在本节中，我打算将车间里的行为当做一系列游戏，操作工们在其中试图达到可以挣得激励性工资的生产水平，换句话说，就是超过百分之一百。每个操作工瞄准的那个明确目标是建立在个人基础之上，随工作、机器、经验等而变。有的人达到125％就满足了，而有的人只要没达到140％——被所有参与者所公认的最高限度——就心情不好。这个关于超额的游戏为评价从工作组织中引发的生产性活动和社会关系提供了一个框架。因此，我们可以把超额看做是由操作工与调节工作条件的各种社会或非社会对象之间所经历的一系列阶段所组成。游戏的规则被体验为一套外部强加的关系。超额的艺术在于巧妙地处理这些关系，以尽可能快的速度由一个阶段进展到下一个阶段。
轮班开始时，操作工们聚集在车间的时间办公室外，领取他们的生产卡片并在他们的第一个任务的“设置”一栏打孔。如果在上一班次已经被设置好了，操作工就只是打卡直接上工。通常，操作工从他们的同工伙伴那里探听，在班次开始之前得知可能接到什么样的任务。由于知道车间里有些什么活是要干的，操作工有时就可以一个有利的位置来同负责分派任务的计划员讨价还价了。
1945年时，计划员的职责看来是到分派任务就为止，而在1975年时，他还承担了一些保证部门按时造出必需零件的责任。因此，经常可以看到计划员潜近车间，检查进度并催促工人继续工作。由于他没有凌驾于操作工之上的正式权威，计划员只能求助于基于他在分配工作以及安排操作工的时间时所具有的讨价还价的力量。有特定技能持有关键性工作的操作工，以及经常被号召去做“要紧工作”的操作工，面对计划员时是处于很强的议价的地位的。计划员明白这点并小心地不去惹他们。
与此对照，罗伊抱怨当他需要计划员的时候从来都找不到他，而且当他在周围的时候也没表现出对工作有什么兴趣。5这在工时职员拿不准罗伊下一个工作应该做哪项时会造成非常麻烦的事。同样重要的是1945年时要紧工作的相对缺乏。6总而言之，部门更加严肃地对待按时完成工作的责任，但只要操作工是在超额，这个责任就落在计划员而不是工头或者监工的肩上。7这种变化可能是部门自主和责任增强的结果，这反映在部门的利润及亏损声明中，以及在由于将引擎推迟交付给客户而来自公司的惩罚。8
在接到了他们的第一项任务之后，操作工们必须为操作找到蓝图和刀具。这些东西通常是在库房里的，尽管它们也可能已经在车间里了。因而库房值班员是一个战略性的人物，操作工必须获得他的合作。如果库房值班员选择了在分发毛巾、蓝图、夹具等等，尤其是在磨工具的时候不合作的话，操作工就可能被耽搁相当长的时间。偶尔的也有操作工设法取得了库房值班员的信任，而自己进到库房里从而加速了过程。由于不像计划员那样，操作工们是否超额对于库房值班员的利益并没有什么影响，他的合作就必须由其他的手段来得到。在我被雇佣期间的头五个月里，我和第二班次的库房值班员之间的关系非常糟糕，但是在圣诞节事情发生了戏剧性的变化。每年地方工会都会向所有会员发一份圣诞火腿。我告诉哈里去工会大厅拿火腿太麻烦了，他可以把我那份拿走。他很高兴，而此后我在库房一直能享受到很好的服务。
罗伊的许多麻烦也是从库房里引起的。像1975年一样，1945年时也没有足够的库房值班员。罗伊戏剧性地说明了一个尽职尽责好好服务的值班员变成了一个神经衰弱者，并很快调离了工作。问题在罗伊时代的吉尔公司可能还要更严重，因为工具和装置当时是按照大小和类型来放置在库房里的，而不是像1975年这样按照工作需要集合归类的。另一方面，当罗伊在吉尔公司工作的时候，总是至少有两个库房值班员的，而在1975年时，第二班次的库房值班员从来没有超过一个。
