高校战略管理中的平衡计分卡应用

平衡计分卡在高校战略管理中的应用

胡建波^[1]

(西安欧亚学院，陕西西安　710065)

【摘　要】平衡计分卡经历了从绩效管理工具迅速提升为卓有成效的战略管理工具的发展应用过程。它从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度描述组织战略并对战略绩效指标进行综合而系统的分析和衡量。其战略导向、因果关系、平衡理念的关键特征对于高校而言具有突出的现实意义。高校应用平衡计分卡实施战略管理一般应包括六个步骤，西安欧亚学院的开发应用过程就此做出了有益的探索。在具体应用过程中，有一些相关的注意事项同样需要高校给予关注和重视。

【关键词】高校;战略管理;平衡计分卡

1.平衡计分卡(BSC)简要介绍

平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)发明的。卡普兰和诺顿第一篇介绍平衡计分卡的论文是根据他们为期一年对绩效管理新模式《未来组织绩效衡量方法》的研究成果而撰写的，发表于1992年1月2号的《哈佛商业评论》，这标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理工具。在其后的10多年间，两位学者的继续探讨，平衡计分卡方法的广泛实践，以及许多公司在战略层面的延伸应用，终于促使平衡计分卡发展成为战略管理和部署的一个有力工具。2003年，平衡记分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡记分卡，并且取得了成功。

平衡计分卡从组织最通用的四个角度——财务、客户、流程、学习与成长来描述和定义组织战略并对组织的运营状况进行综合衡量和分析。四个角度紧密联系，同时每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案等要素。其基本结构模型及相关要素构成如图1。

图1　BSC基本结构模型及构成要素

2.BSC应用于高校的意义

平衡计分卡不是企业的专利。卡普兰和诺顿指出，虽然平衡计分卡最初的目的是为了改善营利机构的绩效管理，但是它用在改善政府及非营利性机构的管理上将会取得更为显著的成效。美国的一些地方政府，如北卡罗来纳州夏洛特市政府(Charlotte，North Carolina，USA)，作为第一家成功实施平衡计分卡的政府部门，取得了显著的业绩改善，被授予全球“战略执行明星组织”奖^[2]。同样的例子也发生在一些高校里。位于美国亚特兰大市的富尔顿学区共有77所公立学校，在运用平衡计分卡的一年内，该学区系统通过标准化数学考试的学生人数提高了22%(从66%到88%)，两年后，该学区在高级学位考试中获得3分以上的学生比例提高了39%(从37%到76%)，并比当地平均水平高出了17%^[3]。这一实践充分说明，在作为一类特殊的非营利组织的高校中引进平衡计分卡，是有着非常突出的现实意义的。尤其对于以学费收入为主要资金来源的私立高校来说，更是如此。

首先，平衡计分卡的战略导向有助于高校创建战略中心型组织并有效提升战略执行力。传统高校在战略方面的表现很难说是优秀的——作为被普遍认为具有持续不断的资源供给的低风险组织，高校似乎并没必要就未来进行系统的谋划和安排。它们只要按部就班地招生，然后按照多年不变的固定模式给学生授课，几年之后就可以理所当然并心安理得地把学生们送出校园了。所以，传统高校普遍具有战略缺失的现象。再好一点的情形就是，要么有形式上的战略，但是束之高阁，很难真正得到实施;要么在实施过程中不能把各相关要素很好地平衡起来，实际效果非常有限。然而，在已经步入信息社会的今天，高校所处的外部环境发生了划时代的变迁，高校继续以旧的姿态存在和发展显然是行不通了。面对日益紧张的资源基础和新型的消费者似的学习者以及他们多样化且高质量的高等教育需求，高校正面临着与传统发展模式——以资源为基础的提供者导向的决裂，相当多的高校已经从传统方式转向很多不同的新方向。为了更好地适应环境并满足信息时代的教育需求及确保长期持续发展，高校必须创建战略中心型组织^[4]，进行以战略为导向的发展变革，做出合适的战略选择并有效实施。道理是这样的，可是高校到底该如何行动呢?对于此，平衡计分卡无疑是少数最有效的管理工具之一，因为它可以从战略制定、实施和调整这三项基本的战略管理活动来帮助高校建立战略管理的基础架构。平衡计分卡从组织的愿景、使命和战略出发，并在此基础上定义关键成功因素，其四个维度的评价内容和相关指标与战略目标紧密相连。高校运用平衡计分卡，可以将战略置于中心地位，并通过财务、客户、流程、学习与成长四个角度的剖析，将自身管理系统的每一个部分都重新整合到战略重点上。在更为关键的战略执行层面，高校通过平衡记分卡能够推动对战略和目标的理解，并将战略化为可衡量的目标，以及联合高校各部分的行动来获取战略实施所需要的支持(图2)，从而有效改变传统高校的战略规划或流于形式、束之高阁，或难以实施，或虽勉强实施但难以奏效的几大顽疾。比如，可以通过个人计分卡设立跨职能、长期性的个人工作目标，从而将个人与高校战略连接起来，使个体的工作也具有战略意义。

