俱乐部人力资源的运行与管理

第四节　俱乐部人力资源的运行与管理

当俱乐部人力资源的形成和开发后，就进入到了俱乐部人力资源的运行与管理阶段。俱乐部人力资源的运行和管理主要围绕着绩效评估、薪金报酬、员工的职业生涯规划、劳动关系四个方面展开。

一、绩效评估

（一）绩效评估的含义及意义。

所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定期间的效益和员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

绩效评估是对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。绩效评估是人力资源开发和管理的重要组成部分,它促进了组织内部管理机制的有效运行和组织管理目标的实现。在人力资源管理中，合乎客观规律和实际情况的绩效评估体系可以规范和引导员工的行为方式和价值观念，有利于激发和鼓励员工达到组织目标。

（二）绩效评估的目的

绩效评估的目的就是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和效益。

（三）绩效评估的作用

绩效评估为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，评估的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有绩效评估就没有科学有效的人力资源管理。

（四）绩效评估的基本原则

　● 以考核工作实绩和效益为主

　● 注意多方位考评的必要性

　● 考评应有明确的目标和任务指标

　● 考评应该分层次，即针对不同的对象采取不同的考核方法

　● 考评方法应该是简便易行的和可操作的

（五）绩效评估应注意的问题

绩效评估本身不是目的，而是为激励员工获得更高的业绩水平而使用的手段。评估者往往背离绩效评估的目的，只是为了评估而评估，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被评估者对评估标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。绩效评估过程中容易出现的问题我们归纳如下：

1、评估标准不严谨。

评估标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。评估项目设置不严谨、评估标准说明含糊不清，加大了评估的随意性。评估标准大而笼统，没有具体的评价标准，评估标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服，评估标准与工作职能偏差较大。这些都使评估者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，评估结果争议性大，很难令员工信服，结果使评估流于形式。俱乐部提供给会员的大都是一些无形的服务，确定准确的评估标准很难，很多时候是通过会员的满意反馈来确定的。

2、评估的内容不够完整。

评估的内容不够完整尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多俱乐部沿袭了饭店业的评估方式，其内容大多千篇一律，不同类型部门评估内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了评估结果的客观性、真实性和准确性。多数组织在评估内容上主要集中在两方面。一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为组织创造多少经济效益。这两方面内容的评估并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类评估指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成评估者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效评估的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。

3、评估者的主观随意性。

评估者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效评估出现偏差。

（1）晕轮效应

晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被评估人其他方面的表现和品质。在评估中将被评估者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响评估结果。

（2）宽严倾向

宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指评估中所做出的评价过高；严格倾向是指评估中所做出的评价过低。

（3）平均倾向

平均倾向也称调和倾向或居中趋势是指给大多数员工的评估得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是评估结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

（4）近因和首因效应

近因效应是评估者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的评估。首因效应是指评估者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，评估结果并不能反映整个评估期间内员工绩效表现，在一定程度上影响评估的得分。

（5）成见效应

成见效应也称定型作用，是指评估者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对评估评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的评估标准，依据个人意愿和个人的理解随意地评估。在评估他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效评估中的常见问题。

另外以上要注意的问题之外，我们在绩效评估的过程中还应注意的一些其他问题还包括：尽量将考核内容量化、设立合适的考核周期、建立多样性的绩效考核指标、注意科学分配过程和结果的比例、加强对于历史绩效考核结果的分析和总结。

二、俱乐部薪酬管理

作为对于员工工作付出的回报，员工的薪酬在某种程度上，直接决定着员工的工作的积极性，也就直接决定了企业的活力与竞争力，因此，建立合理的有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双刃剑作用，是一项非常重要的工作，建立一个合理的薪酬体系也对于企业本身有着关键而深远的意义和影响。

（一）薪酬管理概述

酬薪就是企业对其员工所做工作及其所实现绩效，所付予的相应的回报。在俱乐部中，酬薪也就是对于他的员工的给俱乐部所做贡献的的报酬。

薪酬管理目标就是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。

薪酬分配的基本原则主要有：公平性原则；竞争性原则；激励性原则；经济性原则；合法性原则；平衡性原则；有效性原则。

薪酬管理无疑是人力资源管理中的核心主题之一，人力资源管理业者虽然在此方面付出了很多努力，然而迄今为止围绕薪酬所产生的诸多争论仍然是企业人力资源管理中的主要困扰之一。因为这俱乐部管理者他们关注的是企业付出的薪酬对员工积极性和企业人工成本的现实影响；而俱乐部员工的视线却更多地聚焦于自己所获得的薪酬是否恰好能够满足自身在此时此地的综合需要。正是这种认识上的不一致，直接导致了俱乐部薪酬体系的困境所在。

（二）员工薪酬的构成

1、基本工资 。基本工资也称“固定工资”，是指一个员工如果能正常发挥自己的能力，就应给予的符合外部劳动力市场价格的报酬。基本工资通常是薪酬的重要组成部分，是影响其他薪酬的主导因素。他对于吸引优秀人才是非常重要的，同时他又是产生内部公平问题的重要因素。基本工资所要解决的是给出一个公道的价格，他取决于外部劳动力市场的行情和俱乐部内部职位的重要程度以及从事某一职位的人数。

2、奖金。奖金又称“可变工资”，它通常是与“支付多少”和“为什么支付”相关联，一般可分为长线奖金和短线奖金。它是根据绩效考核达到的目标所给予的报酬，它必须与绩效保持紧密的挂钩。因此，奖金支付要求必须有明晰的衡量绩效评估的标准。奖金的数量取决于员工的绩效结果和行为表现，也就是说，只有员工能够正确地理解公司的战略和文化，并有优秀的绩效表现时候，才能够获得可变工资。

