呼叫中心数字管理技巧大揭秘

13　呼叫中心的数字管理

呼叫中心的数字管理是由安东（2001）提出的。数字管理是通过呼叫中心的状况与呼叫中心的内部测量标准和外部测量标准的综合比较来进行的，可以看做是“达标”的管理行为。

13.1　呼叫中心的内部测量标准

安东提出的内部测量标准有24个。它们分别是：

3.1.1　实际工作率

实际工作率是一个测试呼叫中心座席代表是否如所计划的那样在岗位上工作的测量标准。它的计算结果是一个百分数，等于座席代表登录系统准备回答电话的实际时间除以值班员按照计划应当回答电话的总时间，再乘100%。该标准的数据来源为ACD，所谓ACD是指自动呼叫分配系统。该系统可以反映呼叫频率、呼叫者排队等待的忍耐力、座席代表对电话的一系列操作。数值应每天报告一次，且要按周和月进行跟踪。建议的目标值为每个座席代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更多。建议管理措施为：如果座席代表实际工作率低于规定目标，应调查：座席代表是否懂得保持较高实际工作率对呼叫中心是重要的；主管可能没有对新员工进行及时指导和帮助；座席代表可能对规定有误解；缺勤率可能太高；相对于话务量可能让座席代表做其他事情太多；没有更好地利用强制管理系统软件。

13.1.2　事后处理时间

是指一次呼叫电话接听完后，座席代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。其数据来源可从ACD得到。这一标准应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。各个行业座席代表平均事后处理时间为60秒，建议目标范围是30～60秒。建议管理措施为：如果出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此一标准的标准目标，直到情况改善为止；座席代表操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整；把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的；鼓励值机员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间，如果利用界面友好、反应灵敏的软件系统，将减少整个过程的时间，提高工作效率；事后处理时间过长则表明座席代表本身有问题，需要进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他／她们解决这个问题；如果这一标准的数字上升，表明座席代表行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告；整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练，或者是程序、技术上产生了问题；如有新的座席代表的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情；对造成事后处理时间过长的把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席代表在谈话时做好信息处理，减少事后处理时间；进行追踪，看到底是谁，对之进行再培训；如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做；如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因；训练座席代表边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低；增加监听机制，帮助找到问题的原因和解决办法；训练座席代表按照必要的步骤来进行呼叫；工作屏幕显示太慢，需要调整或升级等。

13.1.3　平均放弃时间

指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。除非特殊需要，追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。其数据来源于ACD，应每日和每周都做出报告。建议目标为，全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20～60秒。建议管理措施为：等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其他呼叫中心可以选择，也可能是拨叫你们中心时老是不成功，两者都值得引起重视，并采取相应措施；检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降；在每天的呼叫高峰期安排临时座席代表来分担工作。

13.1.4　每次呼叫平均成本

它等于某段时间内呼叫中心所花的全部费用除以这段时间中呼叫中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。数据来源为ACD所做的记录，呼叫中心总成本可以从财务处得到，应该每周对此都做一次检查和计算。建议标准为，不同行业，这一标准的数字变化很大，就美国所有行业呼叫中心的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4美元；建议标准范围介于2～5美元之间。建议管理措施为：这个标准是一高水平标准，其他任何标准都会对之产生影响，所以，应深入到各个环节中去考察原因，以决定需要调整的因素是哪些；如标准数字上升，请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费（包括固定费用与可变费用）之间的关系，打入的电话数越多，如其他不变，则中心成本费用越大，但平均每次呼叫的成本较低；由IVR处理的电话的百分比越大，其他不变的情况下，则中心总费用越低，因为VRU处理的电话简短，没有业务员的介入，因此，也就避免了由此而带来的额外花费；如果呼入的电话数量急剧下降，而中心固定费用不变，则平均每一次呼入的费用将上涨，这意味着需要削减经费，可能性最大的是增减人员：非高峰期的业务员人数应当下调；或新起的高峰应雇用临时业务员；或给新业务员提供培训。很可能最近新增加了许多业务员，由于缺乏经验，他们回话的时间拖长了，从而导致了高费用。如果是这样，对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加，但这是提高他们回话速度所必须付出的；可以将成本分成直接成本和间接成本两种，更好地进行成本管理。