其次，平衡计分卡的因果关系有助于高校保持持续成长态势。高校为了保持长期持续发展的目标，至少需要构建一个高质量的培养项目和健康的财务与资金基础。而平衡计分卡能够清楚地表明高校卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素，因为其四个维度的指标间存在着深层次的因果关系(图3)——学习与成长解决与高校长期生命力有关的问题，是提高高校内部经营绩效的基础;通过内部经营绩效的提高为学生、家长、用人单位、政府及社会等高校的顾客提供更好的产品和服务;顾客满意度的提高将给高校带来良好的财务效益，使高校不辱使命而得以长期存在和发展。因此，平衡计分卡使高校能够在有效跟踪财务目标的同时，对关键能力的进展情况也给予充分关注，从而开发对未来成长及可持续发展有利的无形资产。

图2　利用BSC提高战略执行力^[5]

再次，平衡计分卡的平衡理念有助于促进高校的组织协同及满足多元利益主体需求。平衡计分卡的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和驱动目标、财务目标和非财务目标、领先指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。基于此，平衡计分卡能够将个人与团队、教学单位和行政单位整合起来，为高校协调组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂，实现高校战略执行的纵向一致和横向协同。就纵向而言，平衡计分卡自上而下地分解战略目标并链接、联合高校、部门、个人三个层面的目标，以及为实现目标和达到绩效目标提供激励，从而有助于减少上下级之间的摩擦;就横向来看，平衡计分卡在不同部门建立相互关联、相互支持的目标及通过改进业务流程加强跨部门间的沟通交流，从而有助于消除部门隔阂，减少跨部门摩擦。同时，追求这种平衡对高校而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于当代高校的利益相关者和绩效评价主体已与过去截然不同，高校已不再仅仅作为创造和传播知识的主体，而是成为一个向传统客户(学生及家长、用人单位)、股东(包括国家、政府、个人)、教职员工、社区乃至社会提供多元价值的主体。如果其中任何一个方面的价值提供不力，则高校在该方面存在于现代社会的理由便会大打折扣。平衡计分卡囊括了这些多元的利益相关者，为较好地满足他们的绩效评价需要做出了战略部署和行动安排。

图3　高校BSC的因果关系

3.个案探索——西安欧亚学院BSC应用及实施

高校可以按照六个步骤来应用平衡计分卡：其一，分析高校内外部环境及自身发展状况;其二，构建高校的战略目标体系并开发战略图;其三，根据战略开发平衡计分卡，将高校战略转化为四个业务维度紧密组成的系统并设定各个角度的战略绩效目标;其四，在高校内传达战略并把绩效目标逐级落实到各级单位甚至个人，实现战略的纵向分解及横向协同;其五，把平衡计分卡与高校其他管理流程进行链接;其六，定期汇报绩效结果，进行评估分析并适时做出调整^[6]。下文即以西安欧亚学院(以下简称“欧亚”)BSC的应用过程为例来阐述各个步骤如何在高校得以操作和实施。

3.1分析内外部环境及发展状况

战略分析同样是高校战略管理过程的起点，它是保证战略正确制定和有效执行而必须做的先期工作。在具体操作中，可以根据侧重点的不同选取相关的分析工具和理论框架模型。这里重点介绍SWOT分析及高校战略选择模型两种。