尽管我得到了库房值班员的合作，但对叉车司机我就没那么幸运了。在我被训练做杂项工作时，我被反复告知我要做的第一件事就是去套叉车司机的近乎。他或她负责把库存从过道（在那存货是被保存在贮槽里的）那里运到车床前。尤其是在轮班一开始时，每个人都在寻求他们的协助，叉车司机可以让你耽误相当可观的一段时间。尽管有的叉车司机对每个人都差不多，也有的对操作工是区别对待的，阻挠那些没有权力的，而去协助那些强有力的。在杂项工作岗位工作意味着我频繁地需要叉车司机的服务，而当莫里斯当班时，他惯于以让我等着来阻挠我为乐。我对此无计可施，除非我正做着要紧工作；那么工头或者计划员可能会干预。在其他场合向工头申诉只会给我带来更多的辛苦，因为莫里斯可以轻易地在稍后报复我。坐直了等着还好点儿。像库房值班员一样，叉车司机们在操作工的超额中没有好处可得，而同时，他们敏锐地意识到其在车间里的权力。他们希望你做的就是别来麻烦他们，这样他们就可以休息、点上烟，和他们的朋友聊天，或者来杯咖啡——换句话说，享受操作工少有的自由。正如男厕所里的一段涂鸦所表达的，“干这公司，干这工会，不过特别是干那些叉车佬，因为他们干我们大家。”等得不耐烦的操作工，如果他们知道如何开叉车，就会跳上一辆闲着的叉车搬他们自己的库存。不过这会带来不幸的后果，因为其他操作工们会让他帮忙取他们的存货。
尽管很难归纳，但的确看起来在吉尔时代叉车司机——或如他们被称作的库存追逐者——的服务更有效率。首先，在1945年有两个叉车司机而1975年只有一个为差不多同样数量的操作工服务。其次，正如设定工根据他自身的经历告诉我的，
“在过去的日子里，大家彼此认识。这是一个大家庭，所以叉车司机们总是试着帮人，早早地就把库存搬出来，以及诸如此类的一些事。在那些日子里操作工们甚至都不用告诉叉车司机把下一批货拿来。现在每个人从一个工作到另一个工作调来调去。大家彼此都不怎么认识，所以合作也少了。”
在等待库存到达的时间里，每个操作工都设定他们的机床，如果它不是已经被设定好了的话。这可能会花上几分钟直至两个班次的时间，不过通常不会超过一小时。由于每个设定都有一个完成的标准时间，所以操作工在这里也试图超额。当设定异乎寻常得快时，操作工甚至可以实现当他在生产栏上打孔的时候就已经超额了几件。设定工是可以提供协助的。尤其是对于没经验的人来说，他的帮助是至关紧要的，不过，像其他的辅助人员一样，他的合作是需要请求的，并有可能要讨价还价的。他从你的超额中也没有明显的好处，尽管他和你一起，干得越快他就越空闲。一旦机床被设定好了并且库存到了，操作工就可以开始生产第一件产品了，而设定工就没事了，除非机器设定出了问题。
设定工的品质和关照程度变化非常大。例如，白班的设定工没什么合作精神。当我问我的白班搭档比尔，白班的设定工是谁时，他答道，“噢，他几年前就死了。”意思是说，就他而言，现在的设定工是无用的。相比之下，第二班次的设定工则是带着热情和友善来做他的工作的。当他帮得上忙的时候，他绝对会竭尽全力，而且每个人都喜欢并尊敬他。尽管他也不懂车间里所有的活儿。的确，他几乎不懂我的机床因而对我来说没什么用。罗伊也经历过类似的设定工之间的差异。例如约翰尼的帮助不多，但是当阿尔·麦卡恩出现后，罗伊在车间里的生活被转变了。9阿尔·麦卡恩以前是一名很有经验的旋臂钻床操作工，他向罗伊指出了超额的所有方面。
1945年时的设定工比1975年时的多；这部分归因于战时的人力政策，但也归因于对设定工的更多需求。在过去的30年里，装置和机床经过了改进，并且变得更标准化了，因此在设定中需要的技能也降低了。此外，在吉尔公司，任一机床所执行的操作更具多样性，因而要花费设定工更多的时间来掌握他们必须要做的所有工作。另一方面，看起来现在不同机床之间的流动性更大，从而平均经验比起战争末期要少。罗伊也指出，根据他同班的工人所说的，设定工的职能本身就是相对新的；这再次指出这项以前由一个人——工头——来履行的职能的专门化是多么晚近的事。
被分配的任务可能是在一块板子、管子、铸件或者无论什么上钻出一系列孔来；研磨一些弯管的表面；在车床上车出一个内径；在齿轮上刨出齿来；等等。第一件完成品必须由检验员依照设计图检查。在检验员同操作工之间有一种不可弥合的利益冲突，因为前者关注的是质量而操作工关注的是数量。当操作工就是干不对——根据检验员的意见，一件接一件地不符合设计图的规范时——对于操作工而言意味着损失了时间。而检验员希望工件尽快地合格，而不愿被麻烦来做进一步的检查来看它们是否达到了可容忍的限度。
