国外俱乐部管理实践:俱乐部管理

第一节　国外俱乐部管理模式

一、职业体育俱乐部的管理模式

职业体育俱乐部经过一百余年的发展历程，逐渐形成了既不同于业余体育俱乐部，又区别于其它产业的管理模式。职业体育俱乐部的运作是一个十分复杂的体系，涉及到众多的问题。在此仅从职业体育俱乐部的组织机制、经营运行机制、发展机制、竞争机制、约束机制等角度探讨其管理模式。

（一）以联盟为枢纽的组织机制

1、管理体系

职业体育俱乐部以向社会提供体育竞赛与表演为生存手段，依靠运动员高超的竞技水平及运动技能来吸引观众。职业体育俱乐部自诞生至今，就自下而上逐步形成了以联盟为枢纽，以竞赛活动管理为主要任务的管理体系。国外职业体育俱乐部大多数采用三级管理的管理体系，即由全国单项运动项目协会（或称联合会）、职业体育联盟（或称联赛）、职业体育俱乐部组成。它们之间是一种“伙伴关系”，既各自独立、互不干涉，又彼此依存、相互合作，以职业联盟利益最大化为前提，共同维护职业体育的正常运转。意大利的职业足球就属此种管理体系，它由意大利足球联合会、意大利全国职业足球联盟和职业足球俱乐部三部分构成。意大利足球联合会是意大利奥委会下属机构，属半官方性质，它代表奥委会全权处理意大利境内所有的足球事务，是一个职能管理部门，依法对下属机构实行领导、监督和宏观调控，但不直接参与或处理职业俱乐部的具体事务。它与职业足球既是领导与被领导的关系，又是平等的伙伴关系。在职业足球的运作中，意大利足球联合会代表国家利益，监督职业足球管理机构和职业俱乐部的各项法律实施，维护国家足球运动的整体利益。意大利职业足球管理机构有两个平行的机构：意大利全国甲乙级职业足球联盟、意大利全国丙丁级职业足球联盟。它们的主要职责是管理和协调足球俱乐部之间的事务，并负责制定有关组织机构、转会、竞赛等法规，协调各俱乐部与意大利足球联合会的关系。它代表联盟内俱乐部的整体利益，是职业足球的权力和经营机构。意大利各职业足球俱乐部是独立的经营性实体，属于民营资本，自主经营，自负盈亏。职业俱乐部必须向意大利足球联合会注册，但直接受职业足球联盟的领导。意大利足球联合会章程涉及到足球机构的管理、运作、监督和奖惩，是职业足球联盟和职业足球俱乐部的行为准则。（如图3.3.1所示）

图3.1.1　意大利职业足球的管理体系框架图

2、管理机构

在国际上，职业体育通常都设有自身的管理机构，它们属于民间性质的社团组织，具有独立的法人资格。它们的基本任务是维护各职业俱乐部的共同利益，协调彼此间的各种矛盾和关系，约束职业俱乐部的行为，促进该项目的健康发展。

职业体育的管理机构通常采用委员会的组织形式，其成员由各俱乐部业主或代表组成，并成为最高决策机构。委员会推选或聘任主席（或称总裁、总干事等）作为代表负责处理涉及俱乐部的各项事务，根据其管理职责下设若干职能部门或办事机构。下面就以比较典型的美国职业篮球大联盟（NBA）为例，来详细阐述这一问题。

NBA大联盟的管理机构通常采用委员会的形式，董事会是整个联盟的最高权力机构。它由30支球队的老板或老板指定的代表组成，每年的1月份召开一次董事大会，并采用投票制对涉及俱乐部或联盟的重大事宜做出决策。联盟的最高行政长官为总裁，NBA董事会和NBA总裁是雇佣关系，董事会拥有决定权，总裁和总部拥有最高行政权，如要做出重大决策，总部都要向董事会通报并征得董事会的同意，当总裁的决议一经董事会通过各个球队都必须无条件的执行，总裁和总部各个部门在自己职权范围内所做的决定和对各种纠纷的处理决定，球队必须执行。其下属还有一个NBA资产公司、一个NBA娱乐公司、一个NBA电视与媒体公司和WNBA联盟。在NBA的组织机构中，NBA总部下设10个部门，分别是行政管理部、内外联络部、大型活动部、财务部、法律事务部、人力资源部、球员培训部、球队服务部、篮球运营部和保安部，各个部门分工明确，各负其责。（如图3.1.2所示）

图3.1.2　NBA俱乐部的管理机构框架图

3、组织结构

职业体育俱乐部作为具有独立法人资格的经济实体有明确的组织结构，一般情况下其组织结构为：由俱乐部投资者或代表组成俱乐部董事会，俱乐部主席由董事会推选或指派，通常由出资最多的一方或由其指定代表担任。董事会聘请总经理负责俱乐部的日常事务和运作，并对董事会负责。俱乐部设有主管具体业务活动的职能部门，并对总经理负责。由于国情、项目特点、俱乐部性质与规模的不同，俱乐部的组织结构也不尽相同。下面就以NBA大联盟中的芝加哥公牛队为例，作出进一步的阐述。⁽²⁾

公牛队作为职业篮球俱乐部不属于地方政府的体育部门，而是属于一伙投资者，是投资者盈利的产业，是自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体，所以产权归属明确，责、权、利一致。它采用股份制组建而成，因此球队设立了董事会，并聘请经理负责球队日常的运营工作。股东通过投票的形式决定球队资产的转移、变更。董事会和经理负责球队的经营决策管理工作，肩负着球队发展与资产保值、增值的重任；而独立董事专为监督和保障董事会、经理遵守联盟、俱乐部所制定的规则或股东意愿开展工作；运动队的训练则由俱乐部聘请的主教练和几位专项教练负责。俱乐部内部分工细致明确，各部门分管各项事务，这些部门包括有竞赛部、经营部、财务部、推广部、行政管理部、联络部、法律服务部等，各个部门相互配合，共同为其俱乐部和球队的发展服务。（如图3.1.3所示）