一是SWOT分析。SWOT代表优势、劣势、机会和威胁。它提供了分析组织内部和外部环境中这四个因素的框架。高校通过SWOT的分析讨论，可以深刻理解自身所处外部环境的机会与威胁，全面了解自身的优势和弱点，然后形成关于内外部环境的全面的、综合的看法。欧亚学院通过充分的讨论和交流，就此形成了统一的认识(表1)。

表1　欧亚SWOT分析

二是高校战略选择模型。该模型从三个维度——办学哲学(提供者导向、消费者导向)、资源依赖状况(大资源基础、小资源基础)及风险大小(一区、二区、三区)来描述各类高等教育机构的战略位置(图4、图5)^[7]。该模型能够帮助高校找出其在同类学校中的位置，显示要做些什么才能成为这类学校的典型，或者还要做些什么才能使它成为另一类学校。每类高校实际上都代表一种现有的发展战略，因此高校在制定战略时，可以参考这个模型，找出自身现有的学校类型和希望变成的学校类型，然后可以根据这个模型大体上判断自身在办学哲学、资源准备、风险程度等方面所要做出的努力和可能性，并选择合适的路径向目标类型前进。目前，基于小资源基础的欧亚，消费者导向还不够明显，理所当然地处于该模型中一区。由此，并结合自身实际，欧亚所做出的战略路径选择是沿着消费者导向的目标前进，在此过程中逐步获取更多的资源，最后到达模型中三区的位置。

图4　传统形式的高校的战略位置

图5　信息时代所有模式高校的战略位置

3.2构建战略目标体系，开发战略图

一是基于使命、愿景及战略目标构建战略目标体系。组织的目标体系包括使命、愿景和战略目标。使命是关于“我们为什么而存在”的回答，是组织为利益相关者所能创造的价值。愿景是关于“我们要成为什么”的回答，是组织肩负使命而趋向的未来图景。战略是组织为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性谋划。经过多角度、全方位的深入分析，欧亚最终确立自己的使命为：提供高质量的教育服务;愿景为：成为中国最受尊重的私立大学。基于该使命和愿景，进一步确立了欧亚的总体战略思想——以差异化战略为主导，通过提升教学质量和树立办学特色塑造欧亚品牌。围绕该战略思路所确定的核心竞争力为：打造能够迅速满足市场需要的应用型、技能型人才的培养能力。阶段性的奋斗目标是：首先成为用人单位应用型技能人才的重要来源地，在此基础上逐步成为希望掌握应用型技能的学生的首选，再成为本地区应用型本科和高职院校的首选。最后成为中国最受尊重的私立大学。

二是开发战略图。战略地图(strategy map)提供了一个可用来清晰、连贯地描述战略的基础框架和理解组织战略的统一模式，形象地表现了驱动组织绩效的关键目标——战略主题以及它们之间的重要关系，使组织与实现战略有关的关键变量和关键关系可视化，从而给出了战略目标实现的大致路径。把战略主题同平衡记分卡的四个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了战略地图的开发。在此需要注意的是，高校的终极目标应当是为社会培养有用人才，同时发展自身，从而促进整个教育事业的发展。欧亚根据自身的使命、愿景和总体战略思想确定了四个角度的战略主题，形成的战略图如图6所示。

图6　欧亚战略图

3.3设定四个角度的战略绩效目标，开发平衡计分卡

三是财务角度。即使作为民办高校，也具有非营利性的根本特征，因此需要对企业的财务评价目标——经济利益最大化做出适当修正，重点转向财务稳健的目标。财务稳健是所有高校正常发展的重要前提，但并不要求财务收益最大化，而是要谋求财务收支的适当平衡，即如何利用有限的财务资源保证高校目标的实现。另外，稳步扩大教职工的薪酬支出比例也应成为财务角度的一个战略重点，以体现人力资源对高校存在及可持续发展的重要性。

表2　财务角度BSC设计(www.xing528.com)

