生产关系变革：质控权转移与内部人员变动

在前面的部分中，我提出在我受雇佣的第一阶段，某些劳动控制（支配的关系）开始显得不太有效了，产量的增加在某些情况下导致了对管制的规避，在其他情况下导致了严重的延误。质量控制显得不那么严密。厂外来的供应，交货时间不确定，使得很难制定进度表，于是不可避免地出现了瓶颈效应。12月份以后，由于新任经理的首创精神以及前述的市场变化，组织情况得到了改善。

生产关系的第一次改变发生在质量控制权从生产经理手中转移到质量控制经理手中，质量控制经理可以直接向总经理负责。然而，看上去在重要的决定上，生产经理仍然是占有主导地位的，组织几乎没有变化。质量控制经理的任职时间通常很短。在1975年的12月份，我与一个被新任总经理招募来的当时的质量控制经理进行了会谈。他告诉我，在此前的18个月，先后有四个人担任过他的职务，他是其中待得最长的一个。两个月之后，我发现他也被撤职了，总经理自己承担起了质量控制的责任。1975年，引擎分部没能获得质量保证书，这当然反映了引擎质量不佳，也指出了质量控制的低效。

我收集了废品及返工品成本的数据，把它作为直接劳动成本的一个部分。尽管在第三个时期，也就是工人们被解雇了的时期，废品及返工品的记录确实增加了，但数据没有显示出一致的趋势。比如，1974年6月到1975年5月这一时期，生产部门“废品及返工品”的成本占直接劳动成本的10％—20％。在1975年6月，这一数字大于25％，到了8月则大于30％。这一增加可能反映了发生于1975年5月以后相当程度的内部人员变动。

不幸的是，由于在废品的产生与向上汇报之间有一定的差异，这些官方数据并没有测量出每个月的实际质量水平。从我与当时的质量控制经理的讨论中，我得知，每个新上任的质量控制经理都要首先制定一份备忘录，用于指示各处收集车间来的废品并记录下来，如果有可能的话，再进行“返工”。这一最初迸发出的热情是想要找出前任经理留下的没有记录在册的废品，以免坏了新任经理的名声。简而言之，质量成本的波动，反映的并不是废品本身，而是记录废品的方法。这也同样适用于从铸造厂来的铸造品等的质量。在铸造品的供应及详细的检查上，间或会有一个限制；然后这又将会被放松。总而言之：没有证据表明管理层面或质量控制层面的转变对操作工与检验员之间的关系有任何影响。(www.xing528.com)

第二次改变发生在1975年1月，公司引入了更严格的控制生产计数的程序之后。产业工程师们开始以部门为基础做每周的报告，这个报告记录了“评估操作”（操作工在该周完成件数的平均百分比）、“评估范围”（计件率系统所包含的工作范围百分比）及“支出比”（花费在非生产劳动上的劳动时间所占比例）。⁶当上级主管部门要求提高操作水平时，工业工程师们通常用篡改记录的方法，而不是用在车间调整组织或认真记录时间的方法，来制造这种“提高”。根据我与工程师的对话及对他们的记录的考察，在他们的记录里，没有发现他们通过重新组织劳动过程或是对工作重新计时来降低成本的一致趋势或是规则模式。

在这里，记录方式再一次显得无效了。很难知道特定工作“方法”改变或是修改的确切日期，因为这与记录在案的时间截然不同。讽刺的是，产业工程师自己采用了一种使诈的方法及“银行业务”转移的程序，将业绩好的月份的钱累积下来，转移到业绩不好的月份。这样，产业工程部在规模上当然就没有增加；如果有什么变化，那就是它的力量在削减。从车间看来，情况有一些不同。在我受雇佣期间，小零件部仅有的两次速率提高都发生在第二阶段里（见第十章）。对我们而言，方法部门本来就不受重视，现在却处于强势的地位，而且要求我们削减成本。在每月的地方工会会议上，干部们开始警告操作工，说现在失业率那么高，要警惕资方的攻击，员工们必须要通过不旷工，不要上交超过“135％”的产品，以此来保护自己。有时候，工头们似乎施加了更多的压力。有一次，当我对抗新的检查制度时，工头来到我的面前，生气地挥挥拳头并提醒我，几天前有成百的汽车工人被解雇了。但这只是例外，我注意到支配关系不会从头到尾都在强化。管理上尝试了一些无力的措施，试图控制库房、双份红卡的分配以及操作工保留工作记录卡，但这些措施很快就放松了，我逗留在车间的整个期间，这似乎只是一些偶发事件。