当一个工件做得差强人意时，有的检验员会放它过去，但有些则会执行设计图的规格直到第n次。无论何种情形，如果操作工干出废品的话，检验员在实际上（如果不是理论上）是要为此负部分责任的。尽管形式上检验员只对第一件被标记为“OK”的零件负责，但如果后续的零件超出了容忍限度的话他还是会挨骂的。因此，检验员的命运在某种程度上还是掌握在操作工手里——操作工成功地使第一件零件达标后，可以加速他们的机床而造出废品。这么干的操作工总是可以将标签从第一件零件换到一个废品上，而将责任推到检验员身上。当然，检验员有的是机会来报复企图算计他的操作工。况且操作工对质量也负有责任。在我受雇期间，很多图表被分发并挂在每台机床上，详细说明了对于任意给定的机床，在每个特定的可容忍水平上，操作工应当检查其零件的频率。另外，在即将要由一个外界的认证团体对工厂的质量保证组织进行调查之前，操作工需要在检验卡的背面表明他们检查其零件的次数。
自战争以来的转变是清楚的。在吉尔公司，如罗伊描述的，检验员不仅仅要检查第一件零件，还要不时地检查一些后续的零件。当对所有零件的操作都完成后，操作工必须让检验员签字结束旧的工作，然后才能打孔开始新工作。现在，责任转向了操作工，他们得定期检查自己的零件。10此外，改进了的机械、工具、刀具、装置等等，使得工人更好地控制质量。现在也有人争论说，质量问题的起因不是来自于糟糕的做工而是来自于糟糕的产品设计。由于所有这些原因，我们现在发现检验员变少了，并且趋势是趋向于进一步减少其数量。11
当检验员要拦阻正在做一项重要工作但未能达到设计规格的操作工时，工头会介入进来，并劝说检验员放过这批零件。当这个冲突不能在最底层解决时，它会被交给管理层次中的高一级，而主管会和主任检验员斗争来解决。根据罗伊的观察，在这样的谈判中产品管理方通常会击败质量控制方。12我在1975年也发现了同样的模式，这反映了一个在其中管理控制直接从属于生产的组织结构。毫不意外地，质量控制的职能变成了一个敏感问题，并且是联合公司引擎分部的高层中许多冲突的焦点。质量控制方一直在试图摆脱对产品管理方的从属关系以便在车间里监控质量。这当然会对生产的层面有不良影响，因此为生产管理方所反对。在这方面尤其敏感的是对引擎测试部门的控制，在1975年这种控制是归产品管理方所管的。产品经理自然声称他可以公平地评估质量。此外，为了使这一安排正当，他把质量问题的焦点从车间转移到引擎的设计上，这又将工程师们卷入冲突。一点都不令人吃惊，工程管理反对这种增加他们对于质量的责任的趋势。因此，工程经理支持质量控制更加自治，显示了他对把质量责任归还给车间的利益所在。自从联合公司收购吉尔之后，这种情形在多大程度上透过利益的归属而被保持是不清楚的。13
当第一件零件被标为OK后，操作工就同时钟和机床开战了。除非任务是熟悉的——在其中答案是已知的有上限的——问题是：我能超额吗？也许有必要找出某种角度、捷径来加快机床速度、制造一个特殊的工具等。在这些活动中始终有一种风险的元素——例如造出废品或者打坏工具的可能性。如果超额很明显的是不可能或者非常不现实的，操作工会减缓并放松下来。因为他们的基本收入是有保证的，除非他们能挣得超过基本收入，即超过100％，否则很少有可能让他们疲惫不堪，这就是罗伊所说的偷懒。另一种形式的“产量限制”——他称之为配额限制——需要对操作工可以交出多少——即他可以在生产卡上记录多少——加一个最高限度。1945年时，这个最高限度是一天10美元或者一小时1.25美元，尽管这在不同的机床之间稍有变化。在1975年最高限度被定义为对于所有机床上的所有操作均为140％。上交多于140％被认为会导致“价格削减”（工资率增加），并且如我们将在第十章中看到的，情形的确如此。
1975年时，配额限制不一定是一种产量的限制的形式，因为操作工通常会产出超过140％的产品，但只上缴140％，而将剩下的留作他们不能超额的那些操作的“小金库”。确实，当操作工拿到有油水的工作时，他们会整个班上都“忙得屁滚尿流”，以便为接下来的日子建立起小金库。有经验的操作工在更精细的机床上可以轻易地为一周的工作建起小金库。因此在本子上登记的完成数与车间里实际的完成数之间总是有些差异的。车间的管理者更关注的是后者，记录本就随它去吧。140％的最高上限和储蓄（维持小金库）的实践是车间里每个人都认可并接受的，即使它们未得到更高管理层的赞同。
