俱乐部管理：人力资源的形成

第二节　俱乐部人力资源的形成

人力资源的形成主要包含三个内容，分别是：人力资源计划、职务分析和员工招聘。对于俱乐部来讲，员工招聘显得尤为重要；人力资源计划是人力资源管理的基础，计划完成的好坏关系着俱乐部未来的发展前途；而职务分析能够明确职务的运作方式及从业人员的资格。

一、人力资源计划

（一）人力资源计划的含义

人力资源计划是将管理基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境变化、预测未来的事业发展基础上，提出的员工需求计划。

人力资源计划是人力资源管理的一项重要职能，在俱乐部的管理中，起着统一和协调的作用，不过目前国内的俱乐部在人力资源计划方面做的并不是很好，很多俱乐部没有系统的人力资源计划。不同的人力资源计划体现不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源计划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源计划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从那种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。对于俱乐部而言，由于俱乐部的经营、管理人才短缺，做好俱乐部人力资源计划是异常重要的。

（二）人力资源计划的内容

人力资源计划的主要内容包括以下几个方面：

1、晋升计划。

晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。在很多经营良好的俱乐部当中，高层管理者的位置是十分牢固的，中层管理者很难脱颖而出，而且俱乐部经理人市场在国内尚未成熟，因此晋升对中层管理者来讲诱惑力不大。俱乐部可以有计划地提升有能力基层管理的人员，增强中层管理的竞争氛围，增加中层管理者的危机感。晋升计划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

2、补充计划

补充计划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充计划与晋升计划是密切相关的。由于晋升计划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。

3、培训开发计划

培训开发计划在俱乐部中占有很重要的地位，培训开发的目的是为俱乐部中、长期会出现的空缺职位准备人员。与高层管理者不同，俱乐部的中层管理人员多是俱乐部自身培养出来的。当我们把培训开发计划与晋升计划、补充计划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。

4、调配计划

组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配计划。俱乐部的调配计划一般都很灵活。

5、工资计划

为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资计划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。俱乐部中低层的人员流失率相对较高，合理的工资计划不但有利于俱乐部经营，还可以降低员工的流失率。

（三）人力资源计划的作用

1、辅助管理，保证经营目标完成。

人力资源计划是实现俱乐部长远战略的基础计划之一。目前，在激烈的竞争中，俱乐部的经营者往往把目光集中在市场上，而忽视了自身的组织建设才是俱乐部最根本的核心竞争力。虽然人力资源计划的作用是辅助性的，但是是保证经营目标完成的必要条件。

2、适应环境变化的需要。

人力资源计划有助于俱乐部适应外部政治、市场环境和内部组织环境的变化，及时调整并做出正确反映。俱乐部的内外部环境的变化是具有不确定性的，人力资源计划以“以己为主、未雨绸缪”的姿态，帮助俱乐部更好的把握未来不确定的经营环境，适应内外环境的变化，及时调整 人力资源的构成，保持竞争优势。

3、提高人力资源的使用效率

人力资源计划有助于俱乐部降低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本提高前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业规划，明晰员工工作的目的性，提高俱乐部人力资源的使用效率。

（四）人力资源的供需平衡

1、人力资源的需求预测。

对于企业来讲，对人力资源需求的预测方法有很多，见表4.2.1。俱乐部的管理者可以借鉴这些方法，由于俱乐部的规模和组织结构的特殊性，导致在很多情况下，俱乐部的人力主管对人力资源需求的预测都是凭主观感受和经验做出的。

表4.2.1　人力资源需求预测方法

2、人力资源的供给预测。

人员的供给预测是评估俱乐部是否有人填补职位空缺。俱乐部人力资源的供给主要源自内部和外部两个方面。对俱乐部内部和外部人力资源供给的预测是不同的。

内部人员的供给预测应从清查当前员工情况和技能情况入手。管理人员应首先分析当前员工掌握新技能的能力。对员工在一定时间内掌握新技能的估计对供给预测有很大的帮助。技能情况的清查可以使经理有能力应付突然的人事变化。占外部人员的供给预测是分析社会劳动力资源的供给情况。与对内部人员的供给预测相比，外部人员的供给预测难度很大，俱乐部一般也不做这方面的预测。