图3.1.3　公牛队的组织结构框架图

（二）经营运行机制

职业体育俱乐部作为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体，要在激烈的竞争中求得生存，都特别注重俱乐部经营水平的提高。其中，俱乐部的市场收益渠道多元化和资金使用增殖化是经营运行机制的关键内容之所在。

1、市场收益渠道

由于各国职业体育俱乐部经营环境、经营水平的不同，其市场收益渠道也存在很大差异。下面就以英超联赛中的曼联俱乐部为例，来分析职业体育俱乐部市场收益渠道的构成。

2004年曼联俱乐部的收入构成：门票收入占31%、媒体转播费占26%、商务开发占20%、广告与赞助占16%、餐饮及其它占7%。（如图3.1.4所示）

图3.1.4　2004年曼联俱乐部的收入构成

①门票收入

门票收入是职业体育俱乐部经营收入的主要来源之一。欧洲足球俱乐部的门票收人一般占俱乐部总收入的20～40%，在英格兰，门票收入大多能够达到俱乐部总收入的30%，曼联俱乐部2004年的门票收入就占31%，其他赛季，有时候会占的更多。

门票收入客观地反映了观众对比赛的满意程度，是衡量俱乐部经营优劣的重要标志，因此，职业体育俱乐部都想尽一切办法提高比赛的上座率。这些措施包括，科学制定门票的价格、向球迷推出各种有折扣的套票（曼联所售票中的90%是季票）、向球迷提供服务和便利、塑造球星（如偶像级球星贝克汉姆）、提高比赛的激烈程度和观赏性……

②媒体转播费

媒体转播费是职业体育俱乐部经营收入的又一大收入来源，在一些职业体育联盟（如美国的职业体育大联盟）中，这一收入甚至成为最主要的来源。

随着电视的发展以及对职业体育的追逐，电视转播费成为国外职业体育俱乐部举足轻重的财源之一。1992年，英超从电视中获得的利益由此前的每年500万英镑上升到1500万英镑，此后每续签一次合同，电视转播费也就成倍增长。根据2002年开始执行的新合同，英超每年从天空电视台获得的转播费高达3亿多英镑，每个俱乐部获得的电视转播费高达2000万英镑。2004年曼联的媒体转播费就占到26%。

此外，各职业体育管理机构将各俱乐部电视转播权捆绑起来整体出售，加强了俱乐部与电视机构的竞价能力。在这方面表现突出的是美国的职业体育大联盟，其中尤为突出的是NBA。

③广告与赞助

广告与赞助收入也是职业体育俱乐部一项重要的收入来源，对于扩大俱乐部的影响，开展俱乐部营销，平衡俱乐部收支平衡具有极其重要的作用。俱乐部的广告赞助主要有球员运动服广告、场地广告、出让冠名权及其它广告赞助。曼联历史上最值得称道的两个广告赞助合同就是：一是与耐克签下的为期10年，价值3亿英镑的赞助合同；二是1999年与恩宝签下的为期6年，价值0.95亿英镑的球衣广告合同。

④商务开发

商务开发主要涉及俱乐部标志物的转让使用费、俱乐部标志产品、俱乐部延伸产品、球迷会员费等体育竞赛相关产品的开发与利用。国外俱乐部都很重视以体育竞赛产品为中心来进行商务开发，以便扩大俱乐部的经济来源。像曼联，它在这方面的收入就占到20%左右，他们出售有俱乐部标志的服装、运动用品、饮料、糖果、食品、纪念品等商品。

国际职业体育俱乐部向来注重商务开发，它们把此作为俱乐部经营水平的体现，提高俱乐部的“造血”功能，创造稳定的收入来源。

除去以上四项收入来源外，俱乐部在球员转会上也可以得到一部分收入，这既可能是战术的需要，又可以平衡俱乐部的工资支出。有些俱乐部（像荷兰的阿贾克斯）就是以培养新星，通过出售球星获得收入，运转球队的。

2、资金使用

职业体育俱乐部作为独立的经济实体，在俱乐部资金的使用上，基本原则是依据球队的运营收益，在满足日常开支的情况下，争取剩余资金去开拓更有活力的发展空间。俱乐部资金的支出主要包括：商务活动支出、训练竞赛活动支出、行政管理与场地设施、补贴转会球员的预留费及俱乐部人员的工资、奖金、保险和其他福利，其中最后一项是俱乐部最大的支出，约占总支出的一半以上。例如，NBA球员工资支出约占球队市场营销毛收入的50%左右。2005年的新劳资合同明确规定，未来6年，NBA将保证球员得到联盟篮球事业收入的57%，以NBA2005年总的篮球事业收入30亿美元计算，这意味球员将拿到17.1亿美元，而NBA联盟方面和各俱乐部坐享剩下的43%，约12.9亿。

（三）社会发展机制

职业体育俱乐部的发展需要两大基本条件的支撑，即资金条件和人才条件。俱乐部只有保证资金的投入 ，才能得以生存、发展；俱乐部只有保证高水平后备人才和专业体育管理人员的补充和供给，才能得以长足发展。而这两方面又有赖于社会需求和社会支持，尤其是球迷对俱乐部的关爱和忠诚，可以说球迷是俱乐部最大的资产。因此，只有建立以球迷为核心的社会基础广阔的发展机制，职业体育俱乐部才能得以生存并获得长足的发展。让我们来看一下曼联在这方面的表现。

曼联的球迷遍及世界各地，曼联在英国和爱尔兰拥有1100万球迷，斯堪的纳维亚半岛为340万，其他西欧国家为960万，北美大约为420万，澳洲为400万，非洲也是400万。不过，曼联最庞大的球迷队伍还是在亚洲，在这里曼联拥有将近1700万的球迷，已经远远超过了英国本土。（见图3.1.5）另外，曼联还拥有15.1万名会员，他们每年为俱乐部带来250万英镑的收入。在门票和俱乐部商品销售的过程中，曼联建立了一个数据库，其中搜集了70万球迷的数据资料。