13.1.5　平均通话时间

指谈话时间和事后处理时间的总和。数据来源于ACD提供的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由值机座席代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。建议目标为，呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同，一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10～15分钟之间，从全行业来看，平均通话时间是8．5分钟；建议将这一标准的目标定在3～10分钟之间，并还可加减15%。建议管理措施为：画一个曲线图，让图中的曲线界面清晰；要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况；时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高；对座席代表进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训；确定排班中的座席代表是否满足要求；确定给座席代表提供的资料是否充分；是否计划的实际工作率较低；通过与座席代表谈话和监听谈话录音，了解超越目标值范围的原因；训练座席代表在处理完业务后机智地结束谈话；提供服务和产品的详尽培训；提供座席代表在数据库中迅速查找信息的培训；座席代表相互听取对方的谈话，以便找到保证实现计划目标的办法；保证系统可以及时提供准确的信息；保证交换技术不会发生转换错误；消除各部门间联系不畅的情况。

13.1.6　平均持线时间

它指的是呼叫中心座席代表让顾客在线上等待的平均时间。数据来源是ACD提供的每一座席代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一标准，并每周、每月进行一次管理上的考察。建议目标为，美国呼叫中心全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20～60秒之间。建议管理措施为：过长的持线时间表明座席代表不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法，而以下几个因素可能是造成这种现象的原因：所需信息座席代表可能涉及不到；训练不够，座席代表不懂如何得到所需资料；系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息；一线座席代表无权接近有关资料；这一标准对于中心主管、经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪；此标准难以掌握，因为座席代表喜欢用头戴受送话器上的哑键而不喜欢用话机；管理上应注意持线等待时间的上升意味着座席代表行为或呼叫者需求有所改变；可以选择性地监听座席代表谈话，调查持线等待时间为什么上升；对座席代表进行针对性的新的培训；防止座席代表为了避免与客户无话可说而使用持线等待键，培训座席代表处理无话可说的方法；确认是否座席代表不能一边说话，一边很好地运用键盘，如果是，对此应进行培训；屏幕上弹出或座席代表从其他方面得到信息的途径可能不太正常；通讯或信息流方面的其他原因；座席代表所需要的资料不充分。

13.1.7　平均振铃次数

指顾客听到回话之前电话铃振响的平均次数，不论这个电话是由座席代表，还是IVR回的。数据资料由ACD收集的。应该每天都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。建议目标为，呼叫中心行业平均次数是2～3次，建议2～4次。建议管理措施为：平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此，应该经过讨论来确定次数；只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义；如果座席代表可以自己决定何时摘机，应确保他们知道呼叫中心的统一振铃次数目标值。

13.1.8　平均排队时间

它指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张贴公布给全体员工们看。建议目标为，呼叫中心全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30～90秒钟之间。建议管理措施为：可能在实行一些新的方法，需要座席代表掌握；或者政策上有什么新的变化，需要座席代表用更多的时间来熟悉和处理业务；可能安排了太多的没有经验的座席代表值机；可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫；可能要利用CTI将某些工作机械化；许多呼叫中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式；排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式；排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因；在呼叫高峰时考虑增加临时座席代表；根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成；按呼叫类型报告排队时间，使座席代表看到问题所在，促使他们合作去解决问题；呼叫量不够，可以用其他时间处理履约、回信、调查分析等；利用网上回复使得排队时间降低；说明排队时间的重要性和对其他指标的影响；提高回话速度减少排队时间；将业绩与奖金挂钩，降低排队时间；看呼叫电话是否被ACD挂起；利用语音自动应答服务降低排队时间；告诉呼叫者的等待时间或何时再打来。

13.1.9　平均应答速度

它指总排队时间除以所回答的总电话数的值。数据来源于ACD。应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。建议目标为20秒钟之内。建议管理措施为：平均应答速度过高意味着事后处理时间超出了目标规定、持线时间比预期的要高、呼叫量的预测不准确、计划实际工作率不够，对这些应采取分别的应对管理措施。

13.1.10　平均交谈时间

它指呼叫者与座席代表联系后交谈的平均时间长度。数据由ACD、座席代表、业务小组或呼叫中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果座席代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一标准对于管理用处更大。个人和小组的业务表现可能是一些很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。要是这样的话，有些座席代表就需要再培训一下解释技巧，以便他／她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。建议目标为行业平均交谈时间为330秒；对技术支持型呼叫中心而言，是6～10分钟；建议交谈时间的努力目标应以270～360秒。建议管理措施为：交谈时间的变化意味着值机座席代表或者呼叫者行为的变化，监听能够找出变化的原因，并确定解决办法；呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度；谈话时间可随座席代表的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同；不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一特点也很重要；一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了；谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变；特别长或特别短的谈话（依据平均值）应该查出其中的原因；培训如何结束电话，边用电话边使用键盘，更快地找到资料；新业务推出前要培训好。

