内部劳动市场的出现要求：一方面，工人一旦被招募就大体上都选择留在企业内而不是寻求别处的工作；另一方面，企业试图在从外部劳动市场招募之前，要从自己的工人当中进行选择来填充空职。换句话说，必须提供激励以使工人留在企业，并使企业从自己的劳动库中招募工人。记住这点之后，我将讨论内部劳动市场的六种情形或方面，即：分化的职务结构、传布空缺信息和递交空缺申请的制度化方式、为空职选择雇员的非独裁标准、一套工作培训系统、使雇员对企业产生承诺从而使别的企业的工作缺乏吸引力的方式，最后，在雇员暂时离职后维持他们对企业的忠诚的方式。
1945年时，吉尔的工人对于岗位之间的调动并没有太多热情。与此相反，岗位调动通常被视为操作工未能达到预期任务标准时的训诫手段。对调动缺乏兴趣的原因在于岗位结构未分化的特质。从而，在1945年时，根据合同，只有按照最低保障工资或所谓的日工资率而区分的三种级别。然而，所有岗位的计件价格都是以相同的方式评定，也就是说，基于操作工按照预期完成的合理数量而不考虑必需的技能或经验。换句话说，对于车床工卖力的报酬和自动螺旋机工卖力的报酬都是以在容易操作的快速钻孔机上卖力的报酬为基础而评定。除去稍高的最低工资外，替换岗位唯一的吸引人之处可能是在资方提高产量标准之前所允许的最高工资。从而，六角车床工所能达到最高工资限度约为每小时1.35美元，而罗伊操作旋臂钻则限定在每小时1.25美元。9但实际上在六角车床上达到1.35美元显然不是件轻松的事。
我在I. C.［伊利诺伊中央］车站遇见蒂斯普林，一个车床工。我问他是否总能超额，他说没有。
“有太多工具上的麻烦。我可以达到每小时1.3美元但我做不到。”
我与操作杜利钻孔机（Dooley's drill）的操作工聊了一会儿。他可以完成1.4美元，但他从未超过1.37或1.38美元。
“我们被允许完成1.4美元，但我们并非所有的时候都能做那么多。或许我们有几天可以飞快或一整周都如此。但接下来的一周我们未能超额。”10
转到另外一个岗位并没有什么好处。正好相反，在一台机器上积累更多的经验或许是个更好的主意，如此可以提高超额的机会。
1947年时，吉尔追随美国钢铁公司（United States Steel）这样的大公司引进了岗位分类计划，目前的结构就是以此为基础的。1975年时有12种具有不同基本收入的劳动级别，对于日薪工人（辅助工）而言从每小时4.62美元到6.30美元，对于奖励工人（incentive workers）而言，从每小时4.4美元到5.52美元。基于岗位种类和岗位评估计划，各岗位划分了劳动级别。计件工资率不再以价格计算，而是以每小时的件数计算。增产鼓励收入作为相应于超出了标准（由企业管理部门算出每小时生产的件数）产量水准的百分比来计算，标定点是100％。从而，140％的产量意味着某一工人的产量比标准点超出了40％将获得基本收入40％的奖金。尽管各岗位都会以每小时同样的速率计时，每一个额外产品的收入会随劳动级别而变。同样重要的是较高劳动级别岗位所定的比率比较低劳动级别岗位所定的速率要容易完成的趋势。从而，1945年时容易受到相当程度人员周转率影响的岗位在1975年时更吸引人。罗伊洞察到了1945年的一些普遍情形。
汉克斯说六角车床上的男孩没有超额。“他们只是在那儿挣日薪。你注意到他们总是作罢，是吗？”
汉克斯嘲笑到，……他说埃德在自动螺丝机上没有达到一小时1.4美元，因为自动螺丝有很高的人员周转率，因为那不挣钱。他说他认识雷，这台机器的白班工人，雷对他说自己的岗位很糟，他每小时只挣85美分。11
这种状况从培训成本来说肯定是高昂的。尽管有增多了的调动机会，通过给较高劳动级别的熟练工作一个较容易的比率，联合公司的管理层得以降低诸如车床和自动螺丝机的调动率。与此同时，新来者要受到快速钻孔机“不可能的”比率的支配，并接受调教以适应车间纪律以及遭受无法超额的折磨。