图3.1.5　曼联俱乐部的球迷分布图（单位：万）

（四）联盟的约束机制

联盟的约束机制就是为了规范各职业体育俱乐部的行为，协调各俱乐部之间的矛盾，平衡俱乐部之间的实力，进而增加比赛的不确定性，保障联盟的整体利益最大化。在这一方面做的最突出的是美国的NBA职业联盟，表现在：

1、通过球员合同和交易控制的权利，限制球队间对球员的无序竞争，避免球队间为争取球员而进行无序竞价。联盟特别控制天才运动员的分配以使双方势均力敌，确保比赛精彩，结果充满悬念，以保证比赛结果具有不确定性来吸引球迷。

2、统一行动接纳或拒绝新的球队，控制球队的数量和分布，保护俱乐部专属区域内的优势地位来减少俱乐部间的竞争，保护俱乐部的即得利益。

3、控制全国性电视转播权，把俱乐部的电视转播权捆绑起来集体与媒体公司谈判交易，这增强了俱乐部的谈判势力，能保护俱乐部的利益。

4、规定球员最高工资，实行球员工资封顶，征收工资“奢侈税” 。这一方面避免了俱乐部整体工资水平上涨过快，更主要是避免一些财大气粗的俱乐部疯狂囤积球星，使联盟各球队的实力维持相对的平衡，提高比赛的竞争性。

5、联盟收益分享，表现为为竞赛水平高、经济实力强的俱乐部补贴、扶持弱小的俱乐部，保持经济实力上的平衡以实现竞赛实力的平衡。

二、休闲俱乐部的管理模式

休闲俱乐部，是面向大众开展各种运动、娱乐休闲活动的社会组织，也是国外大众休闲最主要的基层组织，一种高级的大众休闲组织形式。随着现代社会的发展，越来越多的人加入休闲俱乐部，进行各种休闲活动，并将其作为社交活动的一部分，以满足现代社会人们的心理需求。因此，作为能满足各种人群的不同需要的各类休闲俱乐部，以迅猛的态势发展起来。

（一）组织结构

1、委员会型

考察俱乐部的内部组织结构，大部分的俱乐部是以委员会的形式进行管理的。一个正规化的休闲俱乐部的内部组织结构，一般可以分为以下几部分。（如图3.1.6所示）

图3.1.6　委员会型休闲俱乐部的组织结构框架图

从图3.1.6可见，俱乐部的结构健全，分工细致，是一种系统化程度较高的组织形式。同时由于俱乐部这种组织形式本身就有自发、自主的特征，因此在西方大部分俱乐部发达的国家中，都采用了民主化的管理方式，特别是对那些志愿形成的非营利的俱乐部来讲，会员们可以自己选举俱乐部的管理者，自己讨论制定规章制度，俱乐部的各种活动都要向会员公开，包括俱乐部的财务状况。

2、公司型

休闲俱乐部发展到现代已经成为了盈利性的独立经济实体，因此，俱乐部一般采用更有效的现代公司型的组织结构。一提到公司，通常会想到股份制的形式。公司型的组织结构通常可以描述为：由俱乐部投资者组成俱乐部董事会，俱乐部董事长由董事会推选或指派，通常由出资最多的一方或由其指定代表担任。通常也会设有监事会或独立董事来监督董事会及董事长的工作。董事会聘请总经理负责俱乐部的日常事务和运作，并对董事会负责。根据俱乐部规模、业务特点等的不同，总经理下面还可能会设有分管副总经理。俱乐部设有主管具体业务活动的职能部门，并对总经理负责。其中，会员管理对俱乐部具有举足轻重的作用，只有提高全面的会员服务质量，吸纳更为广泛的会员，俱乐部才能做到盈利、长足发展。图3.1.7展示了一个简单的公司型休闲俱乐部的组织结构。

图3.1.7　公司型休闲俱乐部的组织结构框架图

从图3.1.7可见，公司型的组织结构在组织运行的有效性、权力监督、激发员工活力、广泛融金等方面更符合作为独立经济实体的现代休闲俱乐部。

这里都涉及到俱乐部会员的问题，下面就阐述俱乐部的会员管理。

（二）会员管理

休闲俱乐部一般都实行会员制的管理体制，其营业对象主要是加入本俱乐部的会员。据调查，休闲俱乐部的经营形式 66.7%采用会员制，会员制与临时顾客相结合的占 21.5%，完全临时顾客的只占 11.8%。（如图3.1.8所示）

图3.1.8　休闲俱乐部的经营形式分布图

1、资格限制

各种各样的休闲俱乐部往往对加入俱乐部的人员施加一定的限制条件，如年龄、性别、身体条件、支付能力等，这是由俱乐部提供服务的特殊性决定的。目前，世界上已有各种规模的游艇俱乐部数百家。它的组织形式一般采用会员制，要成为游艇俱乐部的会员，其身份、地位都须经严格审查。会员主要包括：银行家、股票家等资产拥有者；企业拥有者；贸易公司、国际大商号等商务拥有者；政界、军界巨子和社会名流等。会员有名誉会员、公司会员(法人会员)、个人会员之分，除名誉会员外，公司和个人会员都须交会员费。

然而，也有例外，有些休闲俱乐部对会员没有特殊的限制。例如，曼哈顿西区的网球俱乐部（WSTC）严格遵守权利平等的原则，会员不受年龄、性别、种族、宗教信仰、性别倾向、民族出身或残疾等的限制。

2、会员申请程序

休闲俱乐部在会员申请程序上是各异的。一般情况下，在会员入会办法和章程上都有具体详细的说明。在符合俱乐部会员资格的基础上，通过一定的程序就可以申请加入俱乐部。例如，要申请加入曼哈顿西区的网球俱乐部（WSTC），只要在符合俱乐部会员章程下，就可以在每月两次的茶会上申请。这里涉及到下面要讲的会员费用问题。