车间外的管理层还认为“使诈”的实践是不正当的，而车间里的管理层则在其中协助或默许。使诈（罗伊的措辞，在1975年的车间里已经不再流传）包括将时间从一个操作重新分配到另一个操作中，以此使操作工可以超出百分之百地最大化计算时间。计时职员于适当的时间在工卡上打孔来合作，操作工也被允许在他们自己的卡上打孔。部分是由于工作内容多样，其中有的耗时很短，我设法避免在我的工卡上打这些工作。在班次的结束时我会坐下来，算计着我在每项活中以及八小时里可用的空闲时间内完成的零件数，从而使我的收入最大化。我会记下计算出来的每个操作的开始和结束时间。没有人投诉过，不过在第一个班次中这种一致的欺诈是不大可能被允许的。14(www.xing528.com)
现在的情形比之吉尔公司如何呢？像罗伊所描述的，只有在两个工作是连续的，或者在时间上虽分开但是同一项工作的两部分时，才有可能把时间从一个操作或工作转到另一个。这样罗伊可以在完成一件工作后不打卡便开始干另一件工作。而当他打卡结束第一件工作又打卡开始第二件时，他就已经为超额开了一个头。其次，如果罗伊在一个班次上攒下了一些零件，只有在这项工作没有被他的白班搭档完成的情况下，才可能把这些零件在他的第二个班次上交。因此，当罗伊为某个特定的工作积累了一个小金库时，重要的是他要告知乔·穆察。如果可以的话，穆察就会试图避免在罗伊来上班之前结束该工作。在单个班次上的连续工作间转移时间经常可以由工头来解决，他会记下适当的变化。尽管如此，在1945年时，从有油水的工作中窃取时间正式地说是不正当的。
格斯告诉我说，年轻的工时计划员埃迪和前几天给他定一美分的价格的老家伙一样坏，如果不是更坏的话。他说埃迪抓到他的白班搭档在提前完成一个计件工作时故意不去打卡。他就把白班搭档告发了，害得白班搭档和工时职员挨了骂。
“那关他屁事。他不应该去告发白班搭档，”格斯愤怒地嚷着。
格斯继续说到一个一年前被开除的女手摇磨机操作工，一个工时计划员逮住了她在干一件活而工时卡上“打”的是另一件活。工时计划员走到女孩的机床前来给一件工作计时，结果发现那项工作已经干完了而那女孩正在干另外一件活。
斯特拉拿工时计划员没办法。她告诉我埃迪逮住玛吉在打了一件工作的卡时却在干另一件工作。玛吉被开除了。15
我在第十章中还会更多地提到工时计划员，不过这些例子确实显示出，尽管使诈在继续进行，但某些管理层次认为它是不合法的。
关于过去30年来工资率上的总体的变化我们可以说些什么呢？老资格们总是对我说“现在多轻松”，尽管这句话本身也难以构成变化的证据。固然，机床、刀具等都改进了，而这使生产更少地受制于任意的停顿，但是工资率也可能更加严格了。不过，在车间土话中的一个有趣的变化的确暗示出更轻松的工资率。罗伊描述了两种类型的工作，“有油水”和“脏活”，前者有着格外宽松的工资率而后者则有格外严格的工资率。当我在小零件部门工作时，我经常听到“有油水”这个词而从来没听到过“脏活”这个词。它的过时也许反映了有着非常严格工资率的工作数目的减少，以及用以补偿低产量的小金库的可行性。罗伊自己的产量数据与1975年的数据相比如何呢？以比率而不是美元和美分重新计算了罗伊在计件工作上的产量后，我发现在初始时期，从11月到2月，他的平均数为85％；而在第2个时期，从3月到8月，数字为120％。16在1975年的头6个月中，整个工厂的平均数约为133.5％。对于不同的部门，这个平均数从自动螺丝机与自动车床部门的142％到我工作的小零件部门的121％之间变化。小零件部门的功能是作为其他部门的劳动力储备处，因为这里的人员流动率很高、工资率出了名的严格而且这里是新人通常开始的地方。不过，在所有的部门中，这一个可能是在机床和工作类型方面与罗伊的支架厂最接近的。因而，现在的总体工资率确实更容易挣到了，但是，我在我自己的部门中的体验——我的多数观察是在此完成的——仍然与罗伊的体验有许多类同之处。17