除去建立将岗位置于吸引力等级体系的分化结构不谈，一个内部劳动市场需要一个雇员可以借此选择并竞争空职的体系。1945年时，雇员可能会通过接近主管而要求调动。罗伊提到过两个例子：不能再忍受工具仓库的挫败和压力的琼西的例子，以及不能超额的六角车床操作工例子。12大多数时候，主管会主动地命令或提议雇员调换岗位。131945年的合同只是简略间接地提到调动，但也的确表明这是根据管理层的意愿做出的：
在单位内接受晋升的雇员若在90天内没有通过资格考核，必须回到原先岗位或同等岗位。
拒绝晋升的雇员不会受到差别待遇或资历下降。［Art．Ⅳ，sec．21］(www.xing528.com)
出现职位空缺时，人选应该以雇员在该部门的资历及其考核成绩为基础。［Art．Ⅳ，sec．6］
当时并没有一个在岗位空缺出现时通知雇员申请空缺或保证雇员比外来申请者有优选权的体系。此外，对部门资历的强调往往使得雇员被锁定在单一部门内。
1975年时，合同包括了含有公布空职的成熟的竞标体系、申请空缺的体系以及在申请人中进行选择的体系。其操作如下：
在雇员工作能力相对一样时，空职应该根据资历来填补。在空职被填补之前就应该让（本）部门职员知道这一空职。公司要拟定标准形式将空职信息张贴公布，并且要从粘贴的当天上午10点贴到下一个工作日的上午10点。如果空职未被填补，那么应在工厂范围内张贴公布，并且从粘贴当天下午1点贴到下一个工作日的下午1点，以便让全体职员知道。对于获得空职的雇员，公司承担培训责任。［Art．Ⅳ，sec．5］
雇员们把以特殊形式写就的投标书递交给工头。如果在部门内部没有可接受的投标，岗位就会在全厂招标。只有当这依旧没有人投标时岗位才会由外来者填补。相应地，只有诸如快速钻孔这样报酬最低又最没吸引力的岗位才会给予新来者。投标系统受到一定程度的职权滥用和操纵的影响。从而，当某些操作工交上他们的投标书时空职令人怀疑地被填补了。雇员们对于评估最终候选人的标准并不是基于所声称的资历与能力的结合存在着抱怨。例如，一些黑人抱怨种族偏见影响了管理者的决定，不过这样的指责却是众所周知地难以证实。其他一些雇员在他们被反复告知他们并不能胜任所投标的职位时感到心灰意冷。然而，一般而言，竞标系统仍能有效运作，因为如果雇员不喜欢现在的岗位，倘若他们又已经通过了50天的试用期的话，总能找到另外一个岗位。
内部劳动市场只有在提供岗位培训的条件下才能发挥功能。1945年时，合同中没有提及培训是管理层的责任，但会提到操作工被要求训练其他雇员：
四轴机工（他的名字叫汉克斯）告诉我：白班工头史库奇想让这台四轴机的白班工人教另外一人操作他的机器。白班工人就此事咨询工会干事，后者建议他应该按照设定员培训新人的报酬标准获得酬劳。因此，他向史库奇要求设定员的报酬，史库奇拒绝了他，说：“你知道我们不能那样做！为什么？你所培训的人将会有助于你，你能生产出更多的产品！”
“他会更碍事！”白班工人回应到，并拒绝培训别人。14
遗憾的是，罗伊在支架厂一个月后才开始他的田野笔记，他没有提及自己的培训。在他的博士论文中也没有哪里提到培训体系。