3、会员费用

不同的休闲俱乐部，会员的费用是各不相同的，这与休闲俱乐部提供的服务相关。一般情况下，在会员入会办法和章程中，根据申请人的年龄，会员的类型，享受服务的档次等收取不同的费用。例如，要参加地中海俱乐部⁽³⁾ 的行程必须是会员，通常的入会费标准折合人民币约在250元左右，必须缴纳会费，因为其包含保险费，与会员权益有关。会员有效期是一年，会员续会费为人民币170元左右。

4、会员服务

为会员提供全面服务，培养会员忠诚度，是一个休闲俱乐部顺利经营的保证。

曼哈顿西区的网球俱乐部（WSTC）为自己的会员提供全面而周到的服务，根据顾客需要，不断健全俱乐部会所的设施，开发新的项目，让会员有宾至如归的归属感，培养顾客的忠诚度。

俱乐部每年为会员提供的各种有趣活动：

◇ 观看日落、举办私人宴会、个人生日派对、主办婚礼、社交活动、假日休闲庆祝活动，有时还为会员提供旅游机会。

◇ 播放优秀运动员在网球比赛中的经典片段。

◇ 在一些重要节日里，举办特殊的庆祝会：为纪念日举办的充满乐趣的BBQ，像劳动节；为情人节、复活节、母亲节、父亲节、感恩节和新年前夕而准备的晚宴，以及为一些社会性的节日比如品酒节而设的特殊晚宴等。

◇ 为孩子们提供各种娱乐活动，每周为他们举行一次野营活动，并为3-8岁的孩子提供网球运动。

◇ 为会员提供健身房，健身房内健身设施齐备，会员可以在打球以外的时

5、一个原则——自愿性

是否加入休闲俱乐部，完全建立在自愿的基础上，目的是为了个人的健康和快乐，而非外界强迫所致。这是俱乐部会员管理中一项很重要的原则，这也体现了休闲俱乐部向会员出售“休闲”、“体验”的服务宗旨。

（三）经营运行机制

1、传统休闲俱乐部的经营运行机制

在国外传统的休闲俱乐部中，大部分是由会员或志愿人员业余或是义务为俱乐部工作，有特殊专长的会员作为指导员来辅导大家进行体育活动，俱乐部的各项活动以社区为依托来展开，很多公益性俱乐部的活动场地及设施也是由社区学校或政府免费提供。

①市场收益渠道

俱乐部的收入来源的社会化就成为其突出的一个特点。许多休闲俱乐部除了开展休闲活动外，还开设酒吧、商店和各种娱乐项目，有的俱乐部还有下设的公司，俱乐部尽最大可能来拓宽资金筹集渠道。其主要收入来源包括：1)会员费(包括入会费)；2)酒吧收入(包括酒类、各种快餐等)；3)举办游戏、录像、赌博等娱乐活动的收入；4)举办比赛的收益；5)出售包括饮料、食品、运动服装、设备及一些带有俱乐部标志的商品的收入；6)出租俱乐部设备、房屋的租金；7)地方政府的贷款、赞助、税收补贴等形式的补助；8)来自会员或外部组织的捐赠；9)广告收入；10)债券(有的俱乐部可以发行)；11)通过各种社会渠道和会员关系获得的商业赞助；12)俱乐部在其他领域投资的投资收益；13)举办一些社会活动的收入(包括杂货拍卖、举办趣味体育日等)。（如图3.1.9所示）由此可见，传统的休闲俱乐部已不仅只是一个为人们提供体育服务的场所，而发展为一种社会的经营体系，它是在发挥自身经营能力的基础上，充分挖掘着社会各种资金来源渠道。

图3.1.9　传统休闲俱乐部的收入渠道射线图

②资金使用

传统休闲俱乐部在资金使用上，坚持财务收支平衡的原则，尽最大可能把资金投入到会员服务上去。俱乐部主要的资金支出包括：开展休闲娱乐活动及社会活动的费用；工作人员的工资、福利等支出；场所、设备维护费用；其他会员服务支出等，其中第一项的支出占多数。

2、现代休闲俱乐部的经营运行机制

现代休闲俱乐部在继承了传统休闲俱乐部服务的休闲性、娱乐性的基础上，也在扩展自身的经营范围，凸现出休闲俱乐部经营的商业性、盈利性。它们一般以公司的形式建立组织结构，具有盈利导向性。其市场收入渠道宽广，资金使用有序。

①市场收益渠道

现代休闲俱乐部在盈利导向下，以会员服务为核心，扩大经营范围，因此，其收入来源也具有广阔的社会性。它包括了以上所阐述的传统休闲俱乐部的收入来源，在此不再做详细的说明。下面我们还以曼哈顿西区网球俱乐部（WSTC）的具体实例来谈现代休闲俱乐部的市场收益。

WSTC俱乐部费用来源以会费为主，其他为辅。俱乐部经营项目种类较多，其收费包括：出售各种大型的网球锦标赛、公开赛，木地网球的公开赛、夜间赛等门票；举办音乐会，华尔兹舞会费用；游泳池的使用费；各项课程的培训费；娱乐设施的使用费；餐饮费；WSTC的世纪基金；草场费；室内网球费；木地网球费以及客人的接待费等。其具体的收费标准如表3.1.1所示。

表3.1.1　WSTC的收费标准一览表

一些重要的收入来源及其他的收入来源说明如下：

● 门票费

俱乐部每年举办大量的网球公开赛，锦标赛，冠军赛等，这些赛事的举办，吸引了大量的球迷的观看和参加，门票销售紧俏，收入也是大幅度增加。因此门票费是一个主要的收入来源。

● 音乐会的门票

对WSTC来说，音乐会是一个神话，尤其是华尔兹音乐舞会，能够吸引众多的会员及非会员的参与，因为音乐会能够请到大量的知名音乐人和舞蹈家，这无形中增加了音乐会的吸引力，同时也增加了俱乐部的收入。

● 赞助费

WSTC受到大量公司企业的赞助和支持，有大量的赞助商，像Jacob＆Co.，CD101.9， Panasonic， the Verve Music Group等一直是WSTC和USTA各项活动的赞助者，此外，American Airlines，Doriet Tennis Apparel， NewSun Health Drink， Tennisweek.com， Queens Ledger Newspapers， Marriott Fairway Villas at Seaview， Orange V Vodka， Arizona Beverages， Pernod Ricard USA， Health Gain和 TMK Sports＆Entertainment，LLC等也是俱乐部的赞助者。(www.xing528.com)

