公司分权授权：有效走出人性之恶

这是一对堪称典范的特殊商业搭档：有同志加兄弟的亲密无间，也有权力界限的清楚划分。也正是这对商业搭档创造了戴尔公司非同寻常的成功：1999年至2004年，戴尔公司年均营业收入增长22.76%。今年2月份公布的年报显示，2004年戴尔公司利润达到30亿美元。

罗林斯的确没有料到年轻的戴尔会如此早地拱手让出CEO的宝座。在罗林斯担任总裁兼首席运营官期间，戴尔和罗林斯声称他们是联席CEO。然而，他们并不具有其他联席CEO在权力方面的平等。戴尔是公司创建人，同时还是董事长，而罗林斯的权力范围则不包括董事会。也正是这种主次有别的权力共享格局使戴尔公司避免了大多数实行联席CEO制公司难以避免的管理混乱和权力斗争。这种权力架构的稳定也取决于戴尔对部分权力的主动让渡以及罗林斯对权力欲望的抑制。戴尔公司内部人士表示，迈克·戴尔将公司利益置于个人利益之上，为了公司利益，他敢于与他信赖的人分享权力。

中兴也是一家分权大于集权的公司，中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。

从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。

总裁侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。(www.xing528.com)

分享权力是企业管理的基本需要。分享权力可以降低管理成本,留住核心人才,使企业做大。广州一家大型五金水电器材集团公司,5年前还是个不到10名员工的个体户。现在,他们在全国所有大中城市都有分公司,每年创造十数亿元的产值。这个企业各地分公司的负责人无一例外都是集团的股东,也无一例外都是当地人。该公司有一整套严格的“造星工程”,能帮助优秀员工成长为独当一面的高级管理人员。这个集团公司的老板很自信地说:他的团队是忠诚度最高的,因为当初没有集团公司的支持和给予的机会,各地分公司的负责人就不可能成为当地有头有脸的老板。此外,由熟悉当地情况而又具有一定当地人脉资源的人去开拓市场和管理公司,集团公司在各地建立营销网络和管理雇员的成本也大大降低。分享权力,就是这个企业飞速成长的秘诀。

虽然合理有效的分权对企业发展有重要的意义，但是并不是所有的企业都能像戴尔等公司一样可以作到分权管理。稍回顾一下那些曾经辉煌，现在却销声匿迹或早已被历史抛弃和遗忘的企业,我们就不难明白:企业的主要负责人如果高度集权,甚至失去了应有的监督和约束,企业的命运就会很危险。当年珠海巨人集团的史玉柱、广州太阳神集团的怀汉新、中山爱多的胡志标,到新近的三水健力宝集团的李经伟和张海,这几位集团企业的“一哥”个个大权独揽。他们曾经把所控制的企业带到了一个又一个高峰,同样是他们,将企业带到破产或被收购的境地。一个不可忽视的事实是,在企业由盛而衰的全过程中,他们的权力既没有适度分享,也没有有效约束和监督,因而,当发生重大决策失误时,企业很快就垮掉了。

事实上每一个企业的成功,都要历经无数次的正确决策,而失败则可能只需一次错误决策。放眼全球,我们很难找到一个既能分享权力,又能使权力有效约束和监督的企业会因决策失误而导致败亡的例子。由此可见,一旦企业主要负责人的权力过度集中,这个企业就不是一个稳健和健康的企业。胡志标曾在狱中慨叹:当初如果能顾及陈定南等股东的利益,能够与他分享一定的权力,爱多就不至于那么短命。不少企业老板的普遍心态是:企业是我的,因此企业的大权就一定是我的,分享就意昧着要分“身家”。事实上,绝大多数企业家是绝不愿意与属下高管分享权力的。其实这是一个思维模式和价值观的问题。分权不一定要分“身家”,分权是为了更好地创造机会和财富,更好地解放老板和高管们,这有什么不好?有不少老板总是抱怨他们的高管能力超群,但就是不敬业。可是,他们从不检讨自己为什么就不能把一些权力给予下属,让下属们有发挥的余地和空间。这才是问题所在。