13.1.11　每小时平均呼叫次数

它指每个座席代表每小时接待呼叫的平均次数，等于一个交接班中，座席代表接听的电话总数除以他／她接入电话系统后的总时数。数据来自于ACD。应由座席代表每天报告一次。建议目标为，在技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时5次；在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达每小时100次。建议管理措施为：很久以来，每小时平均呼叫次数是衡量座席代表业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的座席代表从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，主要原因是片面强调小时数可能导致服务品质低劣；座席代表可能会想办法欺骗计算机系统来增加他们的小时数；随着呼叫量的变化、技术的改进，一个座席代表的电话呼叫量再不能得到保证，这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。

13.1.12　监听分值

它指由质量保证专家对值机座席代表的回话质量所做的等级评价。建议目标值70～100分。数据来源为监听评估结果。座席代表每个月可以被监听2～4次。建议管理措施为：将这种评价方式持之以恒；座席代表应该完整地了解评分方法；如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与座席代表实际表现比较时可以参考，并比较不同监听结果的差异。

13.1.13　占线率

它等于通话时间、持线时间两者的和与通话时间、持线时间、闲置时间三者的和的商乘以100%，数据来自ACD。报表计算应按班组和座席代表加以平均。建议目标为：90%～100%。建议管理措施为：改进业务培训；改进业务监管；提高座席代表的话务水平。

13.1.14　呼叫放弃率

呼叫放弃率是放指放弃电话数与全部接通电话数的比率。一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在值机座席代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话，数据来自ACD。报告应该每日、每周和每月都作。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。建议目标为，呼叫中心行业放弃率为3%，建议在3%～5%之间。建议管理措施为：解决平均等待的时间可能过长；预测的准确度可能过低；因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长；排队等候的时间难以忍受；尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中；考虑用超人员服务对付超量呼叫；一天多次将放弃率张贴出来，让座席代表们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降；因为客户电话可能打得过长（即平均通话时间上升），座席代表人手不够，造成线路堵塞；一段时间内看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化；放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1～5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题；呼叫者放弃呼叫意味着座席代表人数可能不能匹敌呼叫量；仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助确定是否需要安置新的人手；放弃呼叫与等待（或排队）时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化；座席代表实际工作率不能得到保证；座席代表没有签约或者聊天等；客户打的电话时间过长；服务系统的障碍。

13.1.15　座席代表利用率

它等于通话时间与持线等待时间的和与座席代表操作时间的商乘100%。数据来自ACD。建议目标值为90%～100%。建议管理措施为：这个指标可以确定处理呼叫座席代表占所有登录座席代表的百分比；如果座席代表利用率较低，则说明座席代表呼叫以外的工作太多。

13.1.16　出勤率

它指一个呼叫中心实际工作的人数除以计划工作的人数乘100%。数据来源职员上工自动登记制度或办公室登记或打卡记录。建议目标为：95%。建议管理措施为：如果出勤率较低，应该检查制度和激励机制；确定出勤率低的原因；与缺席座席代表谈话，了解所存在的私人问题。

13.1.17　忙音率

它指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分比。数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。呼叫中心全行业忙音率为1%；建议目标范围控制在0～1%之间。建议管理措施为：将超量电话分流给另一服务机构；增加全时或是临时的座席代表；如果排队、谈话、持线等待的时间都增加了，则应该让员工们再进行一些培训；大多数电话服务商都有实时报告装置，在一定时段（30天）内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测值机座席代表的有效利用率；许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拨号而使忙音正常化，建议调查受阻客户，使中心的损失定量化；解决忙音带来零售业中公司产品的退回；注意当不值得让呼叫者留下电话号码后再由呼叫中心回呼时，有些电话运营商允许有意设置忙音信号；当存放回拨号码的队列已经饱和或呼叫者的电话已经放在座席代表的回拨电话队列中时，可以使用忙音。

13.1.18　一次性解决问题的呼叫率

它指不需要呼叫者再呼、也不需要座席代表回呼一次电话就将问题解决了的电话的百分数。数据在ACD可用编码的形式于呼后处理的过程中产生。座席代表和中心都应该每日报告一次。呼叫中心行业此指标平均百分比为85%，建议目标范围在85%～100%之间。建议管理措施为：此指标数字的下降需要及时处理，解决方案需要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度；对顾客要求回呼的请求，应授予座席代表做出是否回呼的决定的权力；如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因；针对性地培训，提高业务和话务水平；与座席代表一起确定问题解决方案。

