降落伞法则二：“空降兵”不宜掌大权——这些知名企业有一个始终坚持的原则
虽然我们强调与提倡柔性管理，但目前的中国企业又确实不能离开经理人管理上的铁腕和强硬作风。企业的改革、体制的创新、文化的重塑，一切都需要铁腕来保证实施。这就造成了空降兵与企业的矛盾所在:一方面没有哪个企业欢迎空降一个铁腕的领导人;另一方面，中国现阶段需要的还是独裁型的领导人，因为只有这样的人，才能提升企业的执行力，这样的人才能治理好问题多多的企业。
对于空降兵团来说，失败的理由可能千千万万，但成功的前提是：一个外来的领导能否适应本公司的许多约定俗成的游戏规则。何经华在上任之初的这番话表明他已经十分清楚来到用友将面临的挑战，但是最终还是选择了中途退场。
由于空降兵的种种麻烦与弊端，一些企业干脆就谢绝空降兵入场。
始创于1837年的宝洁公司，把人才视为公司最宝贵的财富之一。宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。公司旗下300多个品牌中，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、玉兰油和伊卡璐等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球160多个国家及地区。在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98,000人。2002～2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。在中国同样如此，自从1988年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。其旗下的众多品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等，都已经成为中国家喻户晓的品牌。
宝洁公司作为这样一个国际性的大公司，有一个始终坚持的原则，就是绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策。宝洁只接收应届大学毕业生。在中国，宝洁90%的管理人员是从各大学校应届毕业生中招聘来的。这是基于宝洁公司“内部培养”的理念，所有员工都是从大学中刚出来，处于同一起跑线，竞争与升迁的条件是均等的。因此宝洁意识到，内部培养制度非常重要，宝洁非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力，并将这种训练制度化。
同样作为国际大型企业UPS，也有类似的特别规定。因为有内部缜密的培训和职业规划制度，在UPS很少有高层的“空降兵”出现。即使是像吴信翰这样的老员工也表示没有听说过。在台湾统一企业看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们企业的用人理念是拒绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接。这是一种企业管理时间及精力的浪费。
可见在一些公司，对空降兵并不是很欢迎。尽管这种做法见仁见智，但是告诉我们一个简单的道理那就是，空降兵面临的风险与挑战，可能比我们想象的要多得多。
白与黑：团队跳槽，接收不接收？(www.xing528.com)
《经理人》杂志“白与黑”栏目曾针对团队跳槽问题进行过一项专题讨论。
益田地产人力资源经理方焕忠认为，“团队跳槽”现象，对于企业来讲，首先应有一种包容的机制，允许有不同文化融入到企业的主流文化。从管理体制上看，招聘一个精英可以，那么招聘一个团队的精英也是好事情，应该可以接受。具体来讲，接收团队跳槽可以为企业带来如下好处：
第一，有利于建立包容的企业文化。
企业的文化从来就不是一成不变的，而是随着企业战略发展的不同阶段而变化。“跳槽团队”的人员先前往往接受知名大企业的文化培养，素质比较过硬，做事能力也比较强，而这种文化很多企业可以认同接受。企业应该通过接收这个团体，让自身变得更开放、更透明，能包容更多的人才。我们常说，一个人的胸怀有多大，他的事业就有多大，企业也是如此，应该通过接收让所有员工感觉到企业对外来的人才不管是一个人还是一个团队，都可以充分地包容，只要大家为一个共同目标去实现公司的远景规划。
反过来，即使出现问题，在组织管理上也是一个好事情。企业原有的组织和新的组织之间会有一些互补的关系。新的团队肯定有他们的特长，相信企业内部也肯定有不足的地方或近亲繁殖的现象，接受跳槽团队，通过一种文化的互补、交流，可以改进企业内部的本位主义，使企业组织的思维更健全，模式可以进一步改良。
第二，可以完善企业的内部机制。
当然，面对一个新团队的到来，不是轻轻松松就收编，而要经过充分地沟通和了解。比如他们为什么来，他们是否认同当前公司的文化，对公司传统的体制有哪些冲击，公司原有人员该怎么安置？怎么处理“一山不容二虎”等现象出现。而这些问题正好给企业一个考验自身现有管理机制的机会。
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