二是客户与品牌角度。同一般企业不同，高校是个拥有多重客户的组织，承担着多元受托责任，因此其目标和行为应该使包括学生、家长、教职工、投资者以及政府在内的所有利益相关者满意。欧亚对此进行了凝练，概括表述为：学生满意，员工信赖，同行尊重，社会认可，政府放心。具体而言，该角度可以通过高校的三项重要职能领域——招生、就业和品牌塑造加以描述和表现。

表3　客户与品牌角度BSC设计

三是内部运营角度。具体包括基础设施、教学组织管理及服务、学生事务管理、行政事务等几个方面。

表4　内部运营角度BSC设计

四是学习与成长角度。该角度反映了一切战略的基础建设方面，主要包括师资队伍建设、校园信息化、组织文化建设等。师资力量是保证教学质量和人才培养质量的一个最为重要的方面，因此，绩效评价指标应该考虑师资结构及其变化情况。

表5　学习与成长BSC设计

3.4纵向分解及横向协同

组织平衡计分卡确定以后，下一步通常是在组织内传达战略并把绩效目标逐级分解落实到组织内的各部门和个人。纵向分解确保了目标的一致性，比如，针对欧亚加强品牌建设的战略目标，分解到各二级分院即落实为各自的亮点工程，由此来支撑学院的品牌建设。在设立部门计分卡时需要考虑三个因素：首先要考虑组织的战略、目标、指标和目标值;其次，要考虑本部门的内部顾客，明确其要求和期望;最后，根据这些因素并结合部门内的关键职能来设定部门目标(表6)。对于个人计分卡的设定，其目标应该从部门计分卡和个人绩效有关的跨部门流程的任务中分解而来，而不能仅考虑个人的工作职责。横向协同方面，主要是通过目标的横向分解来改进和提升职能部门与二级学院的协同。教务处与信息工程学院、外国语学院关于课程建设方面的实例很好地说明了这一点(图7)。

表6　二级分院BSC设计

图7　教务处与各院系关于课程建设的横向协同

3.5链接相关管理流程

平衡计分卡在高校的推行必然带来一系列变革，高校财务预算管理、内部业务流程、人力资源系统、组织文化以及组织学习能力等各种因素必须相应地调动起来，为战略的成功执行保驾护航、铺桥开路，而不应该成为战略执行的阻力和障碍。

3.6评估、分析及调整

因为环境的不断变化，在战略实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。对此，平衡计分卡形成后并非一成不变。作为一种动态的战略管理体系，一个重要的基本点就是根据环境变化及时做出调整，以确保战略的成功执行。一方面，高校要形成各部门绩效成果定期汇报的机制，积极听取员工意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整;另一方面，要建立科学合理的决策机制，定期对战略及其执行情况进行质询、评估和分析，并根据内外部环境的变化对战略行动、战略规划，甚至是战略目标进行适当调整，以确保能够与高校所处的不断变化的内外部环境相匹配、协调，从而确保战略目标的实现。

4.高校应用BSC应注意的几个问题

(1)高校管理层的支持和决心是成功实施平衡计分卡的必要条件。对于高校来说，平衡计分卡的内在含义就是高校战略的量化实施，它与高校财务预算、战略规划、人事管理、薪酬体系、教学组织、学生事务及行政后勤等各项工作密切相关，是高校所有业务单元和所有部门的事情，而非一般的跨部门项目或组织改进项目，必须统筹考虑，统一安排。因此，实施平衡计分卡必须要有高校领导层的全力支持和坚定不移地实施下去的决心，否则很容易失败。

(2)组建战略管理办公室，将战略管理责任落到实处。基于平衡计分卡的战略制定与实施是一项十分庞大的系统工程，同时也为了克服战略制定与战略实施之间存在脱节的传统弊病，高校需要组建一个全新的平衡计分卡的专门机构和工作小组——战略管理办公室(Office of strategy management，简称OSM)，来负责战略管理的所有工作，更关键的是要把战略制定与战略执行协调起来。表面看起来，这似乎与高校传统的发展规划部门没什么区别，不过以新的名词更换了名称而已。实际上并非如此。传统的高校发展规划部门致力于学校战略规划的制定，但在确保战略实施方面却很少或根本没有起到作用。战略管理办公室则承担着完全不同的职责。它是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。其基本的工作任务涵盖了从平衡计分卡创建到战略传达、实施、评估、调整以及组织协调、资源整合等所有与战略相关的活动。因此，高校在建立平衡计分卡系统的初期就要着手创建战略管理办公室，使之成为该项目中不可分割的组成部分。