● 游泳费

为满足会员需要，俱乐部常建有小型的综合游泳池。此外，为方便会员，还配备了相应的教练员进行授课，并收取一定的费用。

集体课程：会员$40.00(for each 4-week session)；非会员$56.00。

私人课程: 会员$35.00 (for each ½ hour session)；非会员$40.00。

②资金使用

现代休闲俱乐部具有传统休闲俱乐部的资金流向，以财务收支平衡，并能为俱乐部开拓发展空间留有充裕的资金为原则，以会员服务为核心，规划俱乐部自身的资金使用方案。俱乐部主要的资金支出包括：开展休闲娱乐活动及社会活动的费用；股东分红；工作人员的工资、福利等支出；场所、设备维护费用；其他会员服务支出等。相较于传统休闲俱乐部，现代休闲俱乐部在资金支出上，更注重于俱乐部长足的发展，员工的工资、福利等支出的比重有很大程度的增加，并且资金支出增加了股东分红。

比如，先前讲的曼哈顿西区网球俱乐部（WSTC），其经费主要用于举行大型的公开赛或锦标赛等比赛。比赛结束时为获胜者颁发奖金，奖品等都需要大量的资金。此外，经费还用于进行设备更新，引进设施，以及进行相关项目的开发和基础设施的建设等。

（四）商业性休闲俱乐部发展的一个重要模式——连锁化经营

扩张分为纵向扩张和横向扩张，这成为一家企业实现竞争力提升，扩大市场份额面临的两种选择，纵向扩张有助于降低交易成本，而横向扩张有助于实现规模经济，开拓市场份额。对于休闲俱乐部来说，销售链条短，纵向扩张技术难度大，资金要求高，而横向扩张可以充分发挥品牌及人力资源优势，又有利于品牌建设，扩大市场份额，实现规模经济。因此，采取横向扩张，开展集团化、连锁化经营，成为休闲俱乐部发展壮大的一个重要模式。

俱乐部企业成立俱乐部连锁组织或管理集团，俱乐部会员可以在所有连锁俱乐部享受服务，这样就扩大了会员享受服务的范围，增加了会员的利益，从而增加了俱乐部的吸引力。

据统计，当今美国排名前25位的商业性运动休闲俱乐部都开展连锁化经营，其中排名前5位的企业每家都有 250家以上的分支企业，最大的一家美国俱乐部系统（ACS）有661个分支企业。

让我们来看一下世界知名健身俱乐部的连锁之路。

祖籍英国的健乐菲力斯第一健身俱乐部（FITNESS FIRST CLUB）是目前欧洲最大的健身俱乐部控股公司——FITNESS FIRST PLC.投资建立的。对于采取护照会籍制度的健身俱乐部来说，连锁俱乐部数量越多，范围越广，会员旅行时选择的自由度和享受服务的方便度就越大。健乐菲力斯考虑到这一点，选择了横向连锁扩张的发展模式。1996年成立俱乐部上市公司是健乐菲力斯横向扩张中一个非常重要的转折点，上市使俱乐部拥有了更强的筹资能力，为它实现超速连锁扩张提供了强大的经济支持，从1993年的第一家俱乐部到1996年的六家俱乐部再到2005年的450家俱乐部。经过短短十几年的时间， FITNESS FIRST PLC.就在全球全资拥有超过450家同名连锁健身俱乐部，遍及欧洲大陆、亚洲、澳大利亚，英国等十五个国家。其中，英国有166家，欧洲大陆有173家，澳大利亚有41家，亚洲有45家。公司在中国大陆直接投资建立的首家俱乐部于2001 年11月在上海开业，它在香港也拥有七家健身俱乐部。到目前为止，健乐菲力斯约有120万会员。健乐菲力斯通过连锁占领了世界范围内的市场，使它的健身之门不仅向欧洲敞开，也渐渐向世界敞开，使其获得了更高的知名度和更广阔的发展空间。遍及全球的连锁俱乐部经营及护照会籍制度的实施，使健乐逐渐成为健身者名副其实的国际家园。

在俱乐部经营中不仅要扩大服务的范围，还要增加服务的内容，也就是增加了会员的利益。例如，由美国俱乐部管理集团与中信房地产公司通过合作方式建立起来的北京京城俱乐部，不断扩展服务领城，增加会员利益。它主要向会员提供商务会议，餐饮和健身娱乐等服务，但由于地处市中心，场地比较狭小，很多健身娱乐活动不便开展，如网球，高尔夫球项目，而这些项目又是高档俱乐部不可缺少的，因此俱乐部与朝阳网球俱乐部和京郊数家国际高尔夫球场建立了合作关系。俱乐部不仅在这些行业建立了广泛的合作关系，而且还在其他领域扩展服务，如俱乐部与会员制的和睦家医院建立了合作关系，俱乐部的会员在和睦家医院看病可以享受如医院自己会员一样的服务并享受价格土的特别优惠。

总之，采取连锁方式扩大了俱乐部的服务范围和服务项目，提高了俱乐部竞争力和盈利能力，是增加俱乐部对会员的价值，吸引顾客加入俱乐部，或保持俱乐部会员的一个重要手段。

休闲俱乐部发展到现代越来越具有商业性色彩，接下来我们将引入到商业俱乐部，对其管理模式进行详细的分析。

三、商业俱乐部的管理模式

商业俱乐部存在很难的界定问题，它与其他类型的俱乐部在划分上存在着交叉。比如，休闲俱乐部中的商业性运动休闲俱乐部就可以划分到商业俱乐部中。因此，很难归结出商业俱乐部的一般管理模式。

