市场变化：联合公司农业设备销售火爆，引擎分部产量迅速膨胀

我在车间的生活从1974年7月持续到1975年5月，为了方便起见，可以透过1974年12月引擎分部总经理的撤换事件把这段时间分为两个部分。当我到公司时，公司已经开始扩充雇员的人数了。在农场收入记录以及对作物产量上升的预期的激励下，农业设备的零售需求量在1974年额外地大。

联合公司的农业设备组将它所能生产出来的东西全都卖出去了；相应地，引擎分部的产量已经迅速地膨胀到生产能力的极限。由于职位相对较多，招募机器操作工也不容易，资方也不太愿意使用经验不足的雇员来增加工厂的生产力。于是资方有两种选择：一方面，花时间及精力培训新的雇员，但有可能在需求下降的时候把他们解雇；另一方面，对加班给予丰厚的报酬。事实上，这两条措施资方都采用了。我们每周工作六天，有时每周工作甚至超过了80小时。同时，工厂的劳动力开始增加，这是一种非常缓慢的增加。

由于从外界获取供应也很困难，阻碍了试图增加产量的努力。铸造业的衰退使得公司在一个对铸造产品高需求的时期很难得到该产品。他们的交货不是很可靠，他们的产品质量也往往很差。有一段时期，公司甚至考虑到海外去购买铸造产品，结果是引擎的半成品堆放在走廊上，等待着其他部件运来。

这一史无前例的情况，部分是引擎分部从属于联合公司的其他生产部门造成的。公司每年制定出一个计划，确定每月需要向每个部门出售的引擎数量。如果这一订单后来发生变化，则两个部门就要决定由谁来承担损失。1974年，对引擎的需求增加了，从6月份起，引擎分部就在过度扩充生产。众所周知，最高限度地工作，效率是不会高的，车间里的所有人对此都很清楚。过度加班、为满足临时需求频繁地调换工作、更改设定程序、进度问题等等，都可造成产品的成本上涨。当一批新铸件运到工厂时，“要紧工作”就会出现，操作工就必须放下手头的活，飞速把它完成，必要的时候就打破原先设定的程序。生产经理——其部门利益直接与尽可能多地生产相关，并不考虑成本——的驱动与控制，更进一步刺激了只追求产量的偏执。延迟交货会被罚款。由于质量控制经理直接向生产经理负责，质量标准就会放宽。当出现质量与产量的矛盾时，产量优先。最明显的要属“引擎测试”了，即每一台引擎在出产前受到最终的测试，这一测试的权限被转移到生产经理的手上。尽管不可能估量任一时期实际生产的废品数量（因为这与有记录的废品数无关），从我个人的观察来看，质量是在下降。低标准的产品有时也通过测试，有时则被废弃。过多的加班，雇用不熟练的新手，持续的生产压力，这些都将不可避免地导致质量下降。

正如我在第四章提到的，来自上级的压力常常导致操作工及辅助工之间的敌意，尤其是当操作工数量增加的速度大于辅助工的时候。⁵逐渐地，操作工对拙劣的工具，设备的缺乏及叉车司机恶劣的服务态度而感到沮丧。到了12月，车间里所有人都清楚的事，终于显示在年终的账目上。引擎分部出现了赤字；产品的成本超过了售价，部门的总经理被解雇了。事实上，他几乎不知道车间发生了什么。他只是偶尔走出他的办公室去工厂里走走。他与车间的关系是以生产经理为中介的，而生产经理只追逐自己部门的利益——实现生产目标——而并不关心引擎分部的营利。(www.xing528.com)

一月份，新经理就职，并带来了一系列新的管理技巧。他曾经在联合公司干过，现在是从通用电气的一个行政管理的位置上回来的。他并不精通复杂的现代管理技巧，他对科学的经营方法表示怀疑，对于什么是必要的他更多的是依靠经验与直觉。他向职员提更多的要求，施加更多的控制，如有必要，他会断然地将经理从他们的位置上换掉。他的感觉很好，并掌握了车间的问题。最后，他是带着公司决策机构的信任和支持而来到这里的。

在他努力整饬车间组织时，1975年经济萧条时期失业率的上升，使他如虎添翼。在一月份他来的时候，他着手逐步取消加班及周六工作。被当地其他工厂解雇的熟练操作工，有车床工、打磨工、钻孔工，正在联合公司的招聘办公室门口排队。一方面，引擎分部吸收了一群被联合公司其他部门解雇的工人，这些部门在生产上遭到了严重困境。新工人持续增加，因而，补足所有三班制工作所需工人只是一个时间问题。尽管市场对工程设备的需求可能会减少，但是农业需求仍然持续增涨，对引擎的需求仍然很大。由于经济萧条，铸造厂现在有过剩生产能力，铸件可以很快交货。其他零件也是如此。因此，到我受雇佣的最后时期，资方曾经试图加强控制存货。

最终，在第三个阶段，始自我1975年5月离开之后，由于对引擎的需求减少了，公司开始裁员。5月份之后，新增人数少于离开的人数。那些被雇用了一年以上的人，被解雇后也获得了充足的失业救助，再加上国家失业补助也为家庭带来了大约相当于正常收入四分之三的收入。解雇包括一个复杂的“挤掉”的重新洗牌过程，这正是内部劳动市场的特征。我们将在下一部分讨论这样的内部流动的结果。