13.1.19　队列放置率

它是列入排队名单的电话数量除以呼叫中心所接到的所有电话的数量再乘以100%。数据由ACD得到。应该每周计算和检查一次。呼叫中心全行业15%的电话是被置入队列中的，建议目标范围为10%～20%。建议管理措施为：要检查增加的座席代表是全时的、临时的，还是外包的；这一标准数值的上升可能引起电话成本的增加，所以，要调查之所以如此的根本原因，并采取针对性的培训和其他措施。

13.1.20　呼叫转接率

它是由值机座席代表转给其他人员接听的电话的百分比，数据来源于ACD。对此应每天、每周和每月都进行报告，并附带上座席代表的反馈信息，这些反馈信息至少一个月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。呼叫中心全行业这一指标平均百分数是3%。建议目标为1%，每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。建议管理措施为：如果座席代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使座席代表有能力回答呼叫者的问题；如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用；不通知客户就盲目转接常常意味着呼叫者需要重新向座席代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响；从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则；有些呼叫中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是，有些座席代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法；转接的电话太多意味着有问题，或者是顾客弄迷了，或者是座席代表缺少应有的资料；电话转接过多将耗费成本，成立一个由座席代表和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题；让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案；注意这个指标将依赖座席代表的个人水平，应该以讨论、培训等方式解决这一问题；对没有或较少转接的座席代表进行表扬，创造一个学习性团队；通过监听和加强监听来解决问题；通过培训确保一个呼叫只能被转接一次就可以解决问题。

13.1.21　已复电话百分比

它等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100%，数据可由ACD提供，每日报告一次。建议目标为98%。建议管理措施为：这是表明座席代表业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性，但能表明系统中所存在的问题；可反映出所有其标准的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便；接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期；提供客户要求的线路可能太低；对电话量的估计不够；业务不熟练的座席代表可能太多；内部分流渠道不够充分；考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话；考虑增添临时座席代表来应付超量电话流；可能在预测时不正确地运用了历史记录；可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好；可能是季节性波动的缘故；可能座席代表没有严格遵守有关规定。

13.1.22　服务水平

它是指回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100%。这里的X秒钟是行业建议目标值，在呼叫中心全行业通行的目标值是80%的电话要在20秒前给以应答。数据从ACD得到。建议管理措施为：如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少，或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的座席代表太多，要进行合理的调整；如果服务水平低于目标，那么要找问题的原因；问题产生的可能是电话呼叫量预测不准确，座席代表实际工作率太低，监管人员对工作的先后顺序安排得不好，对过去的资料以及其他有用的数据、指标参阅得不够；休息时间安排不当，要重新调整。

13.1.23　总呼叫数

它指打入呼叫中心的电话总数，包括占线的、中途放弃的和已经答复的电话数。数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查报告。这个指标主要用来确定其他标准，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。建议管理措施为：寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况：总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映；分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量；如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因；但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外；公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量；打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制；预测到呼叫类型上的变化，并作出及时有效地调整与安排；加强监听有助于发现变化的原因，确定话务量增加是否是重复打进的电话增多，并采取措施使之减少；确认是否是由于竞争对手原因增加的话务量，并采取相应对策。

13.1.24　座席代表流动率

它是指一月、一季或一年中离开呼叫中心的座席代表人数在全时工作总人数中的百分比。这一标准的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。呼叫中心全行业平均辞职率为年25%，建议目标为年15%～30%之间。建议管理措施为：报酬是座席代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以致工作场所被座席代表形容为“发泄不满的工作室”；找到辞职增加的真正原因，并克服之；注意在美国一个呼叫中心用于招聘、选择、培训和储备一个新座席代表的费用大约是7000美元，所以，座席代表辞职是呼叫中心费用中最主要的一项；有些辞职有益，辞职率太低意味着座席代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神；收集并分析座席代表辞职资料，让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职座席代表作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助采取改正措施。这样，在新的更好的座席代表到来之前就有了一个更好的工作环境。