1975年时依然存有一些含混之处。合同的确规定公司“承认它有培训岗位空缺所接受的职员的责任”，但并未指出这一责任如何贯彻。最常见的安排是操作工培训新雇员，并且当把新雇员的产量加上他们自己的产量也没有超额时获得这一期间设定员的报酬（最高报酬等级）。在其他安排中，这些培训会拿到一份固定时间的设定员薪水，例如四小时的。不过培训依然是操作工与工头之间讨价还价与协商的主题。部分原因在于没有明确界定培训者对新兵的义务。正如车间委婉语所说：你不用“把所有东西展示”给新人。培训者与新兵之间的敌意在新来者对在职者产生某种威胁时变得尤为严重。例如，新来者有可能比在职者资历更深；如果是这样的话，他会在临时解雇时期替代在职者。我就听说过这样一个故事：一个年老的操作工在担任了库房值班员后又决定竞标回到原来干活的机器那。每次他这样尝试的时候，在职的操作工都拒绝给他展示什么，最终这个老头灰心地离开了公司。培训者对新兵的敌对状态在新兵威胁到减少在职者的加班时间时也会显现出来。车床工乔治干了一段时间每天12小时的活，并且想接着干下去。他是一个老手，他的工友认为他是车间里最棒的车床工。每次他被请求培训别人操作机器时，他都要坚持说这些人迟早会无法胜任工作。除了继续让他加班外经理别无他法——他们太需要乔治了。与此相似，自动部门较老的操作工是出了名地不情愿给年轻人展示复杂的设定程序。在我自己的例子里，比尔最初态度冷淡，几乎没给我展示什么。当他意识到我会继续第二班的杂项工岗位并且我渐渐熟悉他以后，他给我展示了操作必须做的很多方面。一般而言，尽管有摩擦和敌意，培训系统仍然趋于充分运作，不合格的操作工很少。
迄今为止，我们已经探讨了分化工作结构的引进以及填补空职的制度安排。然而，根据吸引力来创造工作等级以及岗位之间便利的调动方本身并不能保证雇员不会在公司之外谋求职位。公司如何设法降低雇员离职的速度呢？我们已经看到资历使得雇员在竞标岗位时处于一个有力的位置；雇员在公司待的时间越长，他／她获得有吸引力的岗位的机会就越多，而在别的公司获得同等职位的机会就越少。自1945年来，公司对资历的回报有了一些别的变化，从而使得在别的公司就业不那么吸引人。1959年，公司引入了一种养老金计划，直接与服务年限联系。1975年时，包括提前退休方案在内的多种选择只适用于服务10年或以上的荣誉服务雇员。在正常计划下，退休年龄是65岁，并且雇员可以为其每年的荣誉服务而每个月得到11美元。例如，有30年的服务期的话，雇员每个月可从公司那获得330美元。1956年，公司引进了一个补充的失业福利计划；1975年时，该计划适用于所有具有一年或以上服务年限的员工。在公司解雇职员期间，每周拿到的钱与失业补偿加起来约为正常收入的四分之三；可拿薪金的时间根据服务年限而不同，但限制在12个月内。12个月之后公司支付一笔根据服务年限而变化的离职费。休假也同样由服务时间而决定。1945年时，具有一年以上资历的雇员有一周的带薪休假，五年及以上的有两周的带薪休假。1975年时，带薪休假从持续工作1年至3年所拥有的1周到工作25年及以上所拥有的6周变化不等。总而言之，雇员在联合公司待的时间越长他们越对公司尽心尽职。对资历的回报打消了雇员在其他公司谋求职位的念头。
当公司的力量在呼应其产品波动的要求——在联合公司是引擎——而消长的时候会发生什么？1945年时，解雇在同等能力的情形下是根据资历决定，但那些有五年或以上资历的雇员面临被解雇危险时可以在工厂范围内利用其资历，并“挤掉”其他部门工作年限低于五年的雇员，倘若他们能够胜任那个人的工作的话。1975年时，雇员仅在一年的工作期之后，就可以利用挤掉其他雇员的工厂范围内的资历。当然，这涉及解雇发生时相当多的流动性，但同时它为雇员提供了更多的基于资历的工作保障。15此外，补充失业福利是一种即使在解雇发生后依然维系相同的劳力资源库的方式。与此相反，1945年时尚无补偿金，失业的雇员发现等待被召回是件困难事。他们更有可能在其他地方找工作。换句话说，内部劳动市场近来的发展组织了即使是在萧条时期的劳动资源库的持续有用性，这是通过允许所有具有一年以上资历的被解雇者在工厂范围而非部门范围内继续其资历而达成的。16
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