公司权力:掌权控权，走出人性之恶

掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导

权力如果用得好，用得恰到好处，会愈来愈大，愈来愈有威力。左宗棠善于谋权、掌权，他从来都不把对手看作“拦路虎”，而是在紧张与轻松之间击败对手。所谓掌权，实际上是上司驾驭下属的一种管理行为。

掌权的前提是必须掌握足够的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的动态，就必须能获取准确充分的信息。古代没有电讯和高速的交通设施，信息的获取和掌握必须依靠人的传递。因此朱元璋采取的是广树耳目，建立情报网的办法。朱元璋是个多疑的人，又是个专权的人，他要掌握权力，又对其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下属蒙蔽。深谋远虑才能成大功。

集权就意味着强势领导。宗庆后与复旦大学EMBA学员对话时称：“没有强势领导就做不成事情。在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”娃哈哈已经成为在全国27个省市拥有70余家控股、参股公司的庞大机构。多年来，娃哈哈形成了相对集权的管理构架，全国的销售都由杭州销售总公司直接统管，财务则由总公司直接管辖。宗庆后在娃哈哈的地位由此可见一斑。

宗庆后央视《对话》中，很自信地回答：“大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”

在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的

部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成“威胁”。宗庆后在很多场合都公开推崇“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封(www.xing528.com)

建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。但是这种繁荣的形成往往不可复制，人的因素占据绝对主导地位。

比亚迪的王传福同样是掌权的高手，在电池行业，比亚迪是狼，赶走了三洋、索尼等势力强大的日本狼。在比亚迪，王传福是头狼。他有着毋庸置疑的权力，比亚迪的每一个重大决策都要他拍板，他甚至不用与其他高层商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。“我的决策有98％以上是正确的！”王传福认为。他说这话很是自信，因为他生就狼王的资本。他是电池行业的专家，他从本科、研究生到后来的事业，没有离开过电池，他是享受国务院特殊津贴的专家，在比亚迪，几乎没人比他更懂电池。

正是出于技术上的自信，王传福锐利的眼光才能一次又一次地穿透烟幕，直击机会。1993年，他从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上生产镍镉电池。买不起千万元的生产线，他干脆凭借技术，自己动手做关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势成为他日后商战无往不利的“尚方宝剑”。成立公司的当年，他成功卖出了3000万块镍镉电池。

2000年，他不顾非议，毅然投入巨资开始锂电池的研发，很快拥有了核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。进军国际市场就把价格从日本人垄断的8美元拉到2.5美元，2年时间抢到全球23%市场。镍镉电池全球第一，镍氢电池第二，锂电池第三。此后的王传福又作了一个决策，进军汽车业，造电动汽车，造世界上第一辆F1电动车。于是，他力排众议，花3亿多入主了陕西秦川汽车。

像很多国内的民营企业一样，在这个他用了７年半时间缔造的电池王国里，他是君主。他带领他的公司蒸蒸日上，让他的管理层和员工过上了好日子，他们对他的判断和决策足够信赖。王传福认为他要对他的王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。另外一家民企老板对王传福的说法不以为然：“聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！”但这样的话不会进入王传福的大脑。他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者完美结合。这体现在公司的组织架构上，就是技术和市场管理始终由王传福一人牢牢掌控。

看来，没有比这种集权更简单有效的方法了。