在本部分对商业俱乐部的管理模式的分析中，将以典型的健身俱乐部来分析运动型商业俱乐部，以汽车俱乐部来分析商务型商业俱乐部。

（一）运动型商业俱乐部的管理模式

运动型商业俱乐部是以提供体育休闲娱乐服务为载体，进行商业化运作的现代新型俱乐部，与前面分析的商业性运动休闲俱乐部存在很大的相似性。

1、组织结构

运动型商业俱乐部作为盈利性的独立经济实体，一般采用现代企业的公司型组织结构。这种类型的组织结构通常为：由俱乐部投资者组成俱乐部董事会，俱乐部董事长由董事会推选或指派。通常也会设有监事会或独立董事来监督董事会及董事长的工作。董事会聘请总经理负责俱乐部的日常事务和运作，并对董事会负责。根据俱乐部规模、业务特点等的不同，总经理下面还可能会设有分管副总经理。俱乐部设有主管具体业务活动的职能部门，并对总经理负责。

下面就以现代发展迅猛的健身俱乐部的一个简单的组织结构来具体描述这一类型的俱乐部。（如图3.1.10所示）

图3.1.10　健身俱乐部组织结构框架图

2、会员管理

在休闲俱乐部这一部分中，对会员管理已经有详尽的阐述，鉴于运动型商业俱乐部的会员管理与之有很大的相似之处，本部分只做简要的说明。

①资格限制

对俱乐部会员资格是否有限制，这要由俱乐部所提供服务的特殊性、俱乐部的经营理念、发展战略等所决定的。一般情况下，运动型商业俱乐部会对加入俱乐部的人员施加一定的限制条件，如年龄、性别、身体条件、支付能力等。比如在这里我们所讲的健身俱乐部，由于其健身运动的特殊性，对会员的年龄、身体条件、支付能力就有一定的限制。然而，对一些大众性的运动型商业俱乐部、倡导平等理念的俱乐部，其对会员没有特殊的限制。比如，美国俄和俄州辛辛那提市的女王城网球健身俱乐部（Queen City Racquet and Fitness Club）对它的会员没有明确的特殊限制，可能在运动性质、会费等方面对会员申请人的加入形成了无形的壁垒。

②会员申请程序

运动型商业俱乐部不同，会员申请程序也不同。一般情况下，在会员入会办法和章程上都有具体详细的说明。在符合俱乐部会员资格的基础上，通过一定的程序就可以申请加入俱乐部。加入女王城网球健身俱乐部的申请人只要赞同俱乐部章程，在线填写一份申请表，通过俱乐部的审核，确定会员类型，再交纳相应会员类型的会费就可以成为俱乐部的会员。

此外，在国外一些发展成熟的运动型商业俱乐部尤其是健身俱乐部十分注重会员的体验，把其入会流程作为其体验、展示、营销的平台。从下面某国外健身俱乐部的入会流程可窥一斑。

A. 电话预约，网上申请，联系本俱乐部会籍顾问。

B. 预约来俱乐部参观。

C. 前台填写《来宾资料卡》。

D. 根据来宾具体情况，由俱乐部会籍顾问带领参观与讲解。

E. 利用《健身投资计划表》与会籍顾问确认健身计划表。

F. 填写《会员申请表》。

G. 凭会籍顾填写的消费凭单在前台收银交纳入会费及会籍费。

H. 到制卡处拍照，录入您的基本资料。

I. 取会员卡，会员确认函，交纳领卡押金。

J. 领取《会员手册》。

③会员费用

运动型商业俱乐部不同，会员的费用也各不相同，这与运动型商业俱乐部提供的服务相关。一般情况下，在俱乐部会员管理制度中，会根据申请人的年龄，会员的类型，享受服务的档次等收取不同的费用。还是以女王城网球健身俱乐部为例，该俱乐部就是按照会员类别的不同按月交纳会员费用，并在同一会员类别中设立不同的会费标准，每一会费标准对应不同额度的启动费。值得指出的是，该俱乐部通过称为 CHECKFREE的计划来收取会员费用和其他费用，会员不再以信用卡或现金的形式交纳会费及其在俱乐部的消费，这种支付方式既方便又安全，会员只需在账单上签字即可。这给会员带来了极大的服务附加值。下面的表3.1.2就给出了该俱乐部的会费标准（注：此会费为2006年5月1日的标准）。

表3.1.2　女王城网球健身俱乐部会费标准一览表

注：启动费为一次性费用，会员退会返回。

④会员服务

全面而周到的会员服务，高度忠诚的会员，是一个会员制俱乐部经营发展的根基。运动型商业俱乐部同样注重建立健全的会员管理制度，根据顾客需要，不断健全俱乐部会所的设施，开发新的项目，完善会员服务，让会员有宾至如归的归属感，培养会员的忠诚度。在女王城网球健身俱乐部，俱乐部赋予会员多样的优惠：室外网球免费，短网拍墙球、壁球、wallyball免费，球机免费，Spinning、瑜珈、有氧运动和Pilates课程免费。同时，俱乐部非常注重提升会员的价值体验，比如以上提到的 CHECKFREE计划的推行就给会员带来了超值的价值体验。

⑤一个重要工具——信息反馈系统

提高会员服务质量，培养会员的种程度，很重要的一方面就是加强俱乐部同会员之间的沟通。因此，俱乐部应该以积极主动的态度，充分了解会员意见和反映，向会员介绍各种自办活动并邀请会员参加，加强俱乐部与会员之间的互动。为达到这样的效果，建立信息反馈系统就成了会员管理中最好的沟通的工具。

在信息反馈系统中，一个非常重要的方面就是沟通方式问题。沟通方式的多样、有效，有助于信息反馈系统在会员管理中充分发挥其应有的作用。在信息反馈系统中会采用哪些沟通方式呢？图3.1.11将给出。

图3.1.11　俱乐部与会员的沟通方式

那么，这样一个信息反馈系统主要解决会员管理中的哪些服务项目呢？我们以图3.1.12来描述。

图3.1.12　信息反馈系统解决的服务项目

总之，在会员管理中做好俱乐部会员的信息反馈管理，以各种有效的沟通形式，达成俱乐部与会员之间的双向信息联系，以提高服务质量，提高会员的满意度，提高会员对俱乐部的忠诚度。