(3)正确处理BSC与高校评估的关系。目前，教育部开展的教学工作水平评估无形中已经成为高校工作的重点之一。评估的重要意义自不待言，评估的巨大成效也有目共睹。但同时也要正视高等教育评估的客观不足。当前，高校评估最大的弊端在于单一性问题——不论是评估的组织运营还是实践操作，都远远落后于高等教育的发展实际，无法适应高等教育的多元化发展态势，尤其是对各级各类不同维度和不同培养目标的高等教育质量难以做出各具特色的评估。但这并不意味着高校需要将评估和平衡计分卡的实施对立起来。评估指标对于高校提高教学质量、形成办学特色有很大帮助，高校完全可以将基于平衡计分卡的自身战略发展规划和教育部评估进行有机结合，将满足有价值的评估指标及获得一定地位的评估结果分别纳入平衡计分卡的内部运营和客户维度，对于评估指标中的核心能力和战略性资源指标实施重点突破，从而在自身特色的凝练方面使两者产生共振效应。

(4)建立信息系统提供必要支持。平衡计分卡对内外部环境反馈信息的要求很高，其体系中必须有一个监控进展和调整计分卡的基础框架，以便让所有的管理者和员工完全了解战略、各层次的目标与目标值及其实施状况。若高校内部没有一个灵敏的管理信息系统(MIS)的支持，大量的统计分析工作就必须通过效率低下的手工方式操作，也很难及时获取有关信息并迅速传递给管理层，这将不利于平衡计分卡的制定与实施。因此，高校要结合自身校园信息化程度，量身订制相关管理信息系统，以期为平衡计分卡的实施提供一个良好的信息支撑和保障平台。

(5)反复沟通并开展相关培训，促进全员参与和共享。让战略成为每个人的工作，这是有效实施平衡计分卡的关键要素之一。所有的人都需要参与战略管理过程。过去那种由高层决策者进行思考，由其他成员具体实施的模式难以适应战略管理过程的要求，不可能是有效的。为此，高校必须进行广泛、深入的沟通和宣传，组织各种形式的学习和培训，以此促进自身使命、愿景和战略在校内的表达和传播，从而让每一位成员都有深入的掌握和理解。然后，通过个人目标设定将个人与战略连接起来，制定个人计分卡，把战略落实为每个人的工作，让个人的行动与高校的目标保持协议一致。

参考文献

［1］孙永玲，秦云鹏.平衡计分卡的青岛经验［J］.上海国资，2007，(02)

［2］殷俊明.平衡计分卡在民办高校战略业绩评价中的应用［J］.科技进步与决策，2006，(06)

［3］Robert S.Kaplan and David P.Norton.The Balance Scorecard：Translating Strategy Into Action.Boston：Harvard Business School Press.1996

【注释】

[1]胡建波，男，副教授，西安欧亚学院董事长兼院长。

[2]Robert S.Kaplan and David P.Norton.The Strategy－Focused Organization.Boston：Harvard Business School Press，2001：137－142

[3]张磊.运用平衡计分卡案例介绍［R］.上海：全球平衡计分卡协会(BSCol)，上海博意门咨询有限公司，2005

[4]卡普兰和诺顿总结了战略中心型组织的五大原则：高层领导团队推动变革;将战略落实到实际运营中去;围绕战略协同组织;让战略成为每个人的工作;将战略变成一个持续性流程。

[5]资料来源：上海博意门咨询有限公司，平衡计分卡［R］，2006

[6](美)毕意文，孙永玲著.平衡计分卡中国战略实践.北京：机械工业出版社，2003.9：21～23

[7](美)丹尼尔.若雷，(美)赫伯特·谢尔曼著.周艳，赵炬明译.从战略到变革.桂林：广西师范大学出版社，2006：16～50