3、福利。福利就是企业以实物或者服务形式支付的，非货币形式给与的一种补充性报酬。它有多种的表现形式：保险，教育津贴，带薪休假，廉价住房等等。(www.xing528.com)

（三）薪酬体系制定的基本原则

薪酬体系需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础。作为企业化运作的营利型俱乐部，其薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与其发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对俱乐部的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成目标。俱乐部在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点：

● 薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据；

● 薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性；

● 管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

三、员工职业生涯管理

（一）职业生涯与职业生涯管理

职业生涯为一个人一生中从事职业的全部历程，这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

职业生涯管理则是个人和组织对职业历程的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计和开发。

（二）职业生涯规划流程

职业生涯规划主要是指企业结合员工的素质能力以及性格特征，并结合企业发展需要为员工制订的中长期发展规划。职业生涯规划与晋升规划主要包含两部分的规划，一个是能力发展的规划 , 一个是职位发展的规划。

（三）俱乐部员工职业生涯管理

在员工职业生涯发展的全过程之中的，俱乐部对于员工的职业生涯管理是组织和员工的双方的责任，应从员工的实际出发，组织和员工个人紧密配合，共同努力完成对员工的职业生涯的管理与开发。图4.4.1来展示俱乐部员工职业生涯管理的内容。

图4.4.1　俱乐部职工职业生涯

由图4.4.1我们可以看出俱乐部员工职业生涯管理实际就是研究由组织目标决定的员工职业需要与员工由自身理想抱负和自我实现欲望主导的个人职业发展需求之间关系及其相互适应规律的科学。

（四）俱乐部员工的职业生涯规划

职业生涯规划，就是在员工和员工所在组织的积极参与下，根据个人所处环境及个人的具体情况，制定个人职业生涯的计划，并加以实施的过程。职业生涯规划具有个体化特征和组织特征双重性质，因为制定和执行的主体是个人，而制定与执行的环境则是组织。因而可以把组合和个人的目标充分结合起来，充分利用组合资源，发挥个人潜能，帮助员工有效的制定并落实职业生涯发展规划。

职业生涯规划一般分为两种形式：个人职业生涯规划和组织职业生涯规划。前者是指个人自行制定的未来职业发展目标、道路与行动的计划。而后者是指俱乐部组织为其员工制定或者帮助员工制定的职业发展规划。

（五）俱乐部组织职业生涯规划

俱乐部职业生涯规划是俱乐部组织结合自身的发展目标和俱乐部员工的发展需求，制定出本组织的职业需求战略和职业规划，并加以实施的过程。组织职业生涯规划的目的是在客观分析内外环境机遇与挑战的基础上，帮助员工真正了解自己，制定出既符合组织目标又符合个人目标的合理可行的职业发展目标。组织职业生涯规划的基本步骤如下：

除了上述组织的方法与程序之外，其实职业生涯规划的内容还十分广泛，还包括：人员继任计划，咨询计划，退休计划等多方面内容。

四、俱乐部劳动关系管理

（一）劳动关系管理概述

劳动关系是指劳动力的使用者与劳动者在实现劳动的过程中所结成的一种社会经济利益关系。劳动关系既是人们在社会生活和社会生产中的最重要的联系之一，也是企业中人与人联系的最重要关系之一，劳动关系在俱乐部经营管理中起着关键性的作用。劳动关系的好坏对于劳动者、劳动力使用者和整个社会都有着深刻的影响。劳动关系管理是通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责权利关系：所有者与全体员工的关系；经营管理者与普通员工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。

（二）劳动关系管理的原则

● 兼顾各方利益原则

● 协商解决争议原则

● 以法律为准的原则

劳动争议以预防为主的原则。

（三）劳动关系管理制度的主要内容

● 劳动纪律。劳动纪律是企业依法制定的，全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则

● 劳动定员定额规则

● 劳动岗位规范指定规则。劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的职责，任务，和生产手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定

● 劳动安全卫生制度

其他制度，如工资制度，福利制度，考核制度，奖罚制度，培训制度等。这些制度都与协调劳动关系有着直接的联系，并且反映着劳动关系的实质内容。

（四）改善劳动关系的意义

作为俱乐部中最重要的关系之一，劳动关系在俱乐部的经营管理中起着关键性的作用，劳动关系的改善，无论是对于俱乐部员工，还是俱乐部本身都具有这深刻的影响。对于俱乐部员工或者说劳动者而言，劳动关系状况会影响岗位任务，劳动安全，劳动报酬，保险与生活保障等许多利益攸关的重要事项，也决定着个人的就业机会、职业发展机会、社会地位及身心健康。对于俱乐部组织而言，劳动关系的改善会直接影响组织内部的人际关系与工作秩序，影响到员工的合作关系及工作的积极性，进而直接影响员工的工作绩效，从而直接或间接的影响到企业的生产和运营效率，最终影响到俱乐部的生存与发展。

思考题：

1、俱乐部人力资源管理的含义。

2、俱乐部人力资源管理的特殊性。

3、俱乐部人力资源计划的意义。

4、在人力资源开发的过程中，俱乐部员工培训的作用与意义。

5、讨论俱乐部人力资源运行与管理的几个过程中，绩效评估、薪金报酬、员工的职业生涯规划、劳动关系之间的关系。