等级性冲突重构为横向冲突和竞争

我已经说明了计件机床车间的组织是如何引起超额，并且这又如何反过来变成车间文化的基础。超额也形塑了冲突的独特模式。工人们被作为直接为他们的机床指定速度、进料、深度等的个体而安插进到劳动过程中。计件工资，如马克思所观察到的，“趋向于一方面发展个性，随之具有自由感、独立感和劳工自我控制感，另一方面，则是造成他们彼此之间的竞争。”²²同时，车间里的劳动过程体现了一个相反的法则，操作工对于辅助工人的依赖性——他们自己以某种个体的自主性来运作。对机械的控制与对其他人的从属关系之间的紧张关系，以及生产性活动与生产关系之间的紧张关系导致了在车间里特定的冲突形式。

我已经指出，当辅助工人不能迅速的提供一些服务时，超额的压力常常导致在生产工人和辅助工人之间的冲突。其原因极少被发现是由于库房保管员、检验员、叉车司机等的蓄意阻挠。更经常的是由于对资源的管理性分配的结果。例如，我在车间里工作的期间，第二班次的操作工的数量扩张到几乎与第一班次一样，但是却只有一个叉车司机而不是两个；大多数时间只有两个检验员而不是四个；只有两个工头而不是四个；只有一个库房保管员而不是两个或三个。这仅仅是强化了工作组织特有的横向冲突。可以减少这种横向冲突的唯一手段是允许第二班次的操作工跳上空闲的叉车来为自己提供服务、到库房里去拿他们自己的装备、填他们自己的工卡、浏览工资率或查看一项订单是否已经完成，诸如此类等等。不过，这些行为在车间外的管理层看来都是不正当的。²³当中层管理层通过强化规章来向操作工施加压力时，就会出现混乱。

在高级管理层的眼里，辅助工人相当于开销，因而一直企图减少他们的数量。因而，就像已经叙述过的那样，质量控制经理的目标是减少检验员的数量。他争辩道，质量控制哲学的变化，将更多的责任置于工人身上；而质量问题是由“质量体系”、设计和对供应商尤其是模具供应商的仔细审查来更有效地防止的。但是，只要仍须检查每项操作的第一件零件，检验员数量的减少只会导致车间里更多的不便。

一个例子可以阐明普遍的冲突类型。汤姆，一个检验员，由于旷工被停职三天。这意味着整个部门只有一名检验员了，而活被堆在了拉里（另一名检验员）的窗口外了。我不得不在我的零件可以被检验并继续下面的任务之前等上两个小时。发现周围只有一名检验员已经够苦恼的了，但是拉里自己慢慢悠悠的夸张风格更给我火上浇油。当我开玩笑地向他指出这点时，他大为光火，“为什么我要忙得屁滚尿流的？汤姆可以歇三天，公司还觉得他们是在惩罚他，但却是我在这里累断腰。”在这个例子里，汤姆与公司之间的冲突被转化为汤姆和拉里之间的怨恨，这反过来又激起了拉里和我之间的敌意。“悠着点干”是瞄准公司的，却增加了对工友们的损害。以这种方式再分配冲突是车间里社会关系的永恒特征。由于辅助工人的短缺，以及经验更少、从而也是最需要协助的操作工也在第二班次中，于是，这种情形在该班次中格外的显著。

常识可能使人相信工人和经理之间的冲突将导致工人之间的凝聚，但是这样的推论遗漏了所有的冲突都是以意识形态领域（在这里是超额的领域）为中介的这一事实。这样，资方-工人的冲突被转变成了工作组织所导致的竞争与团体内部的斗争。将等级的支配转变为横向的对抗实际上是工业界的普遍现象，如一个以分散在美国各地的6个工厂中172个部门的3604名蓝领工人为样本的研究中指出的：

……工作压力总的来说，是与我们称之为凝聚性行为的社会支持性行为负相关，而与竞争性的以及团体内部的冲突行为正相关。凝聚性行为通常在高压下难以维持，因为资方施加的酬劳结构从个体上引导雇员们尽可能快地工作。²⁴

