公司权力：走出贪权泥潭

集权：任正非有一句名言：“华为永远都实行中央集权”

每个公司在不同的阶段对高管人员有不同的要求，公司会根据这个阶段的战略发展采取不同权力策路，有时要配权享权，有时又要集权逞权，权力的游戏一切围绕公司利益的最大化，如果违背了这个规律，完全以管理者的个人喜好为转移，企业就会在某种程度上受到伤害。TCL需要开拓市场的时候，李东生是容忍万明坚的；新浪需要技术支持的时候，王志东会留在新浪，当这一时期过去后，王志东和万明坚他们就不能符合企业的需要了。不管作为企业的领导者还是追随者，都需要让自身的能力和成长符合企业不同生命周期的需要。

从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。

关于权力，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。”在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力——经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。

在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理权力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。(www.xing528.com)

我们还是来看看国美，在国美变革的消息传开后，外界关于国美人事变动的猜测就没有停止过。此前，有国美内部人士透露，国美各大区成立后，全国各地的国美分公司都面临内部人事调整，其中总监级别以上的管理人员中，50%以上将发生职务调整。调整之后，国美在全国的合同都由总部进行谈判和签署，进行资源集中；对于分部来说，销售权全部下放在大区，这样会加快一线门店的反应速度。其他权力则按照总部的授权进行下放。也就是说，总部对采购和资源集中加强管理，分部加大反应速度，二者进行有效的结合。或者换句话说，国美本次变革，管理权仍然集中在总部，下放到大区的只是部分权力，例如在当地市场，大区拥有对总部授权的某些地域性新产品的采购权以及人才、销售策略、市场开发等方面的权力。不过，重要的人事任命仍然由总部掌控。这样一收一放，国美的权力体系又进行了一次更合理的分配。正因为如此，有业内人士认为，通过国美体制与人事的频繁变动，黄光裕家族实际上强化了对国美的控制力。国美此次实行的大区管理模式，表面上看是大区的权力被加强，总部的权力被剥弱，其实不然，因为最为关键的人事权还是掌握在总部手里，各大区总经理还得由黄光裕亲自任命。

在企业集权的过程中，作为追随者要学会保全自己。公元961年夏天，宋太祖赵匡胤以“杯酒释兵权”的方式解除了“卧榻”之患，对于那些解甲归田的大将们来说，这无疑已是最好的结局。狡兔死、猎狗烹的故事在中国历史上比比皆是，在古代但凡做了追随者，要么终其一生兢兢业业，如履薄冰；要么就是被领导者所杀，或杀了领导者自己做老大。商业的历史亦复如是。我们鲜见那些自掩光芒于领导者背后的追随者，并且他们最终还能得到合理的酬答。他们中有人被不断抛弃，有人不断自行出走，也有人在自己的舞台上闪转腾挪，游刃有余。

处在集权领导下的经理人运用权力必须学会变通，人们经常把权和智联系起来，就是因为权力离不开智慧。通权达变，是成功者必备的素质之一。只有精通权变，才能将权力的资源转化成真正的力量，才能用它来应对危局，治繁理乱。做为企业的追随者，应该掌握经权之道，他们同时具有两张面孔，一张脸面对领导者保持谦敬，一张脸面对下属展露亲和。因为所处权力位置的敏感和微妙，他们亦时时自危。