13.2　呼叫中心的外部测量标准

安东（2001）提出的外部测量标准有3个。它们分别是接近和进入呼叫中心的便利程度，与座席代表交流的轻松程度，座席代表解答问题和提供解决方案的能力。其中，客户对接近和进入呼叫中心的便利程度的决定因素是铃响的次数、排队的时间、持线等待的时间、转接次数；客户对与座席代表交流的轻松程度的决定因素是回答电话的快慢、对呼叫者处境的关心程度、对呼叫者问题的理解、口齿是否清晰；客户对座席代表解答问题和提供解决方案的能力感觉的决定因素是否回答全面、准确、公正。外部测量标准等于客户满意度的测量，可以参照下面的呼叫中心客户满意度调查范例：

（1）您认为您的问题在这次电话服务中被回答或是被解决了吗？请回答“是”或者“不是”。

请针对以下几个问题，给我们的呼叫中心座席代表打分，采取10分制，10分为最好，1分为最差。

（2）能快速领会您的问题。

（3）回答问题时表现出对您的关心。

（4）口齿清晰。

（5）充分地了解我们的产品或服务。

（6）回答全面。

（7）在回答问题和提出解决方案时充满自信。

（8）给了您明确的选择。

（9）尽快完成了与您的通话。

（10）总体看，您对这次电话服务还满意吗？请按10分制打分，10分为最高分，1分为最低分。

（11）经过与我们座席代表的交谈，您以后还会继续使用我们的服务吗？

（12）将来，您是否会向您的亲朋好友推荐我们公司？(www.xing528.com)

感谢您给了我们这样的机会。您的意见将有助于我们将来向您提供更优质的服务。

13.3　内部测量标准与外部测量标准的综合

呼叫中心的内部测量标准和外部测量标准之间有一定的联系，如内部测量标准的实际铃响的次数对应外部测量标准的对铃响次数的感觉，实际排队时间对应对排队时间的感觉，实际持线等待时间对应对排队长度的感觉，实际转接次数对应着对转接必要性的感觉和对座席代表产品知识全面准确与否的感觉，实际谈话时间对应着座席代表是否与客户谈了足够的时间，忙音率、电话放弃率、电话放弃时间、平均事后处理时间对应着影响客户满意度和服务品质的要素。

对于呼叫中心的数字管理不能仅局限于单独内部测量标准或外部测量标准的管理，应该将两者结合起来，并且要注意确定最佳呼叫中心基准、分析全行业的平均值和借鉴呼叫中心管理者经验来提高呼叫中心的数字管理水平。必须指出的是安东的数字标准是美国标准，在中国有些应修改，如通话成本等，有些则可以采用，并且内部标准有些多，简化为10个以内指标为一种选择。

13.4　可供选择的新的数字管理指标体系

对安东的呼叫中心数字管理的研究值得充分肯定，但是有些内部测量标准指标过多，有些指标重叠，外部测量指标的重要性没有特别强调地放在首位和忽视了呼叫中心其他一些比较重要内容三个不足。我们在此基础上针对他研究的三个缺陷加以改进，提出一种新的可供选择的呼叫中心数字管理指标体系。

（1）我们强调的第一个指标是呼叫中心的客户忠诚度。这充分体现了我们对呼叫中心客户为中心管理的要求。对客户忠诚度和满意度的调查可以根据情况进行选择性安排。但是，对于客户忠诚度的调查优先于客户满意度的调查。这是考虑到管理研究表明客户忠诚度比客户满意度更为重要。

（2）我们选择的第二个指标是呼叫中心的语言水平。这是考虑到语言管理在呼叫中心中的重要性而设置的。

（3）我们选择的8个指标为平均响应速度、平均通话时间、平均挂机后处理时间、平均放弃率、电话转接比例、总呼叫数、监听分值、每个座席平均成本／收益。

案例：华呼呼叫中心管理系统的数字管理

呼叫中心管理的重要性

根据TCS管理集团的调查，在一个典型的呼叫中心只有5%的成本是花在技术上的，全部运营费用的95%以上用于支付工资、网络成本和日常项目开支，因此，如何实现高效率的呼叫中心运营管理，对降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高生产力至关重要。

呼叫中心管理系统通过实时收集ACD设备中的中继、队列、座席、路由等各类信息，同时，进行历史数据保存和统计分析，帮助管理人员实时监视和监督系统运行效率和业务代表的工作质量、预测通信资源需求、进行劳动力资源的预测和排班、制定有效的路由策略。

