在中国，董事长或者企业领袖的孤独感是与其社会影响力成正比的，不是因为他站在金字塔尖的四顾无人，而是因为他似乎总是那种“前无古人，后无来着”的个人主义英雄，不论是还在成功光环中的张瑞敏、倪润峰、张宏伟、刘氏兄弟……还是已经尝到失败滋味的胡志标、史玉柱、姜伟……他们的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。美国麻省理工学院斯隆管理学院教授埃德加·H·沙因把这种现象总结为：“一个人的生命周期被复制成了一个企业的生命周期，就会掉进是魅力型领袖的陷阱。”华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授认为，海尔管理的核心问题就是解决权力与责任的关系，通俗地讲是把合适的人放到合适的位置上。因为没有人敢判断现在有没有合适的人能接张瑞敏的班。目前权力和责任全压在他一个人身上。一个企业要靠一个团队，《水浒传》还有108条好汉，《西游记》也不是唐僧一人取经。世界上绝大多数长盛不衰的公司在海尔、长虹这个年龄，公司领袖做得最多的是创造一个能够自行进化和变革的组织，制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。虽然有时会参与一些攻城略地，但他们更愿意把交火的机会交给手下。中国公司在这个陷阱里折戟的太多了，如果现在市场所推崇的精英公司或领袖公司不能走出这个满是鲜花、喝彩和个人荣耀的陷阱，那么遭遇沈阳飞龙、中山爱多和珠海巨人的结局只是个时间问题。
授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上
有人统计过，从曾国藩门下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的三分之二。原来，曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀。等他把人才放出去，这些人争得的权力和利益，同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一，越滚越大。
分权之后必须授权，否则管理者无法有效执行权力。授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人。授权是对风险的把握，要适当合理的授权，就要有承担风险的意识和责任。授权是适当的授权，就必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚就授权，到时候再把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。中国人最善于打太极拳，其中比较高的境界是借力打力以柔克刚。但很多公司的管理者在工作中非常善于打太极拳，不管上级对他进行什么授权，他都能一层一层地把责任剥离出来再推出去，而把利益留下来，我们在授权的时候要防止这一点。(www.xing528.com)
俗话说，“士为知己者死，女为悦己者容。”善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。这样才能确保自己的管理不需要事必躬亲。美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
授权的要诀在“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。你不要苦心竭虑地想弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。
布利斯指出：现在太多的经理享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己(经理)的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。授权可以激发创造力，因为授权往往代表挑战性、自由程度、资源分配与运用、工作团队特质、管理阶层的鼓励、组织的支持。不论未来的组织形态会演化成什么样子，激励员工使他们拥有权力响应来自顾客的意见，就是未来组织必经的方向，对员工进行授权，便成为企业改造过程中必须落实的一项工作。
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