公司权力与人性：走出贪权的黑暗

一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人——主要是业主子女。中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品和服务的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。三是管理能力。多数家族企业把管理能力仅作为评判子女能力其他能力的补充。

从家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾，长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾，继任者的权威树立问题等等。要解决这些问题，企业应当建立继任规划，形成科学的接班人选择制度，要重视接班人的培养，注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。

继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗箱操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗,造成继任危机。如果能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。

目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业未来的长期发展却是不利的。如果不将所有权在子女之间进行平均分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系，是中小家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。(www.xing528.com)

新生代领导人面临的最大问题就是如何在企业中树立权威。老一代创业者凭借自己创建事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力形成了无人可与之匹敌的个人魅力，这一个人魅力是企业凝聚力之源，可以推动企业的有序发展。但在继任问题上，上一代创业有的个人魅力却可能掩盖新生代领导人的权威，更重要的是，新生代领导人还不得不面对元老的挑战以及员工的认可。在这种情况下，通过实际行动，尽快树立权威很有意义。方太创始人茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

“万和核心控股”模式——家族企业的另类继承

中南财经政法大学徐冰教授认为，家族企业有四种不同的分配与继承模式。一是将所有权和经营权全部继承给一个外部人；二是将经营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和经营权全部继承给一个子女；四是将经营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。这四种模式在中小家族企业中均有体现。