3、经营运行机制

运动型商业俱乐部作为以提供体育休闲娱乐服务为载体，进行商业化运作的现代新型俱乐部，属于盈利性的独立经济主体。其经营运行遵循的是现代企业的机制，在以提供运动休闲服务为服务核心的基础上，进行相关多元化经营，因此，其市场收益渠道同样是多元的，资金使用同样是有序的。

①市场收益渠道

运动型商业俱乐部作为盈利性的经济实体，以会员服务为核心，开展相关多元化经营，因此，其收入来源也是多渠道的。

通常其收入来源可归结为：会员费；举办比赛、娱乐活动及社会活动的收益；酒店、会所及餐饮方面的经营收入；出售运动服装、设备及一些带有俱乐部标志的商品的收入；出租俱乐部会所、设备的租金；商业赞助；场地广告收入；俱乐部在其他领域投资的投资收益……

接下来我们以美国Forest View Racquet and Fitness Club 2004～2005年度的收入来源为实例来说明运动型商业俱乐部的收入来源情况。以图3.1.13来反映。

图3.1.13　Forest View Racquet and Fitness Club收入来源

②资金使用

在资金使用上，运动型商业俱乐部以盈利为目的，以财务收支平衡为原则，以会员服务为核心，着眼于为俱乐部长远发展提供充裕的资金，来规划俱乐部自身的资金使用方案。俱乐部主要的资金支出包括：举办比赛、运动休闲娱乐活动及社会活动的费用；股东分红；员工的工资、福利、保险等支出；场所、设备维护费用；会员管理支出；其他会员服务支出等。

（二）商务型商业俱乐部的管理模式

商务型商业俱乐部作为提供纯粹商务性服务的俱乐部，与运动型商业俱乐部区别开来。这种类型的俱乐部以提供各种服务为载体，开展营利性的经营活动，因此，可以把其看成一种服务型的现代企业（虽然其比一般的服务型企业负有更多的社会责任）。下面通过对全德汽车俱乐部⁽⁴⁾ 实例的引用可以看出商务型商业俱乐部的这一特性。

1、组织结构

类似于服务型现代企业的商务型商业俱乐部通常采取现代企业的组织结构，一般的组织结构形式为公司型（在前文中已有多次论述，在此不再说明）。

商务型商业俱乐部的服务类型不同、规模不同、历史沿革不同、发展战略不同，其组织结构存在着一定的差异性和特殊性。在此引用全德汽车俱乐部的组织结构来对这一类型的俱乐部作以具体化的分析。

全德汽车俱乐部共设立有18个地区性汽车俱乐部，负责ADAC各项服务业务在各个地区的开展，会员管理与发展，负责救援业务的协调。在18个地方性俱乐部下设有179个次级的办事处，负责全国范围内的全方位服务。在全国范围内设立8个呼叫中心，以便俱乐部能及时得到求救信息，及时有效地进行救助。俱乐部的最高领导机构是每年召开的会员代表大会，由各个地区俱乐部根据其会员人数在会员总数中所占的比例，分派相应名额的代表参加会员代表大会。会员代表大会选举出一个8人主席团，由8人主席团负责俱乐部发展战略及规划，其职责就相当于董事会。俱乐部主席由会员代表大会推举，经8人主席团审议通过，负责平时的俱乐部管理运作。（如图3.1.14所示）

图3.1.14　全德汽车俱乐部的组织结构框架图

2、会员管理

对商务型商业俱乐部来说，会员管理对俱乐部的经营、拓展具有重要的作用。只有拓宽俱乐部的会员服务层面，进行全面而周到的会员服务，俱乐部在竞争中才具有优势，才能巩固盈利的基础。

①资格限制

俱乐部所提供服务的特殊性、俱乐部的经营理念、发展战略等决定了对俱乐部会员资格是否有限制以及有什么样的限制。一般情况下，商务型商业俱乐部对俱乐部会员资格有较少的限制条件，只是在诸如年龄、成员身份（会员是否是俱乐部所提供服务的业内人士/有的俱乐部无此限制）、支付能力等方面作出一定的限制。比如，澳大利亚悉尼的美洲人俱乐部（The American Club）在它的会员资格中规定，只要是年满21周岁的任何国籍的任何人都可以申请加入俱乐部。

②会员申请程序

会员申请程序因商务型俱乐部的差异而不同。一般情况下，在会员入会办法和章程上都有具体详细的说明。在符合俱乐部会员资格的基础上，通过一定的程序就可以申请加入俱乐部。美洲人俱乐部（The American Club）在它的会员章程中详细规定会员申请程序：会员申请人填写完整的申请表（附上大纲）送交俱乐部秘书处，然后被邀请同俱乐部委员会成员面谈，在面谈的4小时内即可知道是否被接收，通过俱乐部的审核后会员按照会员类别交纳相应的会费和订金即可成为该俱乐部的会员。当然，会员必须遵守俱乐部的规章制度。

③会员费用

会员的费用在商务型俱乐部之间及其内部存在着很大的不同。在俱乐部之间，服务的差异带来了会员费用的差异；在俱乐部会员管理制度中，会根据申请人的年龄，会员的类型，享受服务的档次等收取不同的费用。美洲人俱乐部（The American Club）将会员分成普通会员、公司会员、青年会员和附属会员四种类型，其会费标准也各不相同。（如表3.1.3所示）