3、人力资源平衡

俱乐部在完成人力资源供需预测之后，就可以确定对劳动力的净需求。制定人力资源计划的一个主要目的是为了保持俱乐部内部的人力资源达到平衡。在俱乐部内部，平衡劳动力资源的人事政策有两种，即解决人力资源缺乏的政策和处理冗员的政策。

无论是对人力资源供需的预测还是平衡，俱乐部的人力资源管理者多采用的都是经验分析方法，因此从业时间长、行业经验丰富的人力资源管理者是很受俱乐部欢迎的，但是从目前的情况来看这种管理者很少。

二、职务分析

（一）职务分析的内涵

职务分析，又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。俱乐部的组织层级少，职务界限不清晰，职务分析对于规范权责、明确目标有很大的帮助。职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，而且还是一项细致性技术含量很高的工作，任何环节做不好，都可能会导致工作说明书反映的内容失实和不科学，对其他工作也就不能起到应有的指导作用。

（二）职务分析的意义

● 职务分析为组织设计和结构提供基础。

● 职务分析是制定人力资源计划的依据。

● 职务分析提供绩效评估的标准，使职务评价和报酬达到公平和公正。

● 职务分析使人员换岗工作更有效率。(www.xing528.com)

● 职务分析区分职位种类并作为职业发展路径的基础

（三）职务分析的内容

类型和规模不同的俱乐部有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质；有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调支员工的各级性；还有的是为根据工作要求改善工作环境，提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的职务分析的侧重点就不一样。但一般来说，职务分析主要包括两方面的内容：

1、工作描述

工作描述就是确定工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容:

● 工作名称。即指是什么工作。

● 工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。

● 工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。

● 社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。

● 职业条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务描述中的其它内容，因而这部门内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系，等等。

2、工作要求

工作要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。

工作要求的主要内容包括：有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调性）、工作态度和各种特殊能力要求。职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。

（四）职务分析的方法

1、直接观察法

直接观察法适用于周期短而且手工的重复性强的工作。直接观察需要经过从其他方面收集资料、大致确定所要观察的工作行为、开始观察前向被观察者解释整个过程、尽量避免打搅被观察者的工作并观察工作全过程、进行观察之后的面谈以进一步明白工作、同上级核实结果等六道工序。优点是观察可以比较容易和快速的实施以明确任务和行为，缺点在于比较费时费力，所获得的信息可能不足够编制工作描述，该方法不适用于级别高一些的工作。

2、个人面谈法

个人面谈法要求职务分析人员同任职者通过一对一的结构化的谈话进行的对工作内容的回顾描述(如果工作还没有任职者，则同上级进行面谈)。不太适用于生产线的工作，更多用于专业人员和管理人员。这种方式的优点是可以得到准确的工作描述，通过任职者及其上级的参与使职务分析的过程得到认可及接受。缺点也是比较费时费力。

3、小组访谈法

小组访谈法是职务分析人员同一组任职者通过结构化的谈话进行的对工作内容的回顾描述，适用于不可能同所有的任职者进行个人面谈的情况。

4、问卷法

问卷法分开放式问卷和结构性问卷两种，两种类型的问卷都可以网上填写。其中，开放式问卷几乎适用于除了生产操作的所有工作，但对于专业技术，管理和高级管理工作最为适用。

三、员工招聘

（一）员工招聘及其意义

所谓人员招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。

俱乐部招聘是为了适应经营环境的变化，提高竞争能力，需要不同层次和类型的人员，招聘是补充这些人员的最主要的方法，也是保持俱乐部生存和发展的重要手段。成功有效的招聘意味着更强的人力资源优势。俱乐部招聘的目的并不仅是寻找具备合适经验的人，而且还要寻找具备合适思维方式的人。