华呼呼叫中心管理系统CCM是华呼公司专为呼叫中心运营管理需要而提供的专业化管理工具，华呼公司针对北电Meridian 1排队机开发的CCM系统已成功服务于北京HP呼叫中心，以下介绍的华呼CCM系统将主要针对北电Meridian 1排队机，基于其他排队机的呼叫中心管理系统，我们将另外介绍。

华呼CCM系统的目标

（1）更少的客户排队等待时间和更快捷的服务

（2）更低的通信资源开支

（3）座席数量需求的预测和排班

（4）多技能座席的预测和排班

（5）混合呼入呼出排班

（6）呼叫处理流程优化

（7）客户服务水平目标的保证

（8）系统的运营效率和座席的工作质量监督

图13.1　华呼CCM系统结构

华呼CCM系统不需要Meridian Link，直接通过交换机管理串口采用HSL（High－Speed Link）和LML（Load Management Link）链路协议实现与Meridian 1交换机连接；实时收集ACD座席、队列、中继等状态信息，提供实时监控和告警；保存各类历史呼叫数据，提供多种统计分析手段；提供ACD有关参数的实时和预定配置管理功能；支持北电MQA （Multiple Queue Assignment）技能路由功能，使座席可同时登录到5个ACD队列，在交换机内部实现技能路由；对各类数据分析以表格、直方图、饼图等方式进行直观显示并可进行打印，以及提供多样的告警提示。

华呼CCM系统的组成和功能

（1）呼叫监控

实时监控所ACD－DN、CDN、座席的工作状态变化和服务等级变化，提供瞬间统计数据和实时统计数据，并对这些实时数据进行报表显示和多种图形显示，并设置颜色、闪烁、发声、弹出提示窗口等多种告警方式，帮助班长和管理人员了解问题并采取紧急措施，有效地提高系统运行效率和业务代表的工作效率和服务水平。

●队列监控

ACD－DN队列监控

CDN队列监控

超时溢出应答监控

●座席监控

基于Position ID的座席监控

基于ACD－DN的座席监控

（2）呼叫统计分析

实时收集ACD设备中各个对象的实时状态信息并保存该信息，提供各对象在过去半小时内、一小时内、一天内、一星期内、一个月内、一个季度内、一年内或特定时间内的详细报表和摘要报表，并可进行报表和图形显示，帮助管理人员进行针对性的决策和管理，如服务质量监督、话务量预测、业务代表排班、路由策略调整等，从而有效地帮助企业增强生产效率、控制支出、预测未来需要，并且策划今后呼叫中心的运营，实现为客户提供更好的客户服务。

●ACD－DN统计报表

ACD－Dn运行统计报表

ACD－Dn应答延迟统计报表

ACD－Dn放弃延迟统计报表

ACD－DN座席工作统计报表

●座席统计报表

基于ACD－DN的座席工作统计报表

座席在不同监督员里的工作统计报表

监督员里不同座席的工作统计报表

●中继统计报表

基于中继的ACD－DN路由统计报表

基于ACD－DN的中继路由统计报表

●DNIS统计报表

●Activity Code统计报表

基于Activity Code的ACD－DN上的交易统计报表

基于ACD－DN的Activity Code上的交易统计报表

●RAN路由统计报表

●CDN统计报表

CDN运行统计报表

应答前的CDN延迟统计报表

放弃前的CDN延迟统计报表

CDN呼叫在ACD－DN中的应答统计报表

●汇总统计报表

（3）MQA技能路由功能

北电MQA（Multiple Queue Assignment）提供交换机内部技能路由功能，管理人员可根据呼叫中心业务需要，实时调整技能等级和技能组分配，非常适合呼叫中心灵活多变的业务开展需要，并且操作简单（座席只要在话机上登录就可改变技能等级和技能分配）。华呼CCM支持Meridian 1交换机实现MQA功能，从而使一个座席可同时登录到5个ACDDN（技能组），并可分别指定在每个ACD－DN中的技能等级（最多可指定48个技能等级），相应的监督员（supervisors）；同时，还具有“Follow me"功能，当话务员使用Agent ID在任意一部话机（phone set）登录时，该话务员的虚拟分机号也同时自动指定到该话机上。

（4）ACD参数配置

华呼CCM允许管理人员适时或预先修改呼叫中心的系统配置，管理人员无需学习一系列按顺序执行的复杂的LD命令，就可进行ACD系统配置。主要配置管理内容：座席的分配和参数设置、CDN参数设置、内部溢出门限设置、内部溢出和外部溢出目标设置、录音通知设置、夜服设置、中继分配设置等。