表3.1.3　The American Club的会员费用标准一览表

④会员服务

会员作为会员制俱乐部的衣食父母，全面而周到的会员服务，对商务型商业俱乐部具有极其重要的作用。因此，俱乐部应建立健全会员管理制度，根据会员需要，不断健全俱乐部会所的设施，开发新的项目，完善会员服务，培养会员的忠诚度。美洲人俱乐部（The American Club）依据会员年龄层、经济承受能力和服务需求的不同划分出了四种会员类型，做到了对不同的年龄层在经济可承受范围内提供所需的服务。俱乐部为会员特殊的商业会谈，会员可以同澳大利亚的商业领袖交谈；优雅的就餐环境还可以为会员提供私人的、个性化的餐饮服务；俱乐部还为会员提供多种多样的社会活动，既可以扩展会员人脉又为会员提供高档的休闲娱乐；现代、快捷、设施完备的商务中心能够更好地满足会员的商务需要；贴心的预订服务使会员更加舒心；与澳大利亚及世界其他地区多达295家类似俱乐部建立互惠合作关系，使会员走到哪里都能享受到放心、舒心的服务，让会员体验到俱乐部服务超值的一面。值得一提的是，在美洲人俱乐部中，除附属会员外，其他会员还享有俱乐部事务的投票权，这使会员感觉到俱乐部家的温暖。

3、经营运行机制

商务型商业俱乐部作为提供纯粹商务性服务，进行商业化运作的现代新型俱乐部，属于盈利性的独立经济主体。其经营运行遵循的是现代企业的机制，在提供俱乐部核心服务的基础上，扩展服务内涵，进行相关多元化经营，因此，其市场收益渠道同样是多元的，资金使用同样是有序的。

①市场收益渠道

商务型商业俱乐部作为盈利性的经济实体，以会员的商务服务为核心，开展相关多元化经营，因此，其收入渠道是广阔的。通常其收入来源可归结为：会员费；举办娱乐活动及社会活动的收益；扩展服务的收费；出租俱乐部场所、设备的租金；商业赞助；政府的补贴；俱乐部在其他领域投资的投资收益……例如，ADAC就是以会员费为主要的收入来源，截至2004年底，该俱乐部会员总人数首次超过1500万，会费收入则高达约5.2亿欧元。俱乐部在汽车培训、汽车租赁、会员购车检测上也有收入。自上世纪70年代开发出金融服务（信用卡和保险）以来，金融服务就成了俱乐部主要的盈利点并称为俱乐部未来发展的方向。比如，提供的交通法律保险，这项服务的费用为250欧元。俱乐部在信用卡、储蓄和个人理财中也获得了很高的收入。

②资金使用

在资金使用上，商务型商业俱乐部同样是以盈利为目的，以财务收支平衡为原则，以会员服务为核心，着眼于为俱乐部长远发展提供充裕的资金，来规划俱乐部自身的资金使用方案。此类型俱乐部主要的资金支出可归结为：举办娱乐活动及社会活动的费用；股东分红；员工的工资、福利、保险等支出；场所、设备维护费用；信息采集费用；会员管理支出；其他会员服务支出等。比如，ADAC在扩展自身的收入渠道的同时，也在增加着自身的资金支出项目。即，每一笔收入意味着每一笔支出。如俱乐部的汽车救助，特别是直升机医疗救助、新车检测、大范围的道路信息采集等服务都需要很大的成本支出。

（三）商业俱乐部发展的一个运营模式——电子商务化

随着电子技术和因特网的发展，信息技术作为工具被引入到商贸活动中，产生了电子商务。现代生活中，随着人们工作压力、时间压力的增大，以及网络的普及，人们越来越多地考虑通过电子商务的方式进行商业俱乐部服务的消费。对此，我们要把握住时代的潮流，将商业俱乐部的运营和电子商务结合起来，充分运用信息时代的各种便利工具为俱乐部的发展提供有利条件。

按照目前的具体情况分析，电子商务与商业俱乐部的结合应用可提供网上交易和管理等全过程的服务，它具有广告宣传、咨询洽谈、网上支付、电子帐户、服务传递、意见征询六方面的功能。

1、广告宣传

商业俱乐部可凭借电子商务的网页浏览功能，在Internet上发播各类信息。消费者可借助网上的检索工具迅速地找到所需信息，而俱乐部可利用网上主页和电子邮件在全球范围内作广告宣传。与以往的各类广告相比，网上的广告成本最为低廉，而给顾客的信息量却最为丰富。

2、咨询洽谈

电子商务可借助非实时的电子邮件(E-mail)、新闻组(News Group)和实时的讨论组(Chat)来了解市场和商品信息、洽谈交易事务，如有进一步的需求，还可用网上的白板会议(Whiteboard Conference)来交流即时的图形信息。网上的咨询和洽谈能超越人们面对面洽谈的限制、提供多种方便的异地交谈形式。这一点，特别为俱乐部的连锁经营提供了有力的通信技术支持。

3、网上支付

电子商务要成为一个完整的过程，网上支付是重要的环节。消费者和俱乐部之间可采用信用卡帐号进行支付。在网上直接采用电子支付手段可节省交易成本。但是，网上支付需要更为可靠的信息传输，安全性控制以防止欺骗、窃听、冒用等非法行为。

4、电子帐户

网上支付必须要有电子金融来支持，即银行或信用卡公司及保险公司等金融单位要为金融服务提供网上操作的服务，而电子帐户管理是其基本的组成部分。信用卡号或银行帐号都是电子帐户的一种标志，而其可信度需配以必要技术措施来保证。

5、服务传递

俱乐部应将已付款的消费者购买的商品尽快地配送到他们手中，电子邮件将能在网络中进行物流的调配。而最适合在网上直接传递的产品是信息产品，如俱乐部服务项目的相关知识（安全知识、相关法律知识、常识等）、俱乐部活动信息等。这将为消费者提供更好的服务，提高自身的信誉。

6、意见征询

电子商务能十分方便地采用网页上的“选择”、“ 填空” 等格式文件来收集消费者对服务的反馈意见，这样使商业俱乐部的市场运营能形成一个封闭的回路。消费者的反馈意见不仅能提高服务的水平，更能使俱乐部改进服务、发现商机。

以商业俱乐部应用信息为平台，实施电子商务，对提高商业俱乐部的服务水平和竞争力有很大帮助。从单纯的现实消费转换到电子商务的电子消费，实现面向终端消费者的商务服务，是商业俱乐部发展的一个方向。因此，建议商业俱乐部应顺应时代潮流，应用电子商务进行营销管理，以求进一步的发展。