（二）人员招募

所谓人员招募，就是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人系引到企业空缺岗位上的过程。在俱乐部中，人员招募指获取分派到相应职位上并在那里工作所需的人力资源。在多数具体环境中，很可能无法得到“最佳”资源，因此招聘管理者必须注意保证所物色到的人力资源符合俱乐部本身的组织职位需要。

（三）人员甄选及原则

人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。人员甄选的原则主要有：

1、因事择人原则

以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选用人员。坚持因事择人的原则，从实际的事(岗位)的需要出发去选用合适的人员，才能实现事得其人，人适其事，使人与事科学结合起来。贯彻因事择人原则是避免因人设事和防止机构膨胀的前提。

2、德才兼备原则

德和才既是两个不可混淆的概念，又是一个不可分割的统一体。德的核心是为谁服务的问题，才的核心是能力问题。德决定着才能的发挥方向和目的，才又是德的基础，使德具有现实意义，得到体现。人员征选就是要坚持德才兼备原则。

3、用人所长原则

在甄选工作中，要克服求全责备的思想，树立主要看人的长处、优点的观念，坚持用人所长的原则。当然，在用人所长的同时也要正确对待其短处，使其在发挥所长的过程中，把短处的干扰降低到最低限度。

4、轻民主、重集中原则

企业甄选职工，特别是选拔晋升各级管理人员时要坚持民主集中原则，这样做有助于选准人才，获选人员也能对群众负责，得到群众的认同和拥护。俱乐部有其特殊性，在职工的甄选上，更多的是要看部门需求，而非单纯的民主选拔制度。

例

中体倍力的人才培训模式创新

中体倍力健身俱乐部有限公司成立于2001年9月7日，是由中体产业股份有限公司与美国倍力健身公司强强联手共同创建的体育健身俱乐部。其中，中体产业股份有限公司是目前国内专门从事体育产业的大型上市公司。而美国倍力健身公司是全美国和世界最大的健身中心商业运营商，具有40多年专业健身历史，在美国和加拿大等地共经营400多家健身中心，有着成熟的经营策略和科学的管理经验。到目前为止，中体倍力在全国已经有13家俱乐部正式运营，在北京拥有15000名会员，其中绝大部分都是中高层收入的都市白领。

虽然在面对着中国巨大的健身市场，凭借着中体公司在中国体育产业界的资深背景、雄厚的财力支持和美国倍力公司全方位的专业管理系统，中体倍力的连锁俱乐部体系不断迅速壮大，但中体倍力公司深刻的意识到以后将面临的是投资主体多样化、利益主体多元化的连锁体系。而在这个连锁体系内，健身人才培养、储备、输送成为中体倍力体系的核心能力之一。但是，面对目前迅速的发展速度和大量的人才培养需求，仅仅依靠中体倍力自身力量肯定远远不够。为此，中体倍力公司在全国高校范围内寻找合作伙伴，此次与首都体育大学的合作，将借助首都体育大学优秀的办学经验和雄厚教学实力，致力于为社会培养专业健身人才的同时打造行业内一流的培训基地，为中体倍力的发展提供了必要的人才储备，同时也促进了我国健身产业不断快速发展。双方此次合作还在于俱乐部与专业体育院校之间搭建一座桥梁，让俱乐部已经有工作经验的员工来到专业体育学府进行再培训，同时也能让体育院校的在校学生参与到健身俱乐部日常的经营管理中，为今后体育院校人才走向社会提供进一步学习、实践和就业的机会。

现代企业的竞争力的大小越来越取决于员工素质的高低，而这种与职业、工作相关的能力与素质决不会是天生就高人一等的，只能不断地在结合工作的学习和培训中获得，因而富有远见的企业都十分注重员工培训。俱乐部也不例外，在于对手争夺忠诚客户的过程中，优秀员工的作用是不可估量的，而对于员工的有效培训，恰恰可以挖掘员工的潜力，推动俱乐部员工成长和工作改进。