在计件机械车间里散布冲突的支配性模式无疑是将等级性冲突重构为横向冲突和竞争。不过，这绝不仅仅是对冲突的重构。在被引入的新机械与已有的技术之间协调得很糟糕的时候，常常可以发现一种相反的趋势。这时横向的冲突可能会变成工人与资方之间的或者不同管理层之间的对抗。

我将用我自己操作某台机器的经历来阐明这一点，这是一台设计用来平衡皮带轮以免它们在引擎中运转时损坏轴承的机器。这种平衡机引进不到五年，它对皮带轮的任何缺陷都非常敏感——这些缺陷可能是被其他的加工操作无意中带来的，或者在铸造厂中最初铸造时就已有的。

皮带轮被置于一个附着于旋转圆形钢盘上的装置上。平行盘和皮带轮可以自动的旋转，而这表明两件事：首先，圆盘上过厚的地方应该去除以补偿皮带轮的缺陷；其次，皮带轮不平衡的程度。当过重的区域被定位后，要在皮带轮上钻孔以去除一些原料；然后皮带轮要再被旋转，而如果有必要的话要钻更多的洞。这一过程一直重复直至皮带轮被平衡到依照设计规范的一或两盎司之内。这项工作最困难的部分是设定平衡。在皮带轮平衡之前，必须首先通过在圆盘上放置黏土来平衡装置和圆盘。这个复杂的工序是被设计用来确保当仪表板显示皮带轮已经平衡时它确实是平衡的——也就是说，当皮带轮在装置上被掉转180度之后，记录仍旧在一或两盎司之内，或者规范指定的范围之内。(www.xing528.com)

小皮带轮是很容易处理的。通常，它们甚至不需要平衡，只要用钻头碰一下以显示它们已经被处理过了就可以。那是有油水的活。但是75磅的大家伙可就是另一番景象了。它们是最困难的，自然也是最要紧的。光是把它们举起来弄到平衡机上，然后再把它们拿下来就够困难的了，更别提把它们平衡到一盎司以内。比尔和我都试图假装它们不在那，尽管在平衡机旁边总是有许多，每层16个，一个挨一个地堆了四五层。只有当不得不做的时候我们才极度不情愿地去平衡它们。它们经常引起不能克服的问题，归因于在铸造中或锥度的缺陷，这意味着它们不能完全地配合装置。有一两次我在第二班次来接班，结果发现比尔在乱七八糟的皮带轮间大汗淋漓地骂骂咧咧的不寻常的景象，还听到他说干了10年的杂项工之后，他是如何老得再也不能干下去了。“这全是你的了，英国佬。也许他们应该给你发点奖金让你撑下去。”他笑道。并不是这些皮带轮不能给他提供足够的钱，比尔可以得到一张双份红卡来补偿他的时间。而是因为他受了挫折；他的工作被接管了；他失去了控制权。再多精力、再灵巧好像也没法平衡这些皮带轮，不过它们还是被提交到生产线了。“他们指望我在这台机器上造皮带轮。好啊，我就平衡皮带轮，如果它们没弄平衡，那就没弄平衡吧。他们不懂如果皮带轮里面有砂眼的话它就是弄不平衡的。”

一天下午3点钟我走进车间，比尔警告我说大人物们会紧跟在我身后监督我操作75磅的皮带轮。“那些皮带轮很棘手啊，伙计！”果真，他刚走我就发现自己被工头、夜班主管、检验员工长、计划员、设定工以及有时从其他部门来的经理给围住了。这么大场面的关注一开始就把我给搞慌了。我甚至都不能适当地设定平衡机。主管不耐烦了，就开始命令我这么干、那么干，所有的我知道都是错的。指出这点也没什么用。毕竟我是谁啊，能和主管顶嘴？积攒在我脑袋里的最强烈的念头就是把皮带轮从平衡机上拿下来扔到他们脚上去。当黏土在圆盘上越堆越多，远超过平衡所需要的数量时，主管开始惊慌失措了。他显然觉得他遇到麻烦事了，但是他对于这台机器如何工作几乎一无所知。他是个老前辈了，不习惯这个新鲜设备。于是他依照机器前挂着的图表上的指令——那些指令比尔曾告诉我不要理睬，因为它们是错的。当主管认为圆盘已经被弄平衡了时，我们便开始在皮带轮上钻孔——越来越多的孔，直到表面全被孔所覆盖。显然什么东西不对头了。我还从没见过那么乱糟糟的一堆孔呢。但是主管更关心的是把这些皮带轮弄出部门并装到引擎上去。他没敢让我把皮带轮转180度来看看它们是否真的被弄平衡了——严峻的考验。我知道它们没被弄平衡，也许他也明白。到班次结束时我已经糟蹋了23个皮带轮。

