公司权力：探索权力磁场的方法

在中国民营企业，权力分配的模式与差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着进一步发展，一些家族企业陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何分配权力的问题，已经成为一个重要课题。

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国企如对弈

国企领导者的特殊性

中国的国有企业，脱胎于计划经济，有很强的特殊性。虽然现在企业一直处于深化改革之中，但国企文化的改造却不是一日之功，这种文化对各级管理人员影响至深，已形成了一定的思维惯性。

企业是追求利润的经济组织，管理者必须以做事为第一要务，管理者只争权不做事，企业早晚要垮掉。

国有资产宏观管理体制的构建，是政府与企业之间关系定位的反应。国企的特点在于董事长、董事不是真正意义的出资人，他们的个人利益与企业利益相分离。企业领导人员依然是“干部”，他们的权力来自上级机关的授予。一些人习惯用“政治思维”来管理经济。

获取权力是为了做事，做事就要承担相应责任，应该成为一种习惯性观念。但在一些国企权力与责任经常错位，办事效率不高，常处在被动、消极、等待状态。表面上看，这是个管理问题，实际上绝非如此简单。对于一般管理人员来说，国企与民企的管理并没有本质的不同，但两者的本质差异在于最终产权的归属上。也就是权力基础上。民企的最高领导人是老板，对企业拥有无可质疑的决定权。而国企的最高领导者，不是产权拥有者，与中层管理人员在本质上并没有区别。(www.xing528.com)

在国企的权力分配方面，在局部的地区已有了一些突破。20世纪90年代中期以来，上海的国企管理体制改革，一直走在全国的前列。深圳市经理评荐中柯聪生通过对上海市国有企业的研究认为，认为上海国有企业的管理值得借鉴。上海市政府与企业关系定位明晰，就是出资人与受资人的关系。政府以出资人身份来管理国有企业。政府与授权经营公司的关系，是委托与代理的关系。无论是出资人与受资人的关系还是委托与代理的关系，其本质是一种经济关系，是平等的契约关系。这种关系打破了国有企业原有的管理基础，国有企业的领导人真正扮演了企业领导人的角色而不是“官员”角色，实现了国有企业的市场化。

国企董事长与总经理的矛盾丛生

国有企业董事长与总经理之间经常出现矛盾，这种矛盾的产生并非偶然现象，而是有其深刻的体制根源。董事会与总经理之间职责不清，不存在天然的权力边界是最主要的原因。由于总经理只是受董事会的委托代为行使部分权力，总经理的权力来源于董事会的“授予”；而国有企业董事难以独立行使自己的董事权力。在民企和外企，董事长的权力主要在于召集和主持董事会，权力范围十分有限，但在国企却正好相反。由于国有企业的董事很多都来源于原国有企业领导层，他们原本就是董事长的下属，因此很难独立行使自己作为公司董事的权力，在很多情况下董事长基本上包揽了原本由董事会集体行使的绝大部分权力。

这样，董事会与总经理之间的权力纠葛就直接转化为董事长与总经理个人之间的矛盾和纠纷。我国《公司法》明确规定董事长为公司法定代表人，而作为法定代表人就意味着董事长必须为公司的法人行为承担个人责任，包括刑事责任。这也从另一角度促使董事长将自己当作统筹管理公司全盘业务的一把手，董事长即使想超脱于公司具体业务也放心不下，总经理自然就成为副总经理或者是车间主任。

国企的总经理，大多属于土生土长的类型，一路慢慢升上来，自然有做头把交椅的期待。这时候，就难免会出现矛盾。

国企领导班子的安排，传统的做法是国企领导人员——党委书记（副书记）、董事长（副董事长）、董事、总经理、副总经理、监事会主席、纪检书记等，一揽子由上级机关任命（或推荐）。这种任免制度，使董事会没有决定经营班子的权力。权力的来源必然影响权力的运行。总经理的权力不来自董事会的授予，当然也就没有向董事会负责的必要。总经理可以不执行董事会的决定。这就决定了董事长、董事会无法对国有资产负责。总经理没有任命副手的权力，也无法对国有资产负责。企业领导人员权力不足，责任不明，这样的管理必然是低效的。