工头在所有这些操作中的角色又是什么呢？除了工厂的高层经理外，所有人都把他视为超额游戏的促进者和仲裁者。只要操作工在超额而辅助工没有妨碍他们的进展，没有人会希望引入工头的专制干涉。对于工头来说，他们通过指出工人一直努力工作并且成功的超额，来保护自己免于受老板关于某些工作没有完成的指责。因而我们发现工头积极地协助操作工们超额，他们向操作工说明当他们自己还是操作工时学到的窍门、指出更高效的设定、帮助他们制作特别的工具、劝说检验员通过一件并不完全符合设计要求的零件等等。工头像车间里的所有其他人一样，把产量限制的两种形式认作是超额的必要部分。当操作工们完成了夜班的超额部分并决定在最后两三个小时里放松一下时，工头会力劝他们多干些：“你不想建起一个小金库吗？”不过，工头不会与方法部门相勾结，利用他们对不同工作以及工资率的信息来对付操作工，因为工资率的增加会激起敌意、鼓励偷懒、增加人员流动，而且总的来说使得工头的工作更加困难。
然而，操作工的辩护词，“你还想要什么？我已经在超额了，”确实有它的问题，尤其是当日程上有要紧工作的时候。在这种情况下，操作工得扔下手头正在做的事而在这个新工作上打卡，“全身心地投入进去”，并且最重要的是，忽略生产最高上限——尽管他们当然是不被指望上交超过140％的。在类似这样的情形下，除非工头能给出一些制裁，要不然他就得看那些可能想放松一下的操作工的脸色。因此，工头可能尝试同每个操作工建立起一种交换关系：“你关照我，我也会关照你。”操作工会同意与他们的工头合作，不过作为回报他们会期望他给以照顾，比如说准予放松几天、准许在工作时间里参加工会的会议、准许在特殊情况下早回家等等。工头可以安排的最重要的资源之一就是“双份红卡”，它可以用125％的工资率补偿非因操作工自身原因引起的工时损失。当由于机床故障或者其他偶然事件发生，使得操作工不得不花费时间等待原材料以致不能超额时，就会发放“双份红卡”。在签发红卡的过程中通常需要讨价还价；操作工必须说服工头相信他为了超额做了认真的努力从而应得到补偿。最后，如罗伊所指出的那样，人们会注意到，由工厂管理高层发布的规则，在车间里是被规避、忽视甚至推翻了的，这得益于工头出于超额利益的考虑而默许和偶尔的积极支持。
1945年时，工头和监工在促进超额方面扮演着类似的角色，尽管他们好像认为这些行为中很多是不正当的。下面这段对话揭示了史蒂夫——罗伊第二班次的监工——的矛盾心理。
我私下告诉史蒂夫我晚上超额挣了10美元。
“我只被允许挣这么多，对吗？”我问道。
史蒂夫在回答这个问题是犹豫了。“你可以干得更多，”他说着垂下了眼睛。
“不过我想还是不要了。”我坚持道。
“嗯，你不会想把它弄糟吧。”他答道。18
当工资率很严格而且没法超额时，车间的管理层在操作工与方法部门的对抗中经常是站在操作工这边的。不过操作工总是把工头视为方法部门的潜在合作者来戒备和怀疑的。对工头进行评估的主要标准是他们与工时计划员之间的关系。
像已经指出的那样，第二班次的操作工感觉，总的来说“较好的”主管是在他们的班次。他们引证了布里克斯、史库奇和约翰逊［白班的主管］与敌人——方法部门——的合谋，指出他们是“公司的人”，什么也不会为工人做，不允许在已经达到配额后磨洋工，并把操作工“赶”到那些被认为是“脏活”的计件工作上。另一方面，夜班的主管则被认为是会“为了他们的人”而和“大人物们”斗争的，尝试帮助操作工们从工时计划员那里获得更好的价格，在配额限制和磨洋工上睁只眼闭只眼，不与方法部门合作降低“有油水的”价格，并且当操作工在日班上磨时间时显出一种合意的无动于衷。19
另一个可能的变化是围绕着工头对于偷懒的态度的。的确，1945年时工头不是很乐意操作工在工资率不可能达到时的松懈，而在1975年他们趋向于把它作为一种合理的行为而接受。总的来说，联合公司的操作工看起来对于车间主管的敌意和怀疑更少，在权威的工头面前也显得更加独立。正如早先提出的，工头现在对于在他们的班次上是否完成特定工作的责任也减轻了，这一职能被计划员的在场取代了。在所有这些方面，我关于变化的说明与莱茵哈德·本迪克斯（Reinhard Bendix）、弗里德里克·泰勒、理查德·爱德华兹以及其他人描述的那些相类似，即工头的权威的缩减以及将其职能分配到更多专门的人员身上。20
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