到某一点。当组织发展到一定规模时，创建者再也不能用他或她的手来直接控制组织的每一部门时，一种不同的领袖方式被需要了。许多有企业家精神的创建者，随着他们所建的组织的成长，有一段很困难的时候，他们或者努力把组织维持在他们还能控制住的那一点上，或者绝望地让组织继续发展到他们有能力管理的规模以外，最后，组织失控。有讽刺意义的是，曾对组织的建立来说是至关重要的英雄般的使命感，有可能变成对组织的死亡判决书，如果创建者不能在他自己的眼中，对未来的预见实现以前，把企业的控制权交给其他人。不幸的是，这并不是罕见的。许多在他们的创建时期很成功的企业，在想转变到能起到加速者作用的领导手中时失败了，结果进入了迅速的下降。如本章一开始时所提到的网络公司，如govWorks和BigWords. com都是在这种第一个发展阶段的转换中就失败的例子。

从增长到成熟

当增长期结束，或者组织所在的市场进入成熟阶段后，正在控制组织的加速者却还是想继续努力维持较高的增长率，尽管市场和组织实际上已不能承受了。当继续增长的潜力已经消失，加速者对迅速增长时才需要的对基础设施和存货的过分投资，会导致组织撞墙，破坏组织的财务健康，最终使组织处于危险之中。成熟阶段的到来，也往往是使曾起着使组织迅速扩张的作用的增长导向的加速者，面临强烈的挫折时期。其结果是，加速者的挫折感不断上升，他或她很难成功地获得所期望的增长，于是，这就成了我们经常看到的改变领袖的另一个关节点，组织在这时把领导权交到更适合于起到维持者作用的人的手中。

从成熟到下降

在一个在维持时期取得持续的成功的公司中，很难避免骄傲自满情绪在组织中的蔓延。作为极端的情况，如我们前面所提到的，代尼·米勒的依卡路斯的两难问题中所描绘的，使组织成功的一些特点，如依卡路斯的蜡制翅膀一样，升得越高，越接近太阳，越导致他们的下降。即使在一些不太极端的例子中，缓慢的下降，由于被无知所掩盖（缺少对组织环境的变化的了解和不知道市场上获得成功的基本条件已经变化），组织会仍然相信一些错误的假设，它在过去的成功，将继续让他永远成功。这种下降的原因，通常是由于组织的自大，也即是我把它叫作“以英雄自居的概念”。一个公司的以英雄自居的概念，能够充满整个组织，并导致它的下降，一旦它越来越孤立，更会越来越把自己和变化的环境的现实相脱离。同样，因为以英雄自居的概念的心理学本质，是在组织中造成一种不思进取的倾向，特别是在最高层领导中（确实，这种倾向就是从这里开始的）。同时对个人和组织都具有以英雄自居的概念的领袖，很少有能力领导组织去获得新的生机。因此，从维持者的角色到转变者的角色的转换，通常需要新的领袖，而且这些新的领袖往往是从组织以外聘来的，因为在组织内一步步地提升到领袖位置的人，一般来说，都有着相同的条件所打上的烙印。

重要的是，要强调创建者、加速者、维持者、转变者和终结者这些领袖角色是角色而不是个人。这意味着两点：

首先，不同角色中的每个特点不一定在任何一个所给定的个人身上完全拥有。比如，并不是每一个开始创业的企业家，都具有这些所给出的创建者的全部特点。但是，企业家在努力完成创建者的角色，在这一角色中通常需要创建者所具有的特点。有些企业家有可能认识到自己缺少某些创建者角色应具有的独特的领袖特点，可以通过组织中的其他人来起到支持角色的补充作用。

其次，有些个人可能会起到多个领袖的角色，他们能够实现从一种领袖角色向另一种领袖角色的转换，或者在同一个组织内，或者在不同的组织中。同样真实的是，这些在一个人身上所具有的多个领袖角色的特点，并不一定是在领袖生命周期中相连续的两个领袖角色。例子之一是我们在本书的后面将要详细探讨的苹果电脑的斯蒂夫·约伯斯，他最初起到了苹果电脑的具有企业家意识的创建者的作用，以后他离开了公司，后来当公司处于下降的痛苦时期，他又回来成功地扮演了转变者的角色。

上面我们已经大致地勾画出了领袖的生命周期的结构，本书后面将比较深入地一个个地讨论这些不同的领袖角色。第二章到第六章将分别讨论创建者、加速者、维持者、转变者和终结者。第七章将着重讨论生命周期中，两个相续阶段的转换和其危险点。第八章给出一些领袖的例子，这些领袖能够在领袖生命周期的不同阶段，都能发挥作用。第九章和第十章，提供两个深入的案例研究：沃尔特·迪斯尼公司、马克斯和斯宾塞公司，看它们是怎样通过它们的生命周期的。最后，在第十一章，我将考察领袖的生命周期理论，能怎样被有效地服务于领袖、未来的领袖、有权力任命领袖的人和在生命周期的各阶段在组织的各个层次上开发领袖能力的人。

注释

①Hegedus，Chris，and Noujaim，Jehane. 2001. Startup. com. Pennebaker Hegedus Fi1ms and Noujaim Fi1ms.

②Bayers，Chip.2001.Crash course.Wired，March，pp.92-102.

③Bennets，L.1979.Many widows find a new 1ife running husband’s business.The New York Times，September 24.

④Cribbin，James，J.1981.Leadership：Strategies for Organizational Effectiveness.New York：Amacom.p.48.

⑤De Geus，Arie.1997.The Living Company：Habits for Survival in a Tur-bulent Business Environment.Boston，MA：Harvard Business Schoo1Press.

⑥Kristof，Kathy M.2002. Persona1，Business Bankruptcy Fi1ings Soar. Los Angeles Times，February 20，Business Section，p.4.

⑦Levinson，Danie1J.，with Darrow，Char1otte N.，K1ein，Edward B.，Levinson，Maria H.，and McKee，Braxton.1978.The Season’s of a Man’s Life.New York：Ba11antine Books.

⑧Chapman，S.J.，and Ashton，T.S.1914.The sizes of businesses，main1y in the texti1e industry. Journal of the Royal Statistical Society，Vo1.77.pp.510-22，p.512.

⑨Kimber1y，John R.，Mi1es，Robert H.，and associates.1980.The Organizational Lifecycle：Issues in the Creation，Transformation，and Decline of Organizations.San Francisco：Jossey-Bass.

⑩Mi11er，Danny，1990.The Icarus Paradox：HowE xceptional Companies Bring about Their Own Downfall.New York：Harper Business.

Meyer，Marsha11 W.，and Zucker，Lynne G. 1989. Permanently Failing Organizations. Newbury Park，CA：Sage.

Sheth，Jagdish，and Sisodia，Rajendra.2002.The Rule of Three：Why Only Three Major Competitorswill Survive in any Market.New York：Free Press.