第二天传奇仍在继续。当我走到平衡机那的时候，主管已经在那里了，在向正在试图解释怎样平衡圆盘的比尔抗议。他被刷着黄漆的皮带轮包围着——那些我前一晚“平衡的”皮带轮，是从即将要出厂付运的引擎上拆下来的。令人惊奇的是，没人找我的麻烦。主管忙得团团转，试图为他自己辩护，说那个图表是误导的。他抱怨到，不是他的错，以及在有这些不能正常工作的怪模怪样的机器以前的日子里是如何好得多。比尔一点也不心烦，即使他已经在皮带轮上忙活了一整天。不难想象为什么，因为他现在是一个英雄，挽救了局面。资方早上就到他这里询问是哪个不合格的家伙平衡那些皮带轮的。比尔感受到了他新赢得的权力和重要性。不过主管可就在水深火热中了，并且他已经低落的声望又进一步下降了。没人对我的不称职会表示出格外的奇怪，因为我从没展露出任何机械方面的技能和理解力。

我刚才描述了由一种新技术的引入而引起的两种冲突的类型。在第一个例子中，新的机器与周围的技术不合拍导致将潜在的横向冲突变成了资方与工人之间的冲突。在第二个例子中，新的机器允许一个操作工垄断一些知识（并且当该机器在车间里是独一无二时这是大有可能的）；这增强了他的权力并且在该操作工不在的时候导致了在车间管理层与中层管理层之间的严重冲突。²⁵在这里没有多余的篇幅来探讨其他的冲突模式的具体过程、散布以及置换。我希望强调的就是，特定工作组织构成冲突的方式，以及资方与工人之间的直接冲突为何绝不是其最一般的形式。

确实，在过去的30年间资方与工人之间的冲突已经减少了，而工人之间的冲突则增加了。这是罗伊对于我在联合公司的观察所做出的回应：

你关于等级性冲突转向工人之间的竞争的大转变的观点甚合我意……不过回想起来，在我那个时代，分裂的主线是工人-资方这条。除了不同班次的机床“搭档”间相互的怨恨外，操作工之间的关系主要是合作的，并且大多数辅助工（库存猎手、工具库房员等）都很帮忙。在支架厂里曾经有人回忆起本地工会被组织起来之前的“哨声与鞭子”的日子。²⁶

在他的论文中有许多关于为什么在资方和工人之间应该有更多的对抗，以及在工人之间应该有更少的竞争和冲突的暗示。首先，由于战时的情形，同样数量的操作工有更多的辅助工。其次，工人对公司有一种普遍的敌意，因为公司对其劳动力相当吝啬、漠不关心，锱铢必较等等。²⁷与此相反，联合公司引擎分部的工人对于公司的态度就要友善得多。这可以被厂里大量的父-子对子的例子来证明。如果你的儿子不得不在一家工厂里工作的话，很多人会觉得联合公司是个不赖的地方。第三，联合公司对待其雇员要比吉尔公司更公平。这部分归因于1975年的工会申诉机制比之1945年的效率更高。此外，作为联合公司这样一个大公司的一部分，引擎分部更不易遭受曾经折磨着吉尔公司的各种市场危机的不利影响。因此它负担得起更公平地对待其雇员。联合公司看来也没有带着像罗伊遭遇到的那种军事的狂热来削减工资率。第四，正如罗伊自己在前面指出的，那时产业工会联合会（CIO）建立的时期还历历在目，许多吉尔的雇员都记得血汗工厂和专制纪律的那些日子。在我与之交谈过的工人中，只有较老的才能回忆起“哨声和鞭子”的日子，而且他们回忆的也